Lời mở đầu Chương 2: Tổng quan tài liệu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận – Thảo luận Trang 9 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Định nghĩa các biến nghiên cứu 2.1 Hỗ trợ từ lãnh đạo (Supervisor Support) Được định nghĩa là "mức độ mà giám đốc đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên và quan tâm đến sức khỏe của họ" (Rhoades & Eisenberger, 2002, tr. 700), sự hỗ trợ từ giám đốc đối với nhân viên là một phần không thể thiếu của công việc quản lý dù giám đốc thường phải đối mặt với nhiều trách nhiệm. Wanberg và Banas (2000) cho rằng sự hỗ trợ từ giám đốc có thể hiểu là việc quản lý thể hiện hành vi hỗ trợ thông qua các hành động cụ thể nhằm giúp đỡ nhân viên trong công việc. Cụ thể hơn, họ lập luận rằng sự hỗ trợ từ giám đốc có thể nhằm mục đích tăng cường cam kết cá nhân của nhân viên (ví dụ như thông báo về hiệu suất làm việc của nhân viên, hỏi xem họ có cần sự hỗ trợ không), hoặc nhằm mục đích hỗ trợ phát triển sự nghiệp của nhân viên (ví dụ như nhận biết và chia sẻ các cơ hội phát triển).
Các nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng các quan điểm về sự hỗ trợ từ giám đốc có liên quan đến nhiều kết quả, bao gồm cả việc tăng cường mức độ hỗ trợ tổ chức được nhận thức (Kurtessis & cộng sự, 2017), giảm ý định rời bỏ (Eisenberger & cộng sự, 2002) và tăng hành vi vượt quy định (Knies & Leisink, 2014b). Bởi vì kết quả phụ thuộc vào cách nhìn nhận về sự hỗ trợ từ giám đốc, việc hiểu cách nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ từ giám đốc phát triển là rất quan trọng.2 Hỗ trợ từ đồng nghiệp (Peer Support) Hỗ trợ từ đồng nghiệp được định nghĩa là việc cung cấp sự hỗ trợ tinh thần, xã hội và thực tiễn từ những người có những kinh nghiệm, nền tảng hoặc hoàn cảnh tương đương. Theo Saks (2006), hỗ trợ từ đồng nghiệp thường được thực hiện thông qua việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng giữa các cá nhân có cùng hoàn cảnh hoặc mục tiêu nghề nghiệp. Nó có thể bao gồm cả việc cung cấp sự động viên, lắng nghe và khuyến khích trong quá trình đối mặt với thách thức hoặc khó khăn trong công việc.
Trong khi đó, theo Tierney và Farmer (2002), hỗ trợ từ đồng nghiệp được xem là một phần quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển cá nhân và chuyên môn của các thành viên trong tổ chức. Đồng Trang 10 thời, họ cũng nhấn mạnh vai trò của sự đồng cảm và sự hiểu biết từ người đồng nghiệp trong việc tạo ra một môi trường hỗ trợ và khuyến khích.3 Cơ hội sử dụng (Opportunity To Use) Cơ hội sử dụng được định nghĩa là quá trình cung cấp các cơ hội và điều kiện cho cá nhân để thực hành và áp dụng những kiến thức, kỹ năng và tài nguyên mà họ đã học được trong một môi trường làm việc. Theo nghiên cứu của Lim & Johnson (2002), cơ hội sử dụng là quá trình tương tác giữa nhân viên và môi trường làm việc, trong đó môi trường làm việc cung cấp các điều kiện thuận lợi để nhân viên áp dụng và phát triển kỹ năng, thái độ và hành vi làm việc. Trong nghiên cứu, cơ hội sử dụng cũng được xem xét là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình chuyển giao đào tạo.
Các tác giả nhấn mạnh rằng, khi nhân viên có nhiều cơ hội và nguồn lực để áp dụng những kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, họ sẽ có khả năng chuyển giao hiệu quả hơn và đạt được kết quả tốt hơn từ quá trình đào tạo. Điều này cũng góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Cơ hội sử dụng thường tập trung vào việc tạo ra môi trường làm việc kích thích, khuyến khích nhân viên thực hành và áp dụng những gì họ đã học vào thực tế công việc. Đồng thời, các kỹ thuật và công cụ như phản hồi xây dựng, thiết lập mục tiêu và kế hoạch hành động thường được sử dụng để hỗ trợ nhân viên trong quá trình này.4 Huấn luyện cải thiện hiệu suất (Performance Coaching) Huấn luyện cải thiện hiệu suất là một quá trình hướng dẫn và phát triển cá nhân nhằm tối ưu hóa kết quả làm việc và hiệu suất của cá nhân trong một tổ chức.
Huấn luyện cải thiện hiệu suất là một quá trình tương tác giữa huấn luyện viên và nhân viên, trong đó huấn luyện viên hỗ trợ nhân viên trong việc xác định và đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Huấn luyện cải thiện hiệu suất thường tập trung vào việc phát triển kỹ năng, thái độ và hành vi làm việc để nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu công việc. Ngoài ra, nghiên cứu của Standage (2006) đã chỉ ra rằng huấn luyện cải thiện hiệu suất là một quá trình tập trung vào việc phát triển kỹ năng, thái độ và hành vi làm việc để nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu công việc. Huấn luyện viên trong quá trình này thường sử dụng các kỹ thuật và công cụ Trang 11 như phản hồi xây dựng, thiết lập mục tiêu, và kế hoạch hành động để giúp nhân viên đạt được tiến bộ và thành công trong công việc của mình.5 Thiết kế chuyển giao (Transfer Design) Thiết kế chuyển giao (Transfer Design) là một phần quan trọng của quá trình đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức.
Được xem là cầu nối giữa việc học và việc áp dụng trong môi trường làm việc thực tế, thiết kế chuyển giao đảm bảo rằng những kiến thức, kỹ năng và thái độ mà nhân viên học được trong quá trình đào tạo có thể được chuyển đổi thành hành động và ứng dụng vào công việc hàng ngày. Theo nghiên cứu của Baldwin và Ford (1988), thiết kế chuyển giao không chỉ liên quan đến việc xác định nội dung đào tạo mà còn bao gồm việc lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động đào tạo để tạo ra một môi trường học tập thuận lợi. Trong quá trình thiết kế, các nhà quản lý đào tạo cần xem xét cẩn thận về cách thức đưa ra các tình huống mô phỏng thực tế, các bài tập và các phương pháp học tập khác nhau để tối ưu hóa sự chuyển giao kiến thức và kỹ năng từ đào tạo sang công việc. Nghiên cứu của Holton và Baldwin (2002) cung cấp thêm cái nhìn về quá trình thiết kế chuyển giao, đặc biệt là việc xác định các yếu tố hỗ trợ và rủi ro.
Thiết kế chuyển giao hiệu quả đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng về việc tạo ra các điều kiện thuận lợi để nhân viên có thể áp dụng những gì họ học được vào công việc thực tế, cũng như việc đưa ra các biện pháp giảm thiểu các rủi ro có thể gây trở ngại cho quá trình chuyển giao.6 Chuyển giao đào tạo được lĩnh hội (Perceived Training Transfer) Chuyển giao đào tạo được lĩnh hội (Perceived Training Transfer) là sự đánh giá của cá nhân về mức độ mà họ tin rằng kiến thức, kỹ năng và hành vi mà họ học được từ quá trình đào tạo có thể được áp dụng và sử dụng trong bối cảnh công việc thực tế. Đây là một yếu tố quan trọng đo lường sự thành công của quá trình đào tạo và chuyển giao kiến thức vào ứng dụng thực tiễn. Nghiên cứu của Holton và Baldwin (2003) đã chỉ ra rằng sự nhận thức về chuyển giao đào tạo có thể ảnh hưởng đến ý định sử dụng kiến thức mới trong môi trường làm việc. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo ra các trải nghiệm đào tạo có ý nghĩa và thực tế để tăng cường sự nhận thức và tin tưởng của nhân viên về khả năng áp dụng kiến thức mới vào công việc.
Theo cùng một nghiên cứu của Holton và Baldwin (2003), các yếu tố như hỗ trợ từ người điều Trang 12 hành, sự đồng thuận và cơ hội sử dụng kiến thức mới cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức về chuyển giao đào tạo. Điều này chỉ ra rằng việc xây dựng một môi trường hỗ trợ và cung cấp cơ hội cho việc áp dụng kiến thức mới có thể giúp tăng cường sự nhận thức và tin tưởng của nhân viên về chuyển giao đào tạo.2 Lý thuyết nền Socialization Externalization Combination Internalization (SECI) là một khái niệm trong lĩnh vực quản lý tri thức, mô tả quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức và được phát triển bởi nhà quản lý kiêm nhà nghiên cứu kiến thức Ikujiro Nonaka và nhà kinh tế học Hirotaka Takeuchi. SECI là viết tắt của bốn giai đoạn trong quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức: Xã hội hóa (Socialization), Bên ngoài hóa (Externalization), Kết hợp (Combination) và Nội hóa (Internalization). Mỗi giai đoạn này đại diện cho cách mà tri thức được tạo ra, chia sẻ và tích lũy trong tổ chức.1 Mô hình SECI Nguồn: Maluleka và Ngoepe, (2018, tr 5) Xã hội hóa (Socialization) là quá trình mà cá nhân học hỏi và chia sẻ kiến thức thông qua giao tiếp trực tiếp với những người khác trong tổ chức.
Trong giai đoạn này, cá nhân tiếp xúc với các thành viên khác trong tổ chức, tham gia vào các hoạt Trang 13 động nhóm, và trải qua các tình huống thực tế. Qua việc tương tác này, họ có cơ hội học hỏi và tiếp thu kiến thức mới từ kinh nghiệm của đồng nghiệp, từ những câu chuyện thành công hoặc thất bại, từ cách mà những người khác giải quyết các vấn đề trong công việc hàng ngày. Xã hội hóa không chỉ giúp cá nhân tiếp thu tri thức từ người khác mà còn tạo ra một môi trường giao tiếp và học hỏi tích cực trong tổ chức. Qua việc tham gia vào các hoạt động nhóm, cá nhân có cơ hội làm việc cùng đồng nghiệp, xây dựng mối quan hệ, và phát triển kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm.
Đồng thời, việc chia sẻ kiến thức thông qua trải nghiệm và quan sát cũng giúp tăng cường sự hiểu biết và nhận thức của cá nhân về công việc và tổ chức. Bên ngoài hóa (Externalization) là giai đoạn mà cá nhân chuyển đổi tri thức cá nhân của mình thành dạng có thể chia sẻ và truyền đạt cho người khác. Trong giai đoạn này, cá nhân biểu đạt tri thức của mình thành các khái niệm, ý tưởng hoặc mô hình mà người khác có thể hiểu được.