Luận văn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam chi nhánh quảng bình

Tài liệu nghiên cứu Luận văn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu

• Trường học: Trường Đại học Harvard
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Hệ Thống Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Chiến Lược Ngân Hàng Vietcombank Quảng Bình
• Loại tài liệu: đề tài nghiên cứu
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Quảng Bình

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK QUẢNG BÌNH
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC CHO VIETINBANK QUẢNG BÌNH
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tóm tắt

I. Tổng quan về Ứng dụng Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình

Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard - BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc triển khai chiến lược tại các ngân hàng, đặc biệt là Vietcombank Quảng Bình. BSC không chỉ giúp đo lường hiệu suất tài chính mà còn đánh giá các yếu tố phi tài chính, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho ngân hàng. Việc áp dụng BSC giúp Vietcombank Quảng Bình cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng

Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton, nhằm cung cấp một cái nhìn toàn diện về hiệu suất của tổ chức. BSC giúp ngân hàng đánh giá không chỉ các chỉ số tài chính mà còn các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng và quy trình nội bộ. Điều này giúp Vietcombank Quảng Bình có thể điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt và hiệu quả.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng BSC tại Vietcombank Quảng Bình

Việc áp dụng BSC tại Vietcombank Quảng Bình mang lại nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện khả năng ra quyết định, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. BSC cũng giúp ngân hàng xác định các chỉ số KPI quan trọng để theo dõi hiệu suất và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Thách thức trong việc triển khai Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai nó tại Vietcombank Quảng Bình cũng gặp phải một số thách thức. Các vấn đề như thiếu sự đồng thuận trong nội bộ, khó khăn trong việc xác định các chỉ số KPI phù hợp và sự kháng cự từ phía nhân viên có thể cản trở quá trình áp dụng BSC. Để vượt qua những thách thức này, ngân hàng cần có một kế hoạch triển khai rõ ràng và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo.

2.1. Những rào cản trong việc áp dụng BSC

Một trong những rào cản lớn nhất trong việc áp dụng BSC tại Vietcombank Quảng Bình là sự thiếu hiểu biết về công cụ này trong nội bộ. Nhiều nhân viên vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của BSC trong việc cải thiện hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu chiến lược.

2.2. Giải pháp khắc phục các thách thức trong triển khai BSC

Để khắc phục các thách thức trong việc triển khai BSC, Vietcombank Quảng Bình cần tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên về BSC, đồng thời xây dựng một hệ thống truyền thông hiệu quả để giải thích rõ ràng lợi ích của việc áp dụng BSC. Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cũng rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.

III. Phương pháp triển khai Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình

Việc triển khai Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình cần được thực hiện theo một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Các bước bao gồm xác định mục tiêu chiến lược, thiết lập các chỉ số KPI, và theo dõi hiệu suất định kỳ. Điều này giúp ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời và đạt được các mục tiêu đề ra.

3.1. Các bước triển khai BSC tại Vietcombank Quảng Bình

Quy trình triển khai BSC tại Vietcombank Quảng Bình bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, thiết lập các chỉ số KPI, và thực hiện các biện pháp theo dõi và đánh giá hiệu suất. Mỗi bước cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo tính hiệu quả của BSC.

3.2. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược dựa trên BSC

Sau khi triển khai BSC, Vietcombank Quảng Bình cần thường xuyên đánh giá hiệu suất dựa trên các chỉ số KPI đã thiết lập. Việc này giúp ngân hàng nhận diện các vấn đề và điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được hiệu quả cao nhất.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình

Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng đã được Vietcombank Quảng Bình áp dụng thành công trong việc đánh giá hiệu suất hoạt động. Các chỉ số KPI được thiết lập giúp ngân hàng theo dõi sự tiến bộ trong việc thực hiện chiến lược và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Kết quả cho thấy BSC đã giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra giá trị bền vững.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Việc áp dụng BSC tại Vietcombank Quảng Bình đã mang lại nhiều kết quả tích cực, bao gồm tăng trưởng doanh thu, cải thiện sự hài lòng của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động. Các chỉ số KPI đã giúp ngân hàng theo dõi và đánh giá hiệu suất một cách chính xác.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Các bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC tại Vietcombank Quảng Bình cho thấy tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Ngoài ra, việc thiết lập các chỉ số KPI phù hợp cũng là yếu tố quyết định đến thành công của BSC.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng tại Vietcombank Quảng Bình

Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc cải thiện hiệu suất hoạt động tại Vietcombank Quảng Bình. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện BSC để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp ngân hàng đạt được các mục tiêu chiến lược mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tất cả các bên liên quan.

5.1. Triển vọng phát triển BSC tại Vietcombank Quảng Bình

Triển vọng phát triển BSC tại Vietcombank Quảng Bình là rất khả quan. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình triển khai BSC và mở rộng ứng dụng của nó trong các lĩnh vực khác nhau để nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả BSC

Để nâng cao hiệu quả của BSC, Vietcombank Quảng Bình cần tập trung vào việc cải thiện hệ thống đào tạo cho nhân viên, thiết lập các chỉ số KPI rõ ràng và thường xuyên đánh giá hiệu suất. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, việc đo lường hiệu quả hoạt động trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức tài chính. Tại Việt Nam, đặc biệt là tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình (Vietinbank Quảng Bình), việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược còn nhiều hạn chế khi chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và phương pháp bình bầu truyền thống, dẫn đến thiếu công bằng và không tạo động lực cho nhân viên. Mục tiêu của nghiên cứu là ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) nhằm xây dựng một công cụ đánh giá toàn diện, cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại Vietinbank Quảng Bình. Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2011, giai đoạn ngân hàng có sự tăng trưởng ổn định và phát triển mạng lưới chi nhánh. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp đo lường kết quả tài chính mà còn đánh giá sự thỏa mãn khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực đào tạo phát triển nhân viên, góp phần nâng cao năng suất và sự hài lòng của các bên liên quan. Qua đó, nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời kỳ hội nhập và phát triển.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược và thực thi chiến lược, trong đó chiến lược được hiểu là kế hoạch tổng thể nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức, bao gồm các cấp độ chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng. Thực thi chiến lược đòi hỏi thiết kế cấu trúc tổ chức phù hợp và hệ thống kiểm soát hiệu quả để đảm bảo các hoạt động được phối hợp và kiểm soát chặt chẽ. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) do Kaplan và Norton phát triển là công cụ quản lý chiến lược đa chiều, bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường và chương trình hành động, đồng thời cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, chỉ số trễ và chỉ số sớm, tạo điều kiện cho việc đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự cải tiến liên tục.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tổng quan tài liệu để hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và BSC, kết hợp với phương pháp thống kê kinh tế gồm thống kê mô tả, so sánh và phân tích chuỗi thời gian nhằm đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Vietinbank Quảng Bình trong giai đoạn 2005-2011. Phương pháp điều tra khảo sát được áp dụng với các cán bộ và lãnh đạo ngân hàng để thu thập dữ liệu về các chỉ số đánh giá và thực thi chiến lược. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm các phòng ban và cán bộ chủ chốt tại chi nhánh, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các bộ phận liên quan. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong thực thi chiến lược và hiệu quả áp dụng BSC. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2005 đến 2011, tập trung vào quá trình phát triển và áp dụng hệ thống BSC tại Vietinbank Quảng Bình.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng nguồn vốn và doanh thu: Từ năm 2005 đến 2011, nguồn vốn huy động của Vietinbank Quảng Bình tăng từ 92 tỷ đồng lên 630 tỷ đồng, tương đương mức tăng gần 6,8 lần. Tổng doanh thu cũng tăng từ 21 tỷ đồng lên hơn 329 tỷ đồng, tăng gần 15,7 lần trong cùng kỳ. Đây là minh chứng cho sự phát triển ổn định và mở rộng quy mô hoạt động của ngân hàng.

2. Lợi nhuận biến động do rủi ro tín dụng: Lợi nhuận sau thuế tăng từ mức âm năm 2005 lên hơn 14 tỷ đồng năm 2010, tuy nhiên năm 2011 giảm xuống còn 7,875 tỷ đồng do tỷ lệ nợ xấu trong lĩnh vực xây dựng tăng cao, dẫn đến chi phí xử lý rủi ro tăng. Điều này cho thấy rủi ro tín dụng là thách thức lớn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

3. Thực trạng đánh giá kết quả chưa toàn diện: Hiện tại, Vietinbank Quảng Bình chủ yếu đánh giá kết quả dựa trên các chỉ số tài chính và phương pháp bình bầu từ các phòng ban, thiếu các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược cụ thể và các chỉ số phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và phát triển nhân lực.

4. Tiềm năng ứng dụng BSC: Việc áp dụng BSC giúp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, tạo động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược. Các chỉ số đo lường cốt lõi được xây dựng phù hợp với đặc thù ngân hàng, bao gồm KPIs về tài chính (ROA, ROE), khách hàng (thị phần, sự hài lòng), quy trình nội bộ (thời gian xử lý giao dịch, tỷ lệ lỗi) và đào tạo phát triển (số giờ đào tạo, tỷ lệ nhân viên được đào tạo).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Vietinbank Quảng Bình đã đạt được sự tăng trưởng ấn tượng về quy mô và doanh thu, tuy nhiên hiệu quả lợi nhuận bị ảnh hưởng bởi rủi ro tín dụng, phản ánh sự cần thiết của một hệ thống quản trị rủi ro và đánh giá hiệu quả toàn diện hơn. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại Việt Nam và quốc tế, việc áp dụng BSC đã được chứng minh là công cụ hiệu quả giúp cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận, nâng cao sự hài lòng khách hàng và thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Việc thiếu các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược cụ thể tại Vietinbank Quảng Bình hiện nay làm giảm tính minh bạch và công bằng trong đánh giá, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. BSC với cấu trúc bốn phương diện giúp ngân hàng không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong tương lai như đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và bảng so sánh các chỉ số KPI trước và sau khi áp dụng BSC để minh họa hiệu quả của công cụ này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC toàn diện: Vietinbank Quảng Bình cần thiết kế hệ thống thẻ điểm cân bằng phù hợp với đặc thù hoạt động ngân hàng, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính, nhằm đánh giá toàn diện hiệu quả thực thi chiến lược. Thời gian thực hiện dự kiến trong vòng 12 tháng, do Ban Lãnh đạo phối hợp với phòng Quản lý chiến lược chủ trì.

2. Đào tạo nâng cao nhận thức và kỹ năng cho cán bộ: Tổ chức các khóa đào tạo về BSC và quản trị chiến lược cho cán bộ quản lý và nhân viên nhằm nâng cao hiểu biết và kỹ năng áp dụng công cụ này trong công việc hàng ngày. Mục tiêu đạt 90% cán bộ chủ chốt được đào tạo trong 6 tháng đầu năm.

3. Thiết lập hệ thống thu thập và phân tích dữ liệu KPI: Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ thu thập, xử lý và báo cáo các chỉ số KPI theo BSC, đảm bảo dữ liệu chính xác, kịp thời và minh bạch. Thời gian hoàn thành dự kiến 9 tháng, phối hợp giữa phòng CNTT và phòng Quản lý chiến lược.

4. Tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng: Áp dụng các chỉ số đánh giá rủi ro tín dụng trong BSC để giám sát và kiểm soát chặt chẽ nợ xấu, giảm thiểu tác động tiêu cực đến lợi nhuận. Chủ thể thực hiện là phòng Quản lý rủi ro, với mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 1% trong vòng 2 năm.

5. Khuyến khích văn hóa đổi mới và cải tiến liên tục: Thúc đẩy môi trường làm việc sáng tạo, trao quyền cho nhân viên và khuyến khích các sáng kiến cải tiến quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Ban Lãnh đạo cần xây dựng chính sách khen thưởng và động viên phù hợp, triển khai trong 12 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng: Giúp hiểu rõ về công cụ BSC trong quản trị chiến lược, từ đó áp dụng để nâng cao hiệu quả điều hành và đánh giá kết quả hoạt động.

2. Phòng Quản lý chiến lược và phát triển: Cung cấp cơ sở lý luận và phương pháp xây dựng hệ thống KPI phù hợp với đặc thù ngân hàng, hỗ trợ triển khai các chương trình hành động chiến lược.

3. Nhân viên và cán bộ quản lý cấp trung: Nâng cao nhận thức về vai trò của BSC trong công việc hàng ngày, tạo động lực và sự gắn kết với mục tiêu chung của tổ chức.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Tham khảo mô hình ứng dụng BSC trong thực tiễn ngân hàng Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao ngân hàng nên áp dụng?
   BSC là hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Ngân hàng áp dụng BSC để đánh giá toàn diện, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố thúc đẩy hiệu suất trong tương lai, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

2. Làm thế nào để xây dựng các chỉ số KPI phù hợp cho ngân hàng?
   Các chỉ số KPI cần liên kết chặt chẽ với chiến lược ngân hàng, có tính định lượng, dễ hiểu và khả thi trong thu thập dữ liệu. Ví dụ, KPI tài chính có thể là ROA, ROE; KPI khách hàng là sự hài lòng, thị phần; KPI quy trình nội bộ là thời gian xử lý giao dịch; KPI đào tạo là số giờ đào tạo nhân viên.

3. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong ngân hàng là gì?
   Khó khăn bao gồm thiếu sự đồng thuận của lãnh đạo và nhân viên, hệ thống dữ liệu chưa hoàn chỉnh, văn hóa tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi, và việc xác định đúng các chỉ số đo lường phù hợp với chiến lược.

4. BSC giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào?
   BSC giúp ngân hàng cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tạo sự liên kết giữa các bộ phận, nâng cao sự hài lòng khách hàng, thúc đẩy đổi mới và phát triển nhân lực, từ đó cải thiện hiệu quả tổng thể và lợi nhuận bền vững.

5. Thời gian và nguồn lực cần thiết để triển khai BSC là bao lâu?
   Thông thường, việc xây dựng và triển khai BSC hiệu quả tại ngân hàng mất khoảng 9-12 tháng, bao gồm đào tạo, xây dựng hệ thống KPI, thu thập dữ liệu và điều chỉnh quy trình. Nguồn lực cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, đặc biệt là Ban Lãnh đạo, phòng Quản lý chiến lược và CNTT.

Kết luận

• Vietinbank Quảng Bình đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ về nguồn vốn và doanh thu trong giai đoạn 2005-2011, tuy nhiên lợi nhuận bị ảnh hưởng bởi rủi ro tín dụng.
• Hệ thống đánh giá hiện tại chưa toàn diện, chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và phương pháp bình bầu truyền thống, thiếu các tiêu chuẩn chiến lược cụ thể.
• Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược và tạo động lực cho nhân viên.
• Nghiên cứu đề xuất xây dựng hệ thống BSC phù hợp với đặc thù ngân hàng, đào tạo nhân viên, thiết lập hệ thống thu thập dữ liệu KPI và tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thí điểm BSC, đánh giá hiệu quả và mở rộng áp dụng toàn chi nhánh, đồng thời liên tục cải tiến hệ thống để phù hợp với sự phát triển của ngân hàng và thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Vietinbank Quảng Bình!

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu chiến lược.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động, đó được gọi là sự trao đổi thông tin. Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp những người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.4 Cấu trúc của BSC Cũng như các công cụ khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng. Cấu trúc BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược.

Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực chính. Và từ biểu đồ trên cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược. - Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã 15 hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra.

Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại? Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta? Viễn cảnh Chúng ta muốn là gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta? Biểu đồ chiến lược Chuyển đổi chiến lược Balanced scorecard Đo đường và tập trung Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gì? Mục tiêu cá nhân Tôi cần làm gì? Kết quả chiến lược Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đẩy và khách hàng hiệu lực quá chuẩn bị cổ đông nguồn lực trình Hình 1.3 Cấu trúc của BSC 16 - Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo bản đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức. - Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại nhiều giá trị hơn cho cổ đông).

Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công việc thực sự mang lại hiệu quả và năng suất. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao. CÁC PHƯƠNG DIỆN CHÍNH CỦA BSC TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC Hình 1.4 Các yếu tố chính của BSC Nguồn gốc của cụm từ “Phương diện” – “Perspective” bắt nguồn từ Perspectus trong tiếng La-tinh, có nghĩa là “Để nhìn xuyên qua” hoặc “Để nhìn rõ”.

Điều chính xác nhất mà chúng ta định thực hiện với BSC là: xem xét chiến lược, khiến nó trở nên 17 rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng về tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc. Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải được tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức dưới 4 khía cạnh theo hình 1.1 Phương diện tài chính Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ đông. Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn.

Ở khía cạnh tài chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản…(chiến lược năng suất), tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…(chiến lược tăng trưởng). Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và tất cả khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.2 Phương diện khách hàng BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về những sản phẩm đó.

Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: 18 + Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ. + Mối quan hệ khách hàng. + Hình ảnh và danh tiếng.

Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm (chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời) trong mối quan hệ với giá cả. Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh. Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho quá trình thực hiện. Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu.

Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình. Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể; ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá cả sản phẩm - dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm - dịch vụ mới… 1.3 Phương diện về quy trình nội bộ Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp độ của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: + Cải tiến quá trình + Quá trình hoạt động + Quá trình quản lý khách hàng + Quản lý quá trình xã hội.

Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi và phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm 19 và dịch vụ cho khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng. Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội. Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian, chất lượng và chi phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào.

BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa các quy trình kinh doanh và khách hàng. Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là tối quan trọng khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng.4 Phương diện về đào tạo và phát triển Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển. Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai. Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi những kỹ năng của nhân viên.

Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi và phát triển thành 3 loại chủ yếu: (1) Những năng lực của nhân viên: Những năng lực của nhân viên được xác định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên tại các vị trí then chốt. (2) Khả năng của hệ thống thông tin: Khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về cơ sở hạ tầng và tính hiệu lực của thông tin chiến lược. (3) Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: Đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết điều này chỉ ra rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Trong kỷ nguyên công nghệ thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này.

Hệ thông Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục được những thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể hiểu được các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng và rất cần được sự đầu tư xây dựng một cách chuẩn xác và thích đáng.QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.