Tác động của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch đến sự gắn kết của nhân viên

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh the impact op transformational and transactional leadership on employee engagement, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Tran Minh Phuong
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Huu Lam
• Trường học: HCMC University of Economics
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Tác Động Của Lãnh Đạo Chuyển Đổi Và Lãnh Đạo Giao Dịch Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Research scope and design
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL
• 2.1. Important of engagement
• 2.2. Leadership and employee engagement
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHOD
• 3.1. Sample and data collection
• 3.2. Leadership behavior questionnaire
• 3.3. Employee engagement questionnaire
• 4. CHAPTER 4: ANALYSIS RESULT AND CONCLUSION
• 5. CHAPTER 5: IMPLICATION AND LIMITATION
• 5.1. Implications of the research
• 5.2. Limitation of the research and some suggestion for future research
• Appendix 1
• Appendix 2
• Appendix 3
• Appendix 4
• Appendix 5
• Appendix 6
• Appendix 7
• Appendix 8

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu này tập trung vào hai phong cách lãnh đạo chính: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch. Mỗi phong cách có những tác động khác nhau đến sự gắn kết của nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

1.1. Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo và phát triển cá nhân, trong khi lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc trao đổi lợi ích để đạt được mục tiêu. Sự khác biệt này tạo ra những ảnh hưởng khác nhau đến sự gắn kết của nhân viên.

1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đến sự hài lòng và động lực làm việc. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên gắn kết có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và có mức độ hài lòng cao hơn trong công việc.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên

Mặc dù có nhiều lợi ích từ sự gắn kết của nhân viên, nhưng việc đạt được điều này không phải là điều dễ dàng. Các tổ chức thường gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

2.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, và các chính sách quản lý nhân sự. Việc hiểu rõ những yếu tố này là rất quan trọng để cải thiện sự gắn kết.

2.2. Thách thức trong việc áp dụng lãnh đạo chuyển đổi

Mặc dù lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra sự gắn kết cao hơn, nhưng việc áp dụng phong cách này trong thực tế thường gặp khó khăn. Các nhà lãnh đạo cần phải phát triển kỹ năng và chiến lược phù hợp để thực hiện lãnh đạo chuyển đổi hiệu quả.

III. Phương pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên qua lãnh đạo chuyển đổi

Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi. Những phương pháp này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được động viên mà còn khuyến khích họ phát triển kỹ năng cá nhân.

3.1. Tạo động lực thông qua sự khích lệ

Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà họ cảm thấy được khích lệ và có thể phát triển. Điều này có thể dẫn đến sự gia tăng động lực làm việc.

3.2. Phát triển kỹ năng cá nhân và nhóm

Một trong những yếu tố quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi là phát triển kỹ năng cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo cần cung cấp cơ hội học hỏi và phát triển để nhân viên có thể nâng cao năng lực của mình.

IV. Kết quả nghiên cứu về tác động của lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, trong khi lãnh đạo giao dịch không có ảnh hưởng đáng kể. Kết quả này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

4.1. Phân tích dữ liệu từ nghiên cứu

Dữ liệu từ 223 bảng hỏi cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết của nhân viên. Điều này cho thấy rằng phong cách lãnh đạo này có thể cải thiện hiệu suất làm việc.

4.2. So sánh giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo giao dịch không có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, điều này cho thấy rằng các tổ chức nên tập trung vào lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao sự gắn kết.

V. Kết luận và triển vọng tương lai về lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Các tổ chức cần chú trọng đến việc phát triển phong cách lãnh đạo này để đạt được hiệu suất cao hơn.

5.1. Tương lai của lãnh đạo chuyển đổi trong tổ chức

Trong tương lai, lãnh đạo chuyển đổi sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực. Các nhà lãnh đạo cần phải thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc để duy trì sự gắn kết của nhân viên.

5.2. Đề xuất cho các nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo nên áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao sự gắn kết của nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), cuộc cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng cao tại các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt. Vấn đề cốt lõi đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để tối ưu hóa sự gắn kết của người lao động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán thực tiễn: xác định mức độ tác động của hành vi lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) và lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership) đến sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sản xuất tại khu vực phía Nam.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là kiểm định tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đánh giá ảnh hưởng thực tế từ các thành tố của lãnh đạo giao dịch, từ đó đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự thực tế. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại ba trung tâm công nghiệp trọng điểm gồm TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dương. Dữ liệu khảo sát thu về 223 mẫu hợp lệ từ tổng số 272 phiếu phát ra, đạt tỷ lệ phản hồi hữu hiệu 82,0%. Kết quả ghi nhận chỉ số gắn kết tổng thể của người lao động đạt mức trung bình 3,46/5,0; đồng thời 71,0% nhân sự khảo sát thể hiện cam kết gắn bó từ 3 năm trở lên, tạo tiền đề vững chắc cho việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của hai nền tảng lý thuyết quản trị và tâm lý học tổ chức kinh điển: Lý thuyết Lãnh đạo Đương đại của James MacGregor Burns (1978), phát triển bởi Bernard M. Bass và Ronald E. Riggio (2008), cùng Lý thuyết Gắn kết Cá nhân của William A. Kahn (1990) kết hợp khung phân tích của Hay Group và Gallup.

Mô hình nghiên cứu phân định rõ hai phong cách lãnh đạo tác động lên biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên:

• Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm 5 thành tố: Ảnh hưởng bằng phẩm chất cá nhân (Idealized Influence - Attributes), Ảnh hưởng bằng hành vi mẫu mực (Idealized Influence - Behaviors), Truyền cảm hứng tạo động lực (Inspirational Motivation), Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation), và Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration).
• Lãnh đạo giao dịch bao gồm 4 thành tố: Khen thưởng theo hiệu suất (Contingent Reward), Quản lý theo ngoại lệ chủ động (Management by Exception: Active), Quản lý theo ngoại lệ thụ động (Management by Exception: Passive), và Lãnh đạo tự do (Laissez-Faire).
• Sự gắn kết của nhân viên được đo lường thông qua hai khía cạnh chủ đạo: Sự cam kết gắn bó với tổ chức (Commitment) và Nỗ lực tự nguyện vượt mức yêu cầu công việc (Discretionary Effort).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng quy trình kết hợp định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập từ 223 người lao động có thâm niên làm việc tối thiểu 1 năm tại các doanh nghiệp sản xuất. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để tiếp cận đa dạng các vị trí: nhân viên và kỹ thuật viên (chiếm 69,5%), giám sát viên (13,0%), và quản lý cấp trung (9,9%).

Quy trình phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS bao gồm:

• Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha. Thang đo lãnh đạo chuyển đổi đạt 0,918; thang đo lãnh đạo giao dịch đạt 0,798; thang đo gắn kết nhân viên đạt trên 0,850, đảm bảo độ nhất quán nội tại rất cao (vượt ngưỡng chuẩn 0,70).
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp Principal Components Analysis kết hợp phép quay Varimax. Kiểm định KMO đạt trên 0,50 và tổng phương sai trích đạt 62,78% tại mức giá trị Eigenvalue lớn hơn 1,0. Sau khi loại bỏ 8 biến quan sát không đạt chuẩn hội tụ, cấu trúc thang đo gắn kết được tinh chỉnh tối ưu.
• Phân tích tương quan Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính đa biến nhằm kiểm định 11 giả thuyết nghiên cứu, lý giải mối quan hệ nhân quả giữa các phong cách lãnh đạo và mức độ gắn kết của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ 223 quan sát hợp lệ mang lại các phát hiện thực nghiệm mang tính bước ngoặt:

• Lãnh đạo chuyển đổi có tác động thuận chiều mạnh mẽ và mang ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của người lao động. Điểm trung bình đánh giá phong cách này đạt 3,39/5,0. Trong 5 thành tố, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân hóa là hai yếu tố then chốt tạo ra ảnh hưởng tích cực nhất, trong khi các yếu tố hình mẫu và truyền cảm hứng đơn thuần chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt.
• Lãnh đạo giao dịch nhìn tổng thể không có mối liên hệ tác động tích cực đến mức độ gắn kết (điểm trung bình chỉ đạt 2,81/5,0). Tuy nhiên, khi phân tích sâu từng thành phần: Khen thưởng theo hiệu suất (Contingent Reward) đạt điểm số 3,35/5,0 và duy trì tương quan dương với sự gắn kết; ngược lại, Quản lý theo ngoại lệ thụ động và Lãnh đạo tự do có mối quan hệ nghịch chiều, làm suy giảm động lực làm việc.
• Mức độ gắn kết của nhân viên ngành sản xuất đạt điểm trung bình 3,46/5,0. Khảo sát chỉ ra 44,0% nhân viên dự định làm việc thêm 3-5 năm, 23,0% cam kết trên 5 năm và 4,0% muốn gắn bó đến khi nghỉ hưu.
• Cơ cấu mẫu phản ánh tính chất lao động sản xuất trẻ và năng động: 52,0% là nữ giới, 72,6% thuộc độ tuổi 20-29, 76,2% có thời gian công tác từ 1-5 năm, phân bổ chủ lực tại các bộ phận Kỹ thuật (23,0%), Sản xuất (19,0%) và Quản lý chất lượng (17,0%).

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương thích với các công trình kinh điển của Bass & Riggio (2008) cũng như Schaufeli & Salanova (2002). Tại môi trường sản xuất công nghiệp phía Nam, người lao động trực tiếp chịu áp lực định mức kỹ thuật cao, do đó họ đặc biệt đánh giá cao sự Kích thích trí tuệ khi cấp trên trao quyền giải quyết vấn đề, khuyến khích sáng kiến cải tiến quy trình. Đồng thời, sự Quan tâm cá nhân hóa thông qua việc kèm cặp, đào tạo kỹ năng 1-1 giúp nhân viên cảm nhận được giá trị bản thân, từ đó sẵn sàng cống hiến nỗ lực vượt định mức.

Đối với lãnh đạo giao dịch, việc chỉ tập trung giám sát lỗi sai theo kiểu Quản lý ngoại lệ chủ động (đạt mức 3,21/5,0) hoặc buông lỏng quản lý sẽ gây tâm lý căng thẳng, sợ sai và làm triệt tiêu sự chủ động. Ngược lại, Khen thưởng theo hiệu suất vẫn phát huy giá trị tích cực vì người lao động cần sự ghi nhận minh bạch và chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức. Các dữ liệu này được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ phân bố cơ cấu doanh nghiệp (41,0% doanh nghiệp FDI, 25,0% doanh nghiệp nhà nước, 17,0% cổ phần, 12,0% tư nhân) và sơ đồ đường dẫn hồi quy thể hiện trọng số tác động của từng thành tố lãnh đạo đến chỉ số gắn kết.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các bằng chứng định lượng, bốn nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất cho các doanh nghiệp sản xuất:

• Tăng cường thực hành huấn luyện cá nhân hóa (Individualized Consideration): Ban Giám đốc và Trưởng phòng ban cần thiết lập định kỳ chương trình cố vấn kỹ năng 1-1, lắng nghe nguyện vọng thăng tiến của nhân viên. Mục tiêu nâng chỉ số gắn kết tổng thể từ 3,46 lên 3,80/5,0 trong lộ trình 6 tháng triển khai.
• Đẩy mạnh kích thích trí tuệ và trao quyền sáng tạo (Intellectual Stimulation): Quản đốc phân xưởng và Trưởng nhóm kỹ thuật cần tạo diễn đàn tiếp nhận ý tưởng cải tiến (Kaizen/Lean), loại bỏ văn hóa chỉ trích khi nhân viên thử nghiệm giải pháp mới. Mục tiêu tăng tỷ lệ sáng kiến nội bộ thêm 25,0% trong vòng 12 tháng.
• Chuẩn hóa cơ chế khen thưởng theo hiệu suất (Contingent Reward): Bộ phận Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống KPI minh bạch, gắn liền việc hoàn thành mục tiêu sản xuất với các phần thưởng tài chính và sự biểu dương kịp thời. Mục tiêu thúc đẩy nỗ lực tự nguyện vượt mức tăng thêm 15,0% trong thời gian 9 tháng.
• Xóa bỏ phong cách quản trị thụ động và né tránh trách nhiệm (Laissez-Faire): Lãnh đạo cấp cao cần chuẩn hóa quy trình kiểm soát tiến độ, phản hồi nhanh chóng trước các vướng mắc của cấp dưới, giảm thiểu tỷ lệ xung đột vai trò tại phân xưởng xuống dưới 10,0% trong vòng 3 tháng đầu áp dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành (C-Level): Ứng dụng mô hình chuyển đổi hành vi quản trị để tối ưu hóa năng suất lao động cho 69,5% lực lượng kỹ thuật viên và nhân viên vận hành, xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết.
• Giám đốc và Chuyên viên Quản trị Nguồn nhân lực (HRM): Sử dụng khung đo lường kết hợp giữa MLQ và Gallup Q12 để xây dựng bộ công cụ khảo sát mức độ gắn kết nội bộ, thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho 41,0% khối doanh nghiệp FDI và các doanh nghiệp nội địa.
• Quản lý cấp trung và Giám sát phân xưởng: Tham khảo các chỉ dẫn hành vi cụ thể về quan tâm cá nhân và kích thích tư duy nhằm cải thiện chỉ số đánh giá lãnh đạo từ mức 3,39 lên các nấc thang xuất sắc hơn.
• Giảng viên, Học viên Cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Kế thừa mô hình nghiên cứu đã được kiểm định độ tin cậy cao với tổng phương sai trích 62,78%, làm tài liệu tham khảo giá trị cho các công trình nghiên cứu hành vi tổ chức tại thị trường mới nổi.

Câu hỏi thường gặp

• Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên? Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tác động tích cực vượt trội thông qua việc truyền cảm hứng và trao quyền, giúp nhân viên nâng cao niềm tin và sự tự chủ. Với điểm đánh giá trung bình 3,39/5,0, phong cách này kích thích nhân viên cống hiến vượt xa mô tả công việc thông thường.

• Vì sao lãnh đạo giao dịch nhìn chung không thúc đẩy được sự gắn kết bền vững? Lãnh đạo giao dịch chỉ đạt điểm trung bình 2,81/5,0 do bản chất dựa trên trao đổi lợi ích ngắn hạn. Các hành vi quản lý thụ động hoặc né tránh trách nhiệm làm gia tăng áp lực tâm lý và giảm động lực nội tại của người lao động.

• Thang đo gắn kết nhân viên trong nghiên cứu được phát triển như thế nào? Thang đo được tích hợp từ Gallup Q12 và khung đánh giá của Hay Group, bao quát 27 biến quan sát ban đầu. Qua phân tích EFA, hệ thống rút trích giải thích 62,78% biến thiên dữ liệu với độ tin cậy Cronbach’s Alpha vượt mức 0,85.

• Cấu trúc mẫu khảo sát có phản ánh đầy đủ tính đại diện cho khu vực phía Nam không? Mẫu nghiên cứu gồm 223 phản hồi hợp lệ tại TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương. Mẫu có cơ cấu cân bằng với 52,0% nữ, 48,0% nam, 41,0% làm việc tại doanh nghiệp FDI và 72,6% lao động trẻ dưới 30 tuổi.

• Làm thế nào để áp dụng thành tố khen thưởng theo hiệu suất một cách tối ưu nhất? Doanh nghiệp cần xác lập KPI rõ ràng, minh bạch hóa mức thưởng và công nhận thành tích kịp thời (đạt điểm số 3,21/5,0 trong khảo sát), từ đó củng cố cam kết ở lại của 71,0% nhân sự có ý định gắn bó dài hạn.

Kết luận

• Nghiên cứu xác lập cơ sở khoa học khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi là động lực cốt lõi nâng cao sự gắn kết của nhân viên sản xuất với điểm đánh giá trung bình 3,39/5,0.
• Hai yếu tố mang tính quyết định là Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân hóa, trong khi Lãnh đạo giao dịch thể hiện tính hai mặt: Khen thưởng theo hiệu suất (3,35/5,0) tạo động lực nhưng Quản lý thụ động lại gây tổn hại đến mức độ gắn kết.
• Bộ công cụ đo lường tích hợp đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha từ 0,798 đến 0,918 và giải thích 62,78% phương sai dữ liệu, đóng góp khung đánh giá chuẩn xác cho học thuật và thực tiễn.
• Đề xuất lộ trình chuyển đổi kỹ năng quản trị từ 3 đến 12 tháng nhằm gia tăng tỷ lệ gắn kết và giữ chân nguồn nhân lực trẻ (chiếm 72,6% tổng lực lượng lao động).
• Doanh nghiệp sản xuất tại các vùng kinh tế trọng điểm phía Nam cần chủ động chuyển đổi từ tư duy kiểm soát cơ học sang mô hình lãnh đạo truyền cảm hứng để kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS ---------------- TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Ho Chi Minh City – 2011 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS ---------------- TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT Major: Business Administration Major Code: 60.05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: DR. NGUYEN HUU LAM Ho Chi Minh City – 2011 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my heartfelt thanks and appreciation to my research Supervisor, Dr. Nguyen Huu Lam for his valuable ideas, guidance and suggestions for my thesis. My sincere thanks to all lecturers of the eMBA class who have given us knowledge, and guidance during the course.

My special thanks to all commentators Dr. Nguyen Trong Hoai, Dr. Nguyen Huu Dung, Dr. Ho Viet Tien, and Dr.

Nguyen Van Ngai for valuable advice and suggestions. It is my pleasure to be an eMBA class member as we had a memorable time studying together although we faced many difficulties during our course. My sincere thanks to our class monitor Mr. Cuong for his contribution to our class, and Ms.

Hien my classmate for her support, encouragement and helping on data collection. I would like to thank all of my friends and colleagues who enthusiastically helped me during the data collection, and special thanks to my manager who encouraged and let me have necessary time for my thesis. Finally, I am deeply grateful to my parents, especially my mother who always care for me, do all best things and support for my studying until now. i LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABSTRACT The Vietnam economy continues to grow quickly, especially after Vietnam has become a member of WTO, and in fact this is driving a war on talent.

Results from research organizations and corporate results have demonstrated there may be a strong link between engagement, employee performance and business outcomes. However, how to increase employee engagement level so that they can contribute with high performance for organizations in Vietnam is not much explored. The research investigates the impact of transformational and transactional leadership behaviours on employee engagement level, particularly in manufacturing industry in the south of Vietnam representative by HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces. Data analysis was done for valid 223 returned questionnaires collected from employees who are currently working at least one year for the companies in manufacturing sector.

The results showed that transformational leadership behaviour has significant and positive influence on employee engagement. On the other hand, transactional leadership has no influence on employee engagement. This result leads to the same finding with previous researches that transformational leadership would enhance employee engagement level, while transactional leadership behaviour does not significantly connect to employee engagement. For transformational leadership components, the results of research data analysis demonstrated that the first three components Idealized Influence (Attributes), Idealized Influence (Behaviour), Inspirational Motivation did not have impact on employee engagement; only did the last two components Intellectual Stimulation and Individualized Consideration have positive impact on employee engagement.

For transactional leadership components, research practical data showed that Contingent Reward; however, has positive relationship with employee engagement while Management by Exception: active did not have significant relationship with ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] employee engagement, and Management by Exception: passive and Laissez Faire leadership behaviour have week negative relationship with employee engagement. Keywords: transformational leadership, transactional leadership, employee engagement, the south of Vietnam iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS Acknowledgement .iv List of Tables .vi List of Figures. vii CHAPTER1: INTRODUCTION .3 Research scope and design .3 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL .3 Important of engagement .4 Leadership and employee engagement. 16 CHAPTER 3: RESEARCH METHOD .5 Sample and data collection .1 Leadership behavior questionnaire .2 Employee engagement questionnaire.

30 CHAPTER 4: ANALYSIS RESULT AND CONCLUSION. 37 iv LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. 51 CHAPTER 5: IMPLICATION AND LIMITATION .1 Implications of the research .2 Limitation of the research and some suggestion for future research. 56 Appendix 1 Appendix 2 Appendix 3 Appendix 4 Appendix 5 Appendix 6 Appendix 7 Appendix 8 v LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 4.3: Descriptive analysis – Transformational leadership .4: Descriptive analysis – Transactional leadership.6: The factor loading .7: The final elements of measurement scale for employee engagement .9: Regression of transformational leadership on employee engagement .10: Regression of transformational leadership components on employee engagement.11: Regression of transactional leadership on employee engagement .12: Regression of transactional leadership components on employee engagement.13: Conclusion of research hypotheses.

48 vi LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 3.1: Respondents – company categories .2: Respondents – job categories .3: The result of regression analysis of transformational leadership on employee engagement.4: The result of regression analysis of transformation leadership component on employee engagement.5: The result of regression analysis of transactional leadership component on employee engagement. 52 vii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1 INTRODUCTION 1.1 Research background Engagement is an emerging psychological construct that purports to measure how much a person is into his job. The concept of work engagement has gained momentum because of its predictive value for job performance (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007, cited in Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011). Instead of traditional organizational structures that heavily rely on management control and economic principles of cost reduction, efficiency, and cash flow, the focus in modern organizations is on the management of human capital.

Currently, organizations expect their employees to be proactive and show initiative, collaborate smoothly with others, take responsibility for their own professional development, and to be committed to high quality performance standards. It is convinced that the people who form the strength of the company and that nothing can be achieved without their commitment and their energy, which makes people the most important asset. Thus employees are needed who feel energetic and dedicated, and who are absorbed by their work. In other words, organizations need engaged workers.

Therefore, employee engagement has become a hot topic in recent years. Although there is a great deal of interest in engagement, there is also a good deal of confusion as many different definitions make the knowledge of employee engagement difficult to determine. So far none of the definitions has come to dominate the field either as a definition or as a methodology (Wefald, 2008). There are many predictors lead to engagement; however, one of the most concerned factors is leadership behaviors, especially the contemporary concept transformational and transactional leadership.

It is found numerous paths from transformational leadership to employee engagement. The leadership behavior of inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] enhances meaningfulness - followers perceive their work in a context which is personally important to them, independent and confident by allowing followers to question assumptions and work out their own solutions to problems as well as provide innovative solutions to solve organizational problems. In summary, transformational leadership enhances employees’ feelings of involvement, cohesiveness, commitment, potency, and performance and so would enhance the employee engagement level. In the other hand, transactional leaders motivate only to get the work done and reward employees accordingly (Bass & Riggio, 2008), but external rewards have been consistently found to have a negative effect on intrinsic motivation.

Moreover, laissez-faire leadership style was found positively associated with job stressors such as role ambiguity and conflict. Thus transactional leadership does not have positive impact on engagement. The Vietnam economy continues to grow quickly, especially after Vietnam has become a member of WTO, and in fact this is driving a war on talent. Results from research organizations and corporate results have demonstrated there may be a strong link between engagement, employee performance and business outcomes.

However, how to increase employee commitment and engagement level so that they can contribute with high performance for organizations in Vietnam is not much explored. There is also much of research on job satisfaction and performance, but engagement, and the effect of leadership behaviors on engagement level is still a new concept that needs more practical study in a Vietnamese context.2 Research objective This research investigates the impact of transformational and transactional leadership behaviours on employee engagement level, particularly in manufacturing industry in the south of Vietnam representative by HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces. The purpose of this research is to check if transformational leadership has positive impact on employee engagement and confirm if transactional leadership really has negative or no impact on employee engagement 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] level, then provide some suggestions for leader or manager to improve their followers’ commitment to increase performance and profitability. The research will answer the following questions Question 1: How do transformational leadership and transactional leadership affect the level of employee engagement? Question 2: Which components of transformational leadership have positive influence on employee engagement level? Question 3: Which components of transactional leadership have negative influence on employee engagement level? 1.3 Research scope and design The research focuses on manufacturing industry in HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces in the south of Vietnam.

The survey instrument will be initially tested by 10 employees by interview for content, readability, and ambiguity. Based on results of the pre-test, some minor changes will be made to the questionnaire items. The subject of the research is employees who are working for the company at least one year. Total valid answered questionnaire is 223.

After data collection, the measurement scale will be checked on reliability by Cronbach alpha and Exploratory Factor Analysis (EFA) to be refined. And then, the hypotheses will be tested using correlation analysis and regression analysis.4 Research structure The research includes five chapters Chapter 1: introduction that will provide information on research background, the purpose and scope of the research, how the research is designed and organized. Chapter 2: literature review encompasses the construct definitions that are leadership behaviour, employee engagement and the relationship between the two constructs. The research also review what previous researches have done with limitation and suggestion for future researches.

3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Chapter 3: research method that covers research model, research question, research hypotheses, sample and data collection, and research questionnaire. Chapter 4: result of data analysis including descriptive analysis, reliability analysis, factor analysis with EFA, correlation analysis, and regression analysis; and conclusion based on results of data analysis. Chapter 5: implication of the research with some ideas for applying into practice, limitation of the research and suggestion for future research. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 2 LITERATURE REVIEW 2.1 Leadership behaviour The practice and academic circles agree that leadership is really an important subject in the field of organizational behavior.

Leadership is one with the most dynamic effects during individual and organizational interaction. In other words, whether a management is able to execute “collaborated effort” depends on leadership capability. The excellent leader not only inspires subordinate’s potential to enhance efficiency and also meets their requirements in the process of achieving organizational goals. Stogdill (1957, cited in Hsien & Tsai) defined leadership as the individual behavior to guide a group to achieve the common target.

In latter days, Richards & Engle (1986, cited in Hsien & Tsai) defined leadership as about establishment of vision, value and creation of environment so that the objective can be accomplished. According to Robbin and Judge (2007), leadership is the ability to influence a group toward the achievement of a vision or set of goals. The source of this influence may be formal, such as that provided by the possession of managerial rank in an organization.