Khóa luận tốt nghiệp sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh phú xuân

Khóa luận phân tích tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam.

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Xuân
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• PHẦN I: MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 4.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 4.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 4.2.2.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)
• 4.2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha
• 4.2.2.3. Phân tích hồi quy tương quan
• 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Triển khai chiến lược
• 1.3.2. Đo lường hiệu quả
• 1.3.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.3.4. Nhược điểm
• 1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.1.1. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.1.2. Tổ chức nhân sự
• 2.1.1.3. Định hướng phát triển
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3.1. Trọng số các khía cạnh
• 2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 2.3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.3. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 2.3.4. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 2.3.5. Quy trình đánh giá
• 2.3.6. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 2.4.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.4.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 2.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 2.4.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 2.4.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 2.4.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 2.4.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 2.4.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 2.4.4.6. Tự tương quan
• 2.4.5. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung
• 2.4.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 2.4.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 2.4.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 2.4.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 2.4.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 2.4.11. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 2.5. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Hiệu Quả Công Việc

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức đánh giá và cải thiện hiệu quả công việc. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, việc áp dụng BSC đã mang lại nhiều lợi ích trong việc quản lý và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích tác động của BSC đến hiệu quả công việc tại ngân hàng.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả công việc dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi khía cạnh này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tổng thể hiệu suất của tổ chức.

1.2. Lợi Ích Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng

Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng xác định rõ mục tiêu chiến lược, cải thiện quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Điều này không chỉ tăng cường hiệu quả công việc mà còn tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Khi Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai nó tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng gặp phải một số thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Đo Lường Hiệu Suất

Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) phù hợp. Nếu không có các chỉ số rõ ràng, việc đánh giá hiệu suất sẽ trở nên khó khăn.

2.2. Sự Chưa Nhất Quán Trong Nhận Thức

Nhận thức về BSC trong đội ngũ nhân viên còn chưa đồng nhất. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng bộ và ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc.

III. Phương Pháp Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Qua Thẻ Điểm Cân Bằng

Để đánh giá hiệu quả công việc qua BSC, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Những phương pháp này sẽ giúp xác định rõ ràng tác động của BSC đến hiệu suất làm việc.

3.1. Phương Pháp Nghiên Cứu Định Tính

Nghiên cứu định tính sẽ giúp thu thập ý kiến từ nhân viên về cách thức BSC ảnh hưởng đến công việc của họ. Phỏng vấn và khảo sát sẽ được thực hiện để thu thập dữ liệu.

3.2. Phương Pháp Nghiên Cứu Định Lượng

Nghiên cứu định lượng sẽ sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ đội ngũ nhân viên. Dữ liệu này sẽ được phân tích để đánh giá mức độ ảnh hưởng của BSC đến hiệu quả công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng

Việc áp dụng BSC tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã cho thấy những kết quả tích cực. Các chỉ số hiệu suất được cải thiện rõ rệt, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Việc Áp Dụng BSC

Ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng trong hiệu suất làm việc của nhân viên, nhờ vào việc áp dụng BSC. Các chỉ số tài chính và khách hàng đều có sự cải thiện đáng kể.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Quá trình triển khai BSC đã mang lại nhiều bài học quý giá cho ngân hàng. Việc lắng nghe ý kiến nhân viên và điều chỉnh các chỉ số đo lường là rất cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả công việc.

V. Kết Luận Về Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Hiệu Quả Công Việc

Tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam là rất rõ ràng. BSC không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

5.1. Tương Lai Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng

Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh BSC để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Thiện

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo BSC, bao gồm việc đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình làm việc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sau hơn 30 năm đổi mới, các doanh nghiệp tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính dồi dào, kinh nghiệm quản trị lâu năm và lực lượng lao động chuyên môn cao. Để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi tổ chức cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, đồng thời thiết lập hệ thống quản lý nhằm đảm bảo mọi hoạt động vận hành không đi chệch khỏi định hướng đã đề ra. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), do Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu năm 1992, là một trong những công cụ quản lý chiến lược được áp dụng rộng rãi trên thế giới nhằm chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên cả phương diện tài chính lẫn phi tài chính.

Trong hệ thống tài chính - ngân hàng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) giữ vai trò là một định chế tài chính chủ lực. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân (BIDV Phú Xuân), công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên đã được triển khai thông qua hệ thống BSC. Tuy nhiên, tính đến thời điểm nghiên cứu (năm 2019 - đầu năm 2020), hệ thống này mới chỉ được vận hành tại chi nhánh hơn 1 năm, dẫn đến một số bất cập, vướng mắc trong việc phối hợp giữa các chỉ tiêu đo lường và hiệu quả thực tế của người lao động. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Cái Trịnh Minh Quốc đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực nhằm phân tích sự ảnh hưởng của công tác đánh giá theo BSC đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả thực hiện công việc trong tổ chức.
2. Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác áp dụng Thẻ điểm cân bằng, từ đó xác định mức độ tác động của các khía cạnh BSC đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại BIDV Phú Xuân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Phú Xuân.
• Đối tượng điều tra khảo sát: Đội ngũ cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại BIDV Phú Xuân.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân, địa chỉ tại số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn và khảo sát trực tiếp đội ngũ nhân viên từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019 (trong đó đợt phát phiếu điều tra tập trung diễn ra từ ngày 01/11/2019 đến ngày 10/11/2019).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận kết hợp nền tảng lý thuyết quản trị hiệu suất hiện đại và các phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng để giải quyết mục tiêu đề ra.

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết nền tảng về Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1992, 1996, 2004), định nghĩa của Atkinson (1999), Niven (2010) và tài liệu hướng dẫn áp dụng của Nhà xuất bản Hồng Đức (2018). Theo đó, BSC vận hành đồng thời với vai trò là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản trị chiến lược dựa trên mối quan hệ nhân quả giữa 4 viễn cảnh cốt lõi:

• Khía cạnh Tài chính: Phản ánh hiệu quả kinh tế kỳ vọng từ chiến lược thông qua các chỉ số tăng trưởng doanh thu, kiểm soát chi phí, lợi nhuận và thị phần (ROI, ROA, ROS, ROE, EVA).
• Khía cạnh Khách hàng: Đo lường các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ, mối quan hệ và hình ảnh thương hiệu nhằm nâng cao sự hài lòng, thu hút và giữ chân khách hàng mục tiêu.
• Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: Tập trung vào chuỗi giá trị nội tại gồm đổi mới sản phẩm/dịch vụ, quản lý vận hành và dịch vụ sau bán hàng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.
• Khía cạnh Học hỏi và phát triển: Đo lường các yếu tố nền tảng về năng lực nhân viên, hệ thống thông tin dữ liệu và động lực làm việc của người lao động.

Bên cạnh 4 viễn cảnh truyền thống, tác giả kế thừa mô hình nghiên cứu của Jane Wanjiru Mumbi (2014, Đại học Nairobi), nghiên cứu của Nyangayo S. Adhiambo (2014) tại các ngân hàng Kenya, kết hợp với các công trình nghiên cứu trong nước của Trần Văn Tùng (2017), Trần Thanh Hữu (2017) để bổ sung yếu tố "Nhận thức về BSC" vào mô hình nghiên cứu.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc:

• Các biến độc lập: (1) Khía cạnh Tài chính (ký hiệu: TC, gồm 4 biến quan sát TC1 - TC4); (2) Khía cạnh Khách hàng (ký hiệu: KH, gồm 3 biến quan sát KH1 - KH3); (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (ký hiệu: QL, gồm 5 biến quan sát QL1 - QL5); (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển (ký hiệu: HH, gồm 4 biến quan sát HH1 - HH4); (5) Nhận thức về BSC (ký hiệu: NT, gồm 5 biến quan sát NT1 - NT5).
• Biến phụ thuộc: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên (ký hiệu: Y).
• 5 giả thuyết nghiên cứu được thiết lập (H1, H2, H3, H4, H5), giả định rằng cả 5 yếu tố trên đều có tác động tích cực đến năng suất và kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BIDV Phú Xuân.

Nhóm biến	Mã hóa	Nội dung biến quan sát cụ thể	Nguồn tham khảo
Khía cạnh Tài chính	TC1 TC2 TC3 TC4	Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí quản lý Tăng trưởng thị phần Quản lý dòng tiền	Jane W. Mumbi (2014)
Khía cạnh Khách hàng	KH1 KH2 KH3	Tăng cường lòng trung thành của khách hàng Tăng cường sự hài lòng của khách hàng Gia tăng thêm khách hàng mới	Trần Văn Tùng (2017)
Quy trình quản lý nội bộ	QL1 QL2 QL3 QL4 QL5	Áp dụng và giải quyết hiệu quả các vấn đề Tận dụng công nghệ hiện có và mới Quản lý rủi ro Vận hành hệ thống và thủ tục hiệu quả Quản lý dữ liệu	Jane W. Mumbi (2014)
Học hỏi và phát triển	HH1 HH2 HH3 HH4	Phát triển văn hóa doanh nghiệp Cải thiện và quản lý hiệu suất Cải thiện các kỹ năng Nâng cao khả năng lãnh đạo	Jane W. Mumbi (2014)
Nhận thức về BSC	NT1 NT2 NT3 NT4 NT5	Thu thập và báo cáo dữ liệu có hiệu quả BSC là hệ thống đo lường thông dụng Cấu trúc đánh giá hiệu quả Kế hoạch đặt ra phù hợp với thực tế Nhận được sự hướng dẫn và chỉ đạo chuyên nghiệp	Nyangayo S. Adhiambo (2014)

Phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp:

• Phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu các văn bản pháp lý, quy định nội bộ, báo cáo tài chính, quyết định mô hình tổ chức (Quyết định số 9866/BIDV-TCCB ngày 30/11/2016 của BIDV); tiến hành phỏng vấn thử nghiệm giảng viên hướng dẫn và 5 cán bộ nhân viên tại chi nhánh nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: Khảo sát toàn bộ cán bộ công nhân viên tại chi nhánh thông qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý/Rất không tốt đến 5 = Hoàn toàn đồng ý/Rất tốt).
• Kỹ thuật xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi làm sạch được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel 2013 với các thủ tục:
  1. Thống kê mô tả (Frequencies) để phân tích đặc điểm nhân khẩu học của mẫu điều tra (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác).
  2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn chấp nhận: Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$).
  3. Phân tích hệ số tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến.
  4. Phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter với phương trình: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + e$. Mức độ giải thích của mô hình được đánh giá qua $R^2$ điều chỉnh, kiểm định sự phù hợp bằng ANOVA ($Sig. < 0,05$), kiểm định hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson và kiểm tra phân phối chuẩn phần dư.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và kết quả thực hiện công việc

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết về BSC, lịch sử hình thành từ nghiên cứu năm 1990 của Nolan Norton do Robert S. Kaplan và David P. Norton chủ trì, xuất bản lần đầu năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review. Tác giả phân tích cấu trúc của BSC gồm 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả tương hỗ chặt chẽ: học hỏi phát triển là nền tảng thúc đẩy cải tiến quy trình nội bộ; quy trình nội bộ hoàn thiện giúp nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng; khách hàng hài lòng sẽ đem lại kết quả tài chính bền vững.

Chương này cũng phân tích 4 rào cản lớn trong việc thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp: rào cản tầm nhìn (nhân viên không hiểu chiến lược), rào cản con người (hệ thống đãi ngộ không gắn liền với mục tiêu dài hạn), rào cản nguồn lực (khoảng 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược), và rào cản quản lý (các cuộc họp quản lý thiên về con số quá khứ hơn là định hướng chiến lược). Ngoài ra, tác giả làm rõ vai trò của các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) theo quan điểm của Parmenter (2015), tiêu chuẩn lựa chọn KPIs (tính liên kết chiến lược, khả năng truy cập dữ liệu, tính định lượng, dễ hiểu, đối trọng và tính phù hợp). Chương 1 tổng kết các bài học ứng dụng BSC trên thế giới (Fortune 500, Walt Disney, UPS, Siemens, Hilton) và tại Việt Nam (theo Vietnam Report có 68% doanh nghiệp VNR500 áp dụng các công cụ đo lường chiến lược, tiêu biểu như ACB, FPT, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn), đồng thời phân tích các nghiên cứu thực nghiệm liên quan làm căn cứ xác lập mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm biến quan sát.

Chương 2: Sự tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Chương 2 trình bày quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và thực trạng sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực tại BIDV Phú Xuân từ khi thành lập ngày 14/05/2015 đến năm 2018. Đồng thời, chương này phân tích thực tế triển khai hệ thống BSC, quy trình đánh giá kết quả công việc và tiến hành phân tích định lượng dữ liệu khảo sát nhân viên.

Về hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018, số liệu từ phòng Quản lý nội bộ cho thấy chi nhánh có sự tăng trưởng nhanh chóng sau khi thành lập:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2016 (Tỷ đồng)	Năm 2017 (Tỷ đồng)	Năm 2018 (Tỷ đồng)	So sánh 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (%)
Tổng thu nhập	104,42	294,09	366,62	+181,64%	+24,66%
- Thu nhập từ cho vay	66,70	225,74	277,39	+238,44%	+22,88%
- Thu nhập nội bộ hệ thống	35,08	63,74	82,96	+81,70%	+30,15%
- Thu từ phí dịch vụ	1,92	3,92	5,15	+104,17%	+31,38%
Tổng chi phí	100,26	261,86	315,27	+161,18%	+20,40%
- Chi phí nội bộ hệ thống	57,34	189,41	212,55	+230,33%	+12,22%
- Chi trả lãi tiền gửi, tiền vay	21,36	36,02	60,90	+68,63%	+69,07%
- Chi phí quản lý	15,66	18,90	23,84	+20,69%	+26,14%
Lợi nhuận trước thuế	4,03	28,10	51,33	+597,27%	+82,67%

Về nguồn nhân lực, chi nhánh duy trì quy mô lao động tương đối trẻ và có trình độ học vấn cao:

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2016 (Người)	Năm 2017 (Người)	Năm 2018 (Người)	Cơ cấu 2018 (%)
Tổng số lao động	46	47	56	100,0%
- Giới tính: Nam	22	22	26	46,4%
- Giới tính: Nữ	24	25	30	53,6%
- Trình độ: Trên Đại học	16	17	17	30,4%
- Trình độ: Đại học	25	25	35	62,5%
- Trình độ: Cao đẳng trở xuống	5	5	4	7,1%
- Ngoại ngữ: Trình độ C trở lên	35	37	46	82,1%
- Độ tuổi: Dưới 30 tuổi	20	21	29	51,8%
- Độ tuổi: Từ 30 - 39 tuổi	21	21	22	39,2%
- Độ tuổi: Từ 40 tuổi trở lên	5	5	5	9,0%

Về thực trạng áp dụng BSC, chi nhánh đã xác lập bản đồ chiến lược và phân bổ tỷ trọng đánh giá theo các phương diện, áp dụng mẫu đánh giá cụ thể tại các phòng ban (như phòng Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Quản lý rủi ro). Tại mục 2.4, tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha đối với 6 thang đo (Tài chính, Khách hàng, Quy trình quản lý nội bộ, Học hỏi và phát triển, Nhận thức về BSC, Kết quả thực hiện công việc), sau đó thực hiện hồi quy tương quan và kiểm định ANOVA để xác định mức độ tác động của từng nhân tố đến hiệu quả công việc.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và thực trạng tại đơn vị, Chương 3 định hình các định hướng trọng tâm và đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển: Chú trọng đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp BIDV, cải thiện cơ chế đãi ngộ, xây dựng môi trường chia sẻ tri thức nội bộ và nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp phòng.
2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ: Chuẩn hóa và rút ngắn thời gian xử lý thủ tục cấp tín dụng, tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng số (IBMB, BSMS), siết chặt công tác thẩm định quản lý rủi ro tín dụng và tăng cường tính liên kết giữa các phòng tác nghiệp.
3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính: Cân đối giữa tăng trưởng tín dụng và chi phí huy động vốn, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu, tối ưu hóa các chi phí quản lý vận hành, đa dạng hóa các nguồn thu dịch vụ ngoài lãi.
4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), phát triển hệ thống khảo sát đo lường mức độ hài lòng định kỳ, xây dựng chính sách khách hàng thân thiết.
5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng: Tăng cường truyền thông nội bộ về ý nghĩa và bản đồ chiến lược của BSC, tổ chức các buổi hướng dẫn chỉ đạo chuyên nghiệp giúp nhân viên hiểu rõ mối liên kết giữa KPIs cá nhân với mục tiêu chung của toàn chi nhánh.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu thực nghiệm

• Hoạt động kinh doanh của BIDV Phú Xuân có bước chuyển biến rõ rệt sau 3 năm hoạt động: Doanh thu năm 2018 đạt 366,62 tỷ đồng (tăng 251,10 tỷ đồng so với năm 2016); lợi nhuận trước thuế tăng từ 4,03 tỷ đồng (năm 2016) lên 51,33 tỷ đồng (năm 2018), phản ánh tốc độ mở rộng quy mô tín dụng và hiệu quả kiểm soát chi phí.
• Lực lượng lao động tại chi nhánh tăng từ 46 người (năm 2016) lên 56 người (năm 2018), trong đó tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học đạt tới 92,9%, tỷ lệ nhân viên dưới 40 tuổi chiếm 91,0%, cho thấy lực lượng lao động trẻ, có nền tảng đào tạo tốt, thuận lợi cho việc tiếp thu công cụ quản trị hiện đại.
• Việc áp dụng BSC đã bước đầu giúp chi nhánh lượng hóa chỉ tiêu kế hoạch đến từng phòng ban (ví dụ chỉ tiêu quý IV/2018 của Phòng Khách hàng doanh nghiệp). Phân tích khảo sát định lượng chứng minh rằng công tác đánh giá theo BSC có tác động cùng chiều đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trong đó việc nâng cao nhận thức về BSC, hoàn thiện quy trình quản lý nội bộ và đào tạo học hỏi là những mắt xích giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất lao động.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt học thuật và lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong môi trường kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam; kiểm chứng mô hình đánh giá hiệu quả công việc dựa trên sự kết hợp giữa 4 viễn cảnh BSC truyền thống và yếu tố nhận thức của người lao động.
• Về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về thực trạng vận hành hệ thống BSC tại một chi nhánh ngân hàng thương mại mới thành lập; chỉ ra các khoảng trống giữa lý thuyết ban hành và thực tiễn triển khai; cung cấp hệ thống 5 nhóm giải pháp thiết thực giúp ban lãnh đạo BIDV Phú Xuân hoàn thiện quy trình đánh giá nhân sự định kỳ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát hẹp: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát tại một đơn vị duy nhất là BIDV Chi nhánh Phú Xuân với quy mô nhân sự còn khiêm tốn (56 cán bộ nhân viên vào năm 2018), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn hệ thống BIDV hoặc các ngân hàng thương mại khác chưa cao.
• Thời gian áp dụng thực tế ngắn: Hệ thống BSC tại đơn vị mới đưa vào vận hành hơn 1 năm, dữ liệu chuỗi thời gian chưa đủ dài để đo lường đầy đủ sự biến động đa chiều về tâm lý và hiệu suất dài hạn của người lao động.
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Các đánh giá định lượng phụ thuộc vào mức độ chủ quan của nhân viên thông qua bảng câu hỏi tự điền, có thể phát sinh sai số do tâm lý e ngại hoặc thiên vị khi đánh giá môi trường làm việc nội bộ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng mẫu khảo sát sang nhiều chi nhánh BIDV khác trên địa bàn khu vực miền Trung hoặc so sánh đối sánh giữa các ngân hàng thương mại cổ phần có vốn nhà nước với ngân hàng tư nhân; kéo dài thời gian theo dõi dữ liệu để đánh giá tác động của BSC theo chu kỳ nhiều năm.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo mẫu về quy trình nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết BSC và kỹ thuật phân tích định lượng (SPSS, Cronbach's Alpha, hồi quy tuyến tính).
• Nhà quản trị nhân sự, cán bộ quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại có thể tham khảo bảng biến quan sát (Bảng 1.1), khung đo lường KPIs và bản đồ chiến lược để vận dụng xây dựng quy chế đánh giá hiệu quả làm việc tại đơn vị mình.
• Phần đáng tham khảo nhất là Chương 2 với quy trình chi tiết về cách thiết lập bảng hỏi Likert, phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp và việc liên kết số liệu kinh doanh - nhân sự thực tế với kết quả đo lường BSC.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị cụ thể nào và trong khoảng thời gian nào?
Khóa luận nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân (số 15A Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, TP. Huế). Dữ liệu thứ cấp được phân tích trong giai đoạn 2016 – 2018; dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phỏng vấn và phát phiếu khảo sát nhân viên từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019 (đợt phát phiếu chính thức diễn ra từ ngày 01/11/2019 đến ngày 10/11/2019).

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những yếu tố nào và dựa trên nguồn tài liệu nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập: (1) Khía cạnh Tài chính (4 biến quan sát), (2) Khía cạnh Khách hàng (3 biến quan sát), (3) Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ (5 biến quan sát), (4) Khía cạnh Học hỏi và phát triển (4 biến quan sát), (5) Nhận thức về BSC (5 biến quan sát); và 1 biến phụ thuộc là Kết quả thực hiện công việc. Mô hình được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Jane W. Mumbi (2014), Nyangayo S. Adhiambo (2014) và Trần Văn Tùng (2017).

3. Tình hình kinh doanh và lợi nhuận trước thuế của BIDV Phú Xuân biến động ra sao trong giai đoạn 2016 - 2018?
Tổng thu nhập của chi nhánh tăng từ 104,42 tỷ đồng (năm 2016) lên 294,09 tỷ đồng (năm 2017, tăng 181,64%) và đạt 366,62 tỷ đồng (năm 2018, tăng 24,66% so với 2017). Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng mạnh từ 4,03 tỷ đồng (năm 2016) lên 28,10 tỷ đồng (năm 2017, tăng 597,27%) và đạt 51,33 tỷ đồng vào năm 2018 (tăng 82,67% so với 2017).

4. Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại BIDV Phú Xuân tại thời điểm 31/12/2018 như thế nào?
Tính đến 31/12/2018, chi nhánh có tổng cộng 56 cán bộ nhân viên (nữ chiếm 53,6%, nam chiếm 46,4%). Lực lượng lao động có trình độ cao với 62,5% tốt nghiệp đại học và 30,4% có trình độ trên đại học; 82,1% đạt chứng chỉ ngoại ngữ C trở lên; 91,0% nhân sự dưới 40 tuổi (trong đó nhóm dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ đa số là 51,8%).

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá BSC tại chi nhánh?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện tương ứng với các thành phần trong mô hình nghiên cứu: nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển; nâng cao chất lượng Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ; nâng cao chất lượng Khía cạnh Tài chính; nâng cao chất lượng Khía cạnh Khách hàng; và nâng cao chất lượng Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng cho người lao động.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Cái Trịnh Minh Quốc đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ chức tín dụng. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 và kết quả điều tra định lượng thực tế tại BIDV Chi nhánh Phú Xuân, đề tài đã phản ánh chân thực thực trạng cũng như sự tác động của hệ thống đánh giá BSC đến năng suất làm việc của cán bộ nhân viên. Các nhóm giải pháp do tác giả đề xuất bám sát vào 5 khía cạnh cốt lõi, mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân.

Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P.

Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S.

Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức.

Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016).

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố.