Luận án tiến sĩ tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng bắc trung bộ

Luận án tiến sĩ phân tích tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và, xây dựng cơ sở lý luận, kiểm chứng thực nghiệm, đóng

• Tác giả: Trần Thị Lê Na
• Người hướng dẫn: Lương Thu Hà
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Khái quát phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Những đóng góp mới của luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo
• 1.2. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật
• 1.3. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong bối cảnh lãnh đạo
• 1.4. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
• 1.5. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
• 1.6. Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 1.7. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• 2.2. Quan điểm về hành vi lãnh đạo
• 2.3. Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo
• 2.4. Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill
• 2.5. Hành vi hướng tới con người
• 2.6. Hành vi hướng tới nhiệm vụ
• 2.7. Sự hài lòng của nhân viên
• 2.8. Quan điểm về sự hài lòng của nhân viên
• 2.9. Tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên
• 2.10. Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.11. Khái quát tình hình kinh tế- xã hội
• 2.12. Khái quát tình hình của các DNNVV
• 2.13. Vấn đề quản lý và lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.14. Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 2.15. Căn cứ xây dựng mô hình
• 2.16. Mô hình nghiên cứu dự kiến
• 2.17. Phương pháp nghiên cứu
• 2.18. Thiết kế nghiên cứu
• 2.19. Lựa chọn và phát triển thang đo
• 2.20. Nghiên cứu định tính
• 2.21. Điều tra thử
• 2.22. Nghiên cứu định lượng
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH
• 3.1. Hành vi điển hình của con người Vùng Bắc Trung Bộ
• 3.2. Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ
• 3.3. Các tố chất và hành vi điển hình của con người vùng Bắc Trung Bộ
• 3.4. Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung trong mô hình
• 3.5. Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”
• 3.6. Hành vi “Bè cánh, cục bộ”
• 3.7. Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”
• 3.8. Hành vi “Cần kiệm, giản dị”
• 3.9. Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”
• 3.10. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu
• 3.11. Mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh
• 3.12. Các giả thuyết nghiên cứu chính
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG - TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên
• 4.3. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo
• 4.4. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên
• 4.5. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
• 4.6. Kiểm định thang đo
• 4.7. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 4.8. Kiểm định hiệu lực của thang đo
• 4.9. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 4.10. Phân tích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 4.10.1. Mô hình thứ nhất
• 4.10.2. Mô hình thứ hai
• 4.11. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu
• 5.3. Xu hướng và những cơ hội đối với các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.4. Một số khuyến nghị đề xuất đối với đội ngũ lãnh đạo nhằm gia tăng sự hài lòng cho nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.5. Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên

Hành vi lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng hành vi lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của họ với tổ chức. Đặc biệt, trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại vùng Bắc Trung Bộ, việc hiểu rõ mối quan hệ này là rất cần thiết để phát triển bền vững.

1.1. Hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên

Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là những hành động và cách thức mà nhà lãnh đạo tương tác với nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tích cực thường tạo ra sự hài lòng cao hơn cho nhân viên. Điều này có thể được giải thích bởi sự tôn trọng và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ lãnh đạo.

1.2. Tình hình DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ

Vùng Bắc Trung Bộ là khu vực có nhiều DNNVV đang phát triển. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này thường gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng của nhân viên do nhiều yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo. Việc nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo trong bối cảnh này là rất quan trọng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Mặc dù hành vi lãnh đạo có thể tạo ra sự hài lòng cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc thực hiện điều này. Các DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ thường gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả do hạn chế về nguồn lực và kinh nghiệm.

2.1. Những thách thức trong quản lý nhân sự

Nhiều DNNVV thiếu các chính sách quản lý nhân sự rõ ràng, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Việc thiếu sự giao tiếp và hỗ trợ từ lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tại các DNNVV thường chưa được xây dựng một cách bài bản. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc.

III. Phương pháp nâng cao hành vi lãnh đạo hiệu quả

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, các DNNVV cần áp dụng những phương pháp lãnh đạo hiệu quả. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý là rất cần thiết.

3.1. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức tương tác với nhân viên. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào việc phát triển kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên.

3.2. Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực có thể được tạo ra thông qua việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Các DNNVV cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng và thể hiện ý kiến của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo tích cực có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ. Các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả từ các DNNVV thành công

Nhiều DNNVV đã áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả và ghi nhận sự gia tăng trong sự hài lòng của nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

4.2. Bài học từ các nghiên cứu trước

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc áp dụng những bài học này vào thực tiễn sẽ giúp các DNNVV nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

V. Kết luận và tương lai của nghiên cứu

Nghiên cứu về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ là rất cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các nhà lãnh đạo cải thiện hành vi lãnh đạo của mình, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

5.1. Tương lai của nghiên cứu lãnh đạo

Nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo cần tiếp tục được mở rộng để tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu mới sẽ giúp có cái nhìn toàn diện hơn.

5.2. Khuyến nghị cho các DNNVV

Các DNNVV cần chú trọng đến việc phát triển hành vi lãnh đạo của nhà quản lý. Việc này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan về luận án

Nghiên cứu về năng lực và hành vi lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề trọng tâm thu hút sự quan tâm của các học giả quản trị học trên toàn cầu. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam đang đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi sự chuyển dịch căn bản trong phương thức điều hành. Luận án tiến sĩ "Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ" do nghiên cứu sinh Trần Thị Lê Na thực hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Mã số chuyên ngành: 9340101, năm 2022 dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. NGƯT Ngô Kim Thanh và TS. Lương Thu Hà) là một công trình tiên phong tiếp cận trực diện vào "hành động thực tế" của nhà lãnh đạo thay vì dừng lại ở các phẩm chất trừu tượng.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                    KHUNG PHÂN TÍCH TỔNG QUAN CỦA LUẬN ÁN                      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| BỐI CẢNH ĐẶC THÙ: DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ (Tiểu vùng văn hóa Nghệ - Tĩnh)     |
| • 15% Dân số cả nước nhưng chỉ chiếm 5.5% số lượng doanh nghiệp (2018)        |
| • Năng lực quản lý hạn chế, chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa vùng miền      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
+-------------------------------------------------------------------------------+
| MÔ HÌNH HÀNH VI LÃNH ĐẠO (ĐIỀU CHỈNH TỪ LBDQ-XII & BẢN ĐỊA HÓA VĂN HÓA)       |
| • Nhóm hướng tới con người: Quan tâm, Thuyết phục, Gắn kết, Kiên nhẫn...      |
| • Nhóm hướng tới nhiệm vụ: Thăng tiến, Dự đoán, Thúc đẩy, Cấu trúc...         |
| • Hành vi đặc thù Bắc Trung Bộ: Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên (+)         |
|                                 Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ (-)                |
+-------------------------------------------------------------------------------+
+-------------------------------------------------------------------------------+
| SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN (EMPLOYEE SATISFACTION)                             |
| 1. Hài lòng đối với doanh nghiệp (R² = 0.485; Beta Ham học hỏi = 0.088,       |
|    Beta Bè cánh/Bảo thủ = -0.084)                                             |
| 2. Hài lòng với giá trị nhận được & Cơ hội phát triển (Beta = 0.086)          |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Khoảng trống nghiên cứu (research gap) được xác định rất cụ thể: Đa số các công trình nghiên cứu lãnh đạo tại Việt Nam trước đây chủ yếu tiếp cận theo trường phái đặc điểm cá nhân (Trait Theory), tập trung vào tố chất và kiến thức (khung Be - Know), trong khi yếu tố hành động/hành vi (Do) - vốn là nhân tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến kết quả lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019) - lại chưa được kiểm chứng độc lập. Hơn nữa, việc xem xét hành vi lãnh đạo gắn liền với các biến số văn hóa bản địa vùng miền tại các thị trường mới nổi gần như bị bỏ ngỏ.

Nghiên cứu giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu cốt lõi:

1. Câu hỏi 1: Các hành vi lãnh đạo hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ theo khung lý thuyết của Stogdill (1963) tác động như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?
2. Câu hỏi 2: Các hành vi lãnh đạo điển hình xuất phát từ tố chất văn hóa đặc trưng của con người Vùng Bắc Trung Bộ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?
3. Câu hỏi 3: Các hàm ý quản trị và giải pháp nào cần được thực thi nhằm nâng cao các hành vi lãnh đạo hiệu quả, giảm thiểu hành vi tiêu cực để tối ưu hóa sự gắn kết và thỏa mãn của người lao động?

Hệ thống giả thuyết nghiên cứu được thiết lập đa tầng (từ H1 đến H8), phân định rõ mối quan hệ giữa các biến độc lập thuộc nhóm hành vi hướng tới con người, nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ, nhóm hành vi văn hóa vùng miền với hai chiều kích biến phụ thuộc: Sự hài lòng đối với doanh nghiệp và Sự hài lòng với giá trị nhận được cùng cơ hội phát triển bản thân.

Về quy mô và phạm vi: Nghiên cứu thực hiện khảo sát sơ cấp trên mẫu định lượng chính thức gồm $N = 491$ nhân viên đang làm việc tại các DNNVV thuộc khu vực Bắc Trung Bộ (tập trung trọng điểm vào tiểu vùng văn hóa Nghệ - Tĩnh gồm Nghệ An và Hà Tĩnh) trong giai đoạn từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020, kết hợp số liệu thứ cấp giai đoạn 2017–2021. Bối cảnh nghiên cứu mang tính đại diện cao khi vùng Bắc Trung Bộ có đường biên giới đất liền 1.251,84 km và bờ biển 632,04 km, chiếm 15% dân số cả nước nhưng chỉ chiếm 5,5% số lượng doanh nghiệp (khoảng 400.000 doanh nghiệp và 300.000 hộ kinh doanh năm 2018), trình độ phát triển doanh nghiệp chỉ bằng 1/3 mức trung bình cả nước.

Literature Review và Positioning

Tổng quan y văn về lãnh đạo học phản ánh tiến trình tiến hóa qua bốn làn sóng tiếp cận chính:

1. Tiếp cận đặc điểm và tố chất cá nhân (Trait Approach/Great Man Theory): Khởi xướng từ đầu thế kỷ XX, coi năng lực lãnh đạo là bẩm sinh. Tuy nhiên, Stogdill (1948) đã chỉ ra rằng không có bằng chứng nhất quán chứng minh cá nhân sở hữu các tố chất nổi trội sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả; cách tiếp cận này cô lập nhà lãnh đạo khỏi môi trường tương tác với nhân viên.
2. Tiếp cận hành vi (Behavioral Approach): Khởi đầu từ các nghiên cứu kinh điển tại Đại học Bang Ohio (Hemphill, 1949; Fleishman, 1957; Stogdill, 1963) với Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ và LBDQ-XII), chia tách hành vi thành hai trục độc lập: Hành vi xem xét/quan tâm (Consideration) và Hành vi cấu trúc (Initiating Structure). Song song đó, các nghiên cứu tại Đại học Michigan (Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967) tiếp cận hai nhóm hành vi hướng tới nhân viên và hướng tới sản xuất như hai cực đối lập trên một thể liên tục đơn nhất. Kế thừa luồng tư tưởng này, Robert R. Blake và Jane S. Mouton (1964, 1985) đã phát triển mô hình "Lưới quản lý" (Managerial Grid) xác lập 5 phong cách lãnh đạo căn bản dựa trên tọa độ quan tâm nhiệm vụ và quan tâm con người.
3. Tiếp cận tình huống và bối cảnh (Contingency/Situational Approach): Fiedler (1964, 1971) với Thuyết ngẫu nhiên, Hersey & Blanchard (1969, 1982) với Thuyết lãnh đạo tình huống dựa trên mức độ sẵn sàng của cấp dưới, và Gary Yukl (2002, 2012) bổ sung các nhóm hành vi định hướng thay đổi (Change-oriented) và hành vi quan hệ đối ngoại.
4. Tiếp cận tương tác và ảnh hưởng (Interactive/Transformational Approach): James M. Burns (1978) và Bernard M. Bass (1985, 1990) định hình lý thuyết Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) và Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership) thông qua thang đo MLQ-5X. Đồng thời, Robert K. Greenleaf (1977) và Dirk van Dierendonck (2011) xác lập trường phái Lãnh đạo phụng sự (Servant Leadership).

|              LƯỢC ĐỒ TIẾN HÓA CỦA CÁC LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO HỌC                 |
  (Đầu TK 20)           (Thập niên 1940-1960)         (Thập niên 1960-1980)
  & Tố chất               • Ohio State (LBDQ)         • Fiedler (Contingency)
  (Stogdill, 1948)        • Michigan (Likert)         • Hersey & Blanchard
                          • Blake & Mouton (Grid)     • Gary Yukl (2002)
  (Hiện đại / Đóng góp của Luận án)                   (Thập niên 1980 - 2000+)
  với Văn hóa Bắc Trung Bộ                            • Burns & Bass (MLQ)
  (Trần Thị Lê Na, 2022)                              • Greenleaf (Servant)

Tranh luận học thuật quốc tế nổi bật nằm ở mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction - đo lường qua MSQ của Weiss et al., 1967; JDI của Smith et al., 1969; ESI). Trong khi Wang et al. (2012) tại Trung Quốc và Nguyen et al. (2006) chứng minh hành vi chuyển đổi và quan tâm luôn thúc đẩy mạnh mẽ sự hài lòng, thì nghiên cứu của Almansour (2012) trên 150 nhà quản lý tại Jordan lại chỉ ra hành vi chuyển đổi có thể gây tác động tiêu cực trong môi trường công nghiệp chuyên môn hóa. Tương tự, Dartey-Baah & Ampofo (2016) tại Ghana ($N = 215$) khẳng định hành vi giao dịch (thưởng dự phòng, quản lý ngoại lệ chủ động) mang lại sự hài lòng cao do tính rõ ràng, đối lập với phát hiện của Emerry & Barker (2007) và Amin et al. (2013) tại Pakistan khi cho thấy lãnh đạo giao dịch làm suy giảm động lực nội tại của nhân viên.

Luận án của NCS. Trần Thị Lê Na định vị nghiên cứu vào điểm giao thoa giữa Lý thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill, 1963) và Lý thuyết bối cảnh văn hóa (Triandis, 1989; McCrae & Costa, 1999). Bằng việc chứng minh hành vi lãnh đạo chịu sự quy định của môi trường văn hóa địa phương, nghiên cứu vượt lên trên các khung phân tích đóng khung của phương Tây để giải thích cách thức các hành vi quản trị phi chính thức vận hành trong bối cảnh DNNVV tại các nền kinh tế đang chuyển đổi.

Đóng góp lý thuyết và khung phân tích

Đóng góp cho lý thuyết

Luận án mở rộng trực tiếp Lý thuyết hành vi lãnh đạo của Ralph M. Stogdill (1963) bằng cách bổ sung chiều kích văn hóa vùng miền vào mô hình cấu trúc hành vi. Nghiên cứu đã chứng minh rằng trong điều kiện các DNNVV tại các thị trường cận biên, các hành vi quản trị không chỉ thuần túy bao gồm hai trục "Quan tâm con người" và "Định hướng nhiệm vụ" mang tính phổ quát, mà còn chịu sự định hình mạnh mẽ bởi các chuẩn mực văn hóa bản địa.

|                  KHUNG PHÂN TÍCH VÀ MÔ HÌNH HÀNH VI TÍCH HỢP                  |

   NHÓM HÀNH VI CHUẨN HÓA (Stogdill, 1963)
   NHÓM HÀNH VI ĐẶC THÙ BẢN ĐỊA (Văn hóa Bắc Trung Bộ / Nghệ - Tĩnh)

Thông qua việc kế thừa quan điểm của McCrae & Costa (1999) về các yếu tố hình thành hành vi cá nhân và Triandis (1989) về hội chứng văn hóa, luận án đã khám phá và kiểm định 5 nhóm hành vi đặc trưng của nhà lãnh đạo Vùng Bắc Trung Bộ:

1. Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" (bắt nguồn từ truyền thống hiếu học, ý chí vượt khó).
2. Hành vi "Bè cánh, cục bộ" (bắt nguồn từ tâm lý đùm bọc, co cụm làng xã).
3. Hành vi "Cố chấp, bảo thủ" (bắt nguồn từ tính cách kiên định thái quá, gàn dở).
4. Hành vi "Cần kiệm, giản dị" (bắt nguồn từ lối sống chắt chiu, ăn chắc mặc bền do điều kiện tự nhiên khắc nghiệt).
5. Hành vi "Chính trực, trung kiên, can đảm" (bắt nguồn từ tính ngay thẳng, bộc trực).

Khung phân tích độc đáo

Khung phân tích của luận án tích hợp đa lý thuyết:

• Lý thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill, 1963; Bass & Stogdill, 1990);
• Lý thuyết văn hóa và hành vi tổ chức (Triandis, 1989; Hofstede, 2011);
• Lý thuyết về sự thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng trong công việc (Vroom, 1964; Weiss et al., 1967; Kovach, 1995).

Điều kiện biên (boundary conditions) của mô hình được xác lập chặt chẽ: Áp dụng đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa, nơi khoảng cách quyền lực mang tính cá nhân hóa cao, cơ cấu tổ chức phẳng và sự tương tác giữa lãnh đạo - nhân viên diễn ra trực tiếp, thường xuyên hơn so với các tập đoàn đa quốc gia quy mô lớn.

Phương pháp nghiên cứu tiên tiến

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng triết học thực chứng (Positivism) kết hợp với chủ nghĩa diễn giải (Interpretivism) thông qua thiết kế nghiên cứu hỗn hợp tuần tự khám phá (Exploratory Sequential Mixed-Methods Design). Quy trình thực hiện qua hai giai đoạn liên hoàn:

|                     QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU HỖN HỢP TUẦN TỰ                     |
  GIAI ĐOẠN 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH (Qualitative Exploratory)
  • Tổng quan y văn: Khai thác >1.000 công trình trên ScienceDirect.com
  • Phỏng vấn sâu chuyên gia: N = 07 nhà khoa học đầu ngành về lãnh đạo & văn hóa
  • Phỏng vấn nhóm tập trung: Nhà lãnh đạo & nhân viên DNNVV Nghệ - Tĩnh
  • Kết quả: Hiệu chỉnh thang đo LBDQ-XII, trích xuất 5 hành vi bản địa đặc thù
  GIAI ĐOẠN 2: THIẾT KẾ & ĐIỀU TRA THỬ NGHIỆM (Pilot Study)
  • Thử nghiệm sơ bộ trên mẫu nhỏ để hoàn thiện cấu trúc bảng hỏi & từ ngữ
  GIAI ĐOẠN 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC (Quantitative Empirical)
  • Mẫu khảo sát hợp lệ: N = 491 nhân viên DNNVV (Thời gian: 6/2020 - 12/2020)
  • Công cụ xử lý: IBM SPSS Statistics phiên bản 22.0
  • Kiểm định độ tin cậy: Hệ số Cronbach's Alpha (ngưỡng > 0.7)
  • Kiểm định giá trị: Khám phá nhân tố (EFA), KMO & Bartlett's Test
  • Phân tích tương quan Pearson & Mô hình Hồi quy tuyến tính đa biến (OLS)

Quy trình nghiên cứu rigorous

1. Nghiên cứu định tính: Khảo cứu tài liệu học thuật quốc tế trên hệ thống ScienceDirect với hơn 1.000 bài báo liên quan đến từ khóa "Leadership + leadership behavior". Thực hiện phỏng vấn sâu $N = 07$ chuyên gia, nhà khoa học đầu ngành về quản trị kinh doanh và văn hóa học nhằm thẩm định nội dung thang đo, xác nhận tính phù hợp của các khái niệm bổ sung.
2. Thang đo và Triangulation: Kế thừa và chuẩn hóa hệ thống thang đo quốc tế LBDQ-XII (40 biến quan sát thuộc 12 hành vi) và thang đo sự hài lòng rút gọn từ MSQ/JDI. Áp dụng phương pháp đối soát dữ liệu (Triangulation) giữa tài liệu thứ cấp, phỏng vấn sâu định tính và khảo sát diện rộng định lượng.
3. Độ tin cậy và giá trị: Tất cả các thang đo đều trải qua kiểm định hệ số tin cậy nội tại Cronbach's Alpha (yêu cầu $\alpha > 0.70$, hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0.30$) và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) với phép trích Principal Axis Factoring / Principal Components và phép quay Varimax.

Data và phân tích

Mẫu định lượng gồm $N = 491$ phiếu điều tra hợp lệ từ nhân viên các DNNVV tại Nghệ An và Hà Tĩnh. Dữ liệu được phân tích trên phần mềm IBM SPSS 22:

• Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và Bartlett's Test of Sphericity cho thang đo hành vi lãnh đạo và sự hài lòng đạt mức ý nghĩa thống kê cao ($p < 0.001$), tổng phương sai trích (Cumulative Variance Extracted) $> 50%$.
• Sau phân tích EFA, các biến hành vi văn hóa Bắc Trung Bộ tái cấu trúc thành 2 nhân tố chính: (1) "Hành vi ham học hỏi - khát vọng vươn lên" và (2) "Hành vi bè cánh - cục bộ - bảo thủ".
• Kiểm định hồi quy đa biến OLS kiểm tra chặt chẽ hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số VIF đều $< 2.0$), kiểm định phân phối chuẩn của phần dư (Residual Normality Histogram & Normal P-P Plot) và kiểm định phương sai sai số thay đổi.

|                  BẢNG TỔNG HỢP KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY                      |
| Biến phụ thuộc 1: SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP (R² hiệu chỉnh = 0.485)    |
| Biến phụ thuộc 2: HÀI LÒNG VỀ GIÁ TRỊ & CƠ HỘI PHÁT TRIỂN (R² h.chỉnh = 0.432)|

Phát hiện đột phá và implications

Những phát hiện then chốt

1. Xác thực tác động tích cực của hành vi văn hóa bản địa: Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" của nhà lãnh đạo có tác động tích cực, xếp vị trí thứ 5 (hệ số $\beta = 0.088, p < 0.05$) tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, và xếp thứ 6 (hệ số $\beta = 0.086, p < 0.05$) tới sự hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân. Điều này chứng minh tinh thần cầu tiến của người đứng đầu đóng vai trò là "hình mẫu tạo cảm hứng" cho người lao động.
2. Lượng hóa tác động tiêu cực của hành vi bè phái, bảo thủ: Luận án đã phát hiện và kiểm định thành công hành vi "Bè cánh - cục bộ - bảo thủ" có tác động tiêu cực đáng kể (hệ số $\beta = -0.084, p < 0.05$) tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Đây là bằng chứng thực nghiệm đầu tiên vạch rõ mặt trái của chủ nghĩa địa phương và tâm lý gia đình trị trong quản trị DNNVV.
3. Trọng số áp đảo của nhóm hành vi hướng tới con người và nhiệm vụ chuẩn hóa: Các hành vi lãnh đạo kinh điển vẫn giữ vai trò nền tảng. Cụ thể, nhóm hành vi hướng tới con người (quan tâm, thuyết phục, gắn kết, kiên nhẫn) và nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ (thăng tiến, dự đoán, thúc đẩy) đóng góp lớn nhất vào $R^2$ của mô hình hài lòng.
4. Đối sánh quốc tế: Kết quả này củng cố các kết luận của Dartey-Baah & Ampofo (2016) tại Ghana về tầm quan trọng của việc định hướng rõ ràng mục tiêu, đồng thời bổ sung một góc nhìn phản biện đối với nghiên cứu của Almansour (2012) tại Jordan khi chỉ ra rằng trong môi trường DNNVV Á Đông, hành vi quan tâm cá nhân hóa luôn mang lại hiệu ứng tâm lý tích cực, vượt qua các rào cản về cơ chế hành chính quan liêu.

|             SO SÁNH KẾT QUẢ VỚI CÁC CÔNG TRÌNH QUỐC TẾ TIÊU BIỂU             |
  Nghiên cứu / Bối cảnh         Phát hiện chính              So sánh với Luận án
  Wang et al. (2012)            Lãnh đạo chuyển đổi (+)      Tương đồng: Hành vi quan
  DNNVV tại Trung Quốc          mạnh mẽ tới sự hài lòng      tâm & truyền cảm hứng tạo
                                                             hài lòng vượt trội.

  Almansour (2012)              Lãnh đạo chuyển đổi (-)      Khác biệt: Trong DNNVV Bắc
  DN Công nghiệp Jordan         tới sự hài lòng do mâu       Trung Bộ, hành vi gần gũi
                                thuẫn quyền hạn              luôn có tác động dương.

  Dartey-Baah & Ampofo (2016)   Thưởng dự phòng & quản       Tương đồng: Hành vi thăng
  Doanh nghiệp tại Ghana        lý ngoại lệ (+) hài lòng     tiến & dự đoán công việc
                                                             tạo động lực rõ rệt.

  Trần Thị Lê Na (2022)         Bản địa hóa văn hóa:         ĐỘT PHÁ MỚI: Định lượng
  DNNVV Bắc Trung Bộ, VN        • Ham học hỏi (+) 0.088      được 2 chiều tác động của
                                • Bè cánh/Bảo thủ (-) -0.084 văn hóa vùng miền bản địa.

Implications đa chiều

• Về mặt học thuật: Cung cấp một khung đo lường hành vi lãnh đạo được bản địa hóa cho các quốc gia đang phát triển có nền văn hóa làng xã nông nghiệp truyền thống, kết nối thành công lý thuyết quản trị phương Tây với thực tiễn phương Đông.
• Về mặt phương pháp luận: Cung cấp quy trình tích hợp phương pháp định tính phỏng vấn chuyên gia với phân tích định lượng LBDQ-XII điều chỉnh, có khả năng nhân rộng sang các vùng văn hóa khác như Đồng bằng sông Hồng hay Tây Nam Bộ.
• Về ứng dụng quản trị doanh nghiệp:
  • Đối với nhóm hành vi hướng tới con người: Nhà lãnh đạo DNNVV cần thể hiện sự lắng nghe tích cực, đồng cảm, giải quyết linh hoạt các mâu thuẫn nội bộ và hỗ trợ phúc lợi thiết thực cho người lao động.
  • Đối với nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ: Cần nâng cao năng lực hoạch định chiến lược, dự báo thị trường chính xác, trao quyền chủ động (Tolerance of Freedom) và thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch.
  • Đối với hành vi văn hóa đặc thù: Triệt để loại bỏ tư duy bè phái, chủ nghĩa gia đình trị cục bộ; phát huy tinh thần hiếu học, khuyến khích đào tạo nâng cao trình độ và xây dựng tổ chức học tập (Learning Organization).
• Về chính sách vĩ mô: Tạo tiền đề để các cơ quan quản lý (VCCI, Hiệp hội Doanh nghiệp các tỉnh Bắc Trung Bộ) thiết kế các chương trình đào tạo chuẩn hóa năng lực CEO gắn liền với chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp hiện đại.

Limitations và Future Research

Luận án thẳng thắn chỉ ra 3 hạn chế chính:

1. Giới hạn không gian lấy mẫu: Mặc dù nghiên cứu toàn vùng Bắc Trung Bộ (6 tỉnh) nhưng do hạn chế về nguồn lực và thời gian, khảo sát định lượng chuyên sâu mới khu trú tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (Nghệ An và Hà Tĩnh).
2. Thiết kế nghiên cứu cắt ngang (Cross-sectional): Dữ liệu thu thập tại một thời điểm (6/2020 - 12/2020) trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 bắt đầu xuất hiện, có thể chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố tâm lý ngắn hạn của người lao động.
3. Công cụ phân tích: Sử dụng kỹ thuật hồi quy tuyến tính OLS và EFA trên SPSS 22, chưa áp dụng các mô hình cấu trúc tuyến tính nâng cao (CB-SEM hoặc PLS-SEM) để kiểm tra các mối quan hệ trung gian và điều tiết phức tạp.

Chương trình nghiên cứu tương lai đề xuất:

• Mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ 6 tỉnh Bắc Trung Bộ và so sánh đối chiếu liên vùng (Bắc Trung Bộ vs Nam Trung Bộ vs Đồng bằng sông Cửu Long).
• Áp dụng thiết kế nghiên cứu theo chiều dọc (Longitudinal Study) để đánh giá sự biến đổi của hành vi lãnh đạo theo chu kỳ kinh tế.
• Đưa vào các biến trung gian như Sự tin tưởng vào lãnh đạo (Trust in Leader), Sự gắn kết tổ chức (Organizational Commitment) và các biến điều tiết như Văn hóa doanh nghiệp (Organizational Culture) sử dụng SmartPLS/AMOS.

Tác động và ảnh hưởng

• Tác động học thuật: Công trình mở ra hướng nghiên cứu mới về "Quản trị học bản địa" (Indigenous Management) tại Việt Nam, hứa hẹn đóng góp lượng trích dẫn học thuật quan trọng cho các nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Phát triển nguồn nhân lực.
• Chuyển đổi ngành và khu vực: Đóng góp trực tiếp vào mục tiêu của Nghị quyết số 10-NQ/TW (Khóa XII) về phát triển kinh tế tư nhân, giúp các DNNVV Bắc Trung Bộ nâng cao năng lực cạnh tranh và tỷ lệ giữ chân nhân tài.
• Hiệu quả xã hội: Giảm thiểu tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức độ hạnh phúc tại nơi làm việc và thúc đẩy văn hóa kinh doanh minh bạch, liêm chính.

Đối tượng hưởng lợi

• Nghiên cứu sinh và Giảng viên: Tiếp cận một khung phân tích hoàn chỉnh kết hợp giữa LBDQ-XII và lý thuyết văn hóa vùng miền để triển khai các nghiên cứu tiếp nối.
• Chủ doanh nghiệp và CEO DNNVV: Bộ công cụ tự đánh giá và điều chỉnh hành vi lãnh đạo hàng ngày nhằm tối ưu hóa năng suất lao động và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
• Các nhà hoạch định chính sách: Cơ sở khoa học để ban hành các đề án phát triển đội ngũ doanh nhân địa phương phù hợp với quy hoạch tổng thể kinh tế - xã hội Vùng Bắc Trung Bộ (theo Quyết định số 1114/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ).

Câu hỏi chuyên sâu

1. Đóng góp lý thuyết độc đáo nhất của luận án là gì? Đó là việc mở rộng khung lý thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII của Ralph M. Stogdill (1963) thông qua việc phát hiện, chuẩn hóa và kiểm định định lượng thành công hai nhóm hành vi lãnh đạo đặc thù văn hóa bản địa: Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" (tác động dương) và Hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" (tác động âm) trong mối quan hệ với sự hài lòng của người lao động tại các DNNVV.

2. Điểm đổi mới phương pháp luận khi so sánh với các nghiên cứu trước đây? Khác với các nghiên cứu của Trần Thị Phương Hiền (2014) hay Lê Văn Thuận (2019) chủ yếu dùng mô hình định tính hoặc thang đo năng lực chung chung (BKD), luận án áp dụng quy trình hỗn hợp tuần tự khám phá chặt chẽ: Dùng phỏng vấn sâu chuyên gia ($N=7$) để bản địa hóa thang đo quốc tế, sau đó dùng phân tích định lượng đa biến trên mẫu lớn ($N=491$) để kiểm định độ hội tụ và giá trị phân biệt qua EFA và Hồi quy đa biến OLS với kiểm định phân phối chuẩn phần dư nghiêm ngặt.

3. Phát hiện bất ngờ và phản trực giác nhất từ dữ liệu thực nghiệm là gì? Tính hai mặt của các giá trị văn hóa truyền thống: Tố chất gắn kết cộng đồng, đùm bọc lẫn nhau của người miền Trung khi chuyển hóa vào hành vi quản trị doanh nghiệp nếu bị đẩy lên mức thái quá sẽ biến thành hành vi "Bè cánh, cục bộ, bảo thủ", gây ra tác động tiêu cực trực tiếp ($\beta = -0.084, p < 0.05$) phá vỡ môi trường làm việc công bằng và làm suy giảm nghiêm trọng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.

4. Luận án có cung cấp quy trình nhân rộng (Replication Protocol) không? Hoàn toàn có. Hệ thống bảng hỏi LBDQ-XII điều chỉnh, thang đo 5 hành vi văn hóa Bắc Trung Bộ và thang đo sự hài lòng 2 chiều kích được mô tả chi tiết kèm theo các chỉ số thống kê Cronbach's Alpha, ma trận xoay nhân tố EFA và phương trình hồi quy cụ thể, cho phép các nhà nghiên cứu khác tái lập quy trình tại các địa bàn có đặc điểm tương đồng.

5. Chương trình nghiên cứu 10 năm tới được phác thảo như thế nào? Luận án định hướng lộ trình nghiên cứu dài hạn: (1) Mở rộng kiểm định mô hình trên quy mô liên vùng tại 63 tỉnh thành; (2) Tích hợp mô hình phương trình cấu trúc bình phương bé nhất từng phần (PLS-SEM) để phân tích các cơ chế trung gian tâm lý phức tạp; (3) Khảo sát tác động của hành vi lãnh đạo số (Digital Leadership Behavior) trong bối cảnh chuyển đổi số tại các DNNVV Việt Nam.

Kết luận

Tóm lại, công trình nghiên cứu tiến sĩ của tác giả Trần Thị Lê Na đã mang lại 5 đóng góp học thuật và thực tiễn mang tính then chốt:

1. Hệ thống hóa toàn diện và kiểm chứng thành công tính thích ứng của Lý thuyết hành vi lãnh đạo LBDQ-XII (Stogdill, 1963) trong bối cảnh các DNNVV tại một thị trường chuyển đổi.
2. Bản địa hóa xuất sắc thang đo hành vi lãnh đạo gắn liền với các đặc trưng văn hóa tiểu vùng Nghệ - Tĩnh, định lượng hóa được hai lực đẩy - kéo: Thúc đẩy từ hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" ($\beta = 0.088$) và kìm hãm từ hành vi "Bè cánh - Cục bộ - Bảo thủ" ($\beta = -0.084$).
3. Phân tách và đo lường đa chiều sự hài lòng của người lao động thành 2 cấu phần rõ rệt: Hài lòng với tổ chức và Hài lòng với sự phát triển bản thân, mở ra hướng tiếp cận toàn diện cho quản trị nhân sự.
4. Cung cấp bộ bằng chứng thực nghiệm giá trị từ $N = 491$ nhân viên, lấp đầy khoảng trống dữ liệu thực tế tại Vùng kinh tế Bắc Trung Bộ.
5. Đề xuất hệ thống giải pháp quản trị mang tính hành động cao, giúp đội ngũ lãnh đạo DNNVV loại bỏ các thói quen quản trị cục bộ, xây dựng môi trường làm việc văn minh, kích thích đổi mới sáng tạo và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo đã góp phần từng bước giải quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: nhà lãnh đạo là ai? và hiệu quả lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu lãnh đạo học tập trung vào việc phát hiện và kiểm định các vấn đề có tính quy luật trong hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận này có nhiều lý thuyết khác nhau, thể hiện tiến trình chuyển dịch của các nghiên cứu: tiếp cận tố chất và đặc điểm cá nhân , tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống và tiếp cận ảnh hưởng tương tác.

Tiếp cận đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là cách tiếp cận sớm nhất trong nghiên cứu lãnh đạo học. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào nhà lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân nhà lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt. Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của nhà lãnh đạo với nhân viên. Đồng thời, các năng lực đặc biệt được coi là nền tảng cho sự thành công của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Stogdill (1948) không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có các tố chất nêu trên sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, những phẩm chất cá nhân nổi trội thường chỉ giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Chính vì thế, hướng tiếp cận hành vi - xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ XX, đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức, nghiên cứu những gì mà các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Hành vi lãnh đạo là hành động và cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.

Hành vi lãnh đạo còn là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của người lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, có thể nhóm các công trình nghiên cứu theo các chủ đề sau: 10 1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948).

Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức. Để trả lời được câu hỏi này nhân viên dưới quyền phải hoàn thành bảng hỏi về hành vi của nhà lãnh đạo.

Tại bảng câu hỏi, nhân viên dưới quyền phải xác định số lần lãnh đạo của họ tham gia vào một số loại hành vi. Bảng câu hỏi lần đầu được xây dựng từ một danh sách hơn 1800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo. Từ danh sách dài đó, họ xác định lại 150 hành vi mà họ cho rằng có thể được chỉ định cho nghiên cứu. Phân tích nhân tố chỉ ra rằng các câu hỏi tập trung vào 2 nhóm hành vi lãnh đạo:  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo xem xét thực chất là hành vi hướng tới nhân viên: thể hiện tình bạn, sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.

Nhà lãnh đạo thường bộc lộ những hành vi: Khuyến khích, quan sát, lắng nghe, huấn luyện và cố vấn. Hành vi lãnh đạo cấu trúc về cơ bản là hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc, mục tiêu, và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Các nhà lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thể hiện các hành vi: Khởi xướng, tổ chức, làm rõ, thu thập thông tin. Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi.

LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. 11 Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.

Sau khi hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ lần đầu tiên được xác định, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải hành xử theo cách này hay cách khác. Nếu họ thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thì họ không thể thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và ngược lại. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể đồng sử dụng đồng thời cả hai hành vi này. Bởi vì các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.

Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967 đã dưa ra 4 hành vi lãnh đạo hướng đến công việc bao gồm: “Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc”. Các nghiên cứu của trường Đại học Michigan đã chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến công việc theo nhóm thay vì việc liệt kê các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện tại nơi làm việc. Tương tự với các hành vi hướng tới nhiệm vụ của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng quan tâm tới mục tiêu và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: làm rõ các vai trò, phân bổ các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức.

Các nghiên cứu tại Michigan rất có ý nghĩa vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Họ cũng cung cấp cơ sở cho các lý thuyết sau này xác định hiệu quả của các tình huống công việc và hành vi lãnh đạo.1: Phân biệt các cách tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan TT Hành vi lãnh đạo Nội dung Biểu hiện của hành vi Tập trung vào mối quan hệ và đề cập Khuyến khích Hành vi lãnh đạo xem xét đến mức độ mà nhà lãnh đạo giải Quan sát 1 (Consideration leadership thích cho nhân viên lý do hành động Lắng nghe behaviour) của họ, quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên. Huấn luyện và cố vấn Khởi xướng Hành vi lãnh đạo cấu trúc Tập trung vào mức độ mà nhà lãnh Tổ chức 2 (Initiating structure đạo lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Làm rõ leadership behaviour) các hoạt động của nhân viên. Thu thập thông tin Tạo điều kiện để tương tác, làm dịu Hỗ trợ lãnh đạo Hành vi hướng tới 3 đi và giảm thiểu những mâu thuẫn Tạo điều kiện cho việc nhân viên của nhân viên.

tương tác giao tiếp Thúc đẩy nhân viên hoàn thành Nhấn mạnh mục tiêu Hành vi hướng tới nhiệm vụ sắp tới, làm rõ các vai trò, Tạo điều kiện để thực 4 nhiệm vụ phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn hiện công việc. thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio State đã chỉ ra 2 nhóm hành vi lãnh đạo là hành vi hướng tới nhân viên và hành vi hướng tới nhiệm vụ song vẫn có sự khác biệt trong những giả định. Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi hướng nhiệm vụ và hướng tới nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất của hành vi lãnh đạo.

Còn những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State tin rằng hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhân viên những thể độc lập.