CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo đã góp phần từng bước giải quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: nhà lãnh đạo là ai? và hiệu quả lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu lãnh đạo học tập trung vào việc phát hiện và kiểm định các vấn đề có tính quy luật trong hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận này có nhiều lý thuyết khác nhau, thể hiện tiến trình chuyển dịch của các nghiên cứu: tiếp cận tố chất và đặc điểm cá nhân , tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống và tiếp cận ảnh hưởng tương tác.
Tiếp cận đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là cách tiếp cận sớm nhất trong nghiên cứu lãnh đạo học. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào nhà lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân nhà lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt. Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của nhà lãnh đạo với nhân viên. Đồng thời, các năng lực đặc biệt được coi là nền tảng cho sự thành công của nhà lãnh đạo.
Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Stogdill (1948) không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có các tố chất nêu trên sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, những phẩm chất cá nhân nổi trội thường chỉ giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Chính vì thế, hướng tiếp cận hành vi - xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ XX, đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức, nghiên cứu những gì mà các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Hành vi lãnh đạo là hành động và cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.
Hành vi lãnh đạo còn là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của người lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, có thể nhóm các công trình nghiên cứu theo các chủ đề sau: 10 1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948).
Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức. Để trả lời được câu hỏi này nhân viên dưới quyền phải hoàn thành bảng hỏi về hành vi của nhà lãnh đạo.
Tại bảng câu hỏi, nhân viên dưới quyền phải xác định số lần lãnh đạo của họ tham gia vào một số loại hành vi. Bảng câu hỏi lần đầu được xây dựng từ một danh sách hơn 1800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo. Từ danh sách dài đó, họ xác định lại 150 hành vi mà họ cho rằng có thể được chỉ định cho nghiên cứu. Phân tích nhân tố chỉ ra rằng các câu hỏi tập trung vào 2 nhóm hành vi lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo xem xét thực chất là hành vi hướng tới nhân viên: thể hiện tình bạn, sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.
Nhà lãnh đạo thường bộc lộ những hành vi: Khuyến khích, quan sát, lắng nghe, huấn luyện và cố vấn. Hành vi lãnh đạo cấu trúc về cơ bản là hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc, mục tiêu, và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Các nhà lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thể hiện các hành vi: Khởi xướng, tổ chức, làm rõ, thu thập thông tin. Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi.
LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. 11 Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.
Sau khi hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ lần đầu tiên được xác định, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải hành xử theo cách này hay cách khác. Nếu họ thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thì họ không thể thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và ngược lại. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể đồng sử dụng đồng thời cả hai hành vi này. Bởi vì các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.
Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967 đã dưa ra 4 hành vi lãnh đạo hướng đến công việc bao gồm: “Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc”. Các nghiên cứu của trường Đại học Michigan đã chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến công việc theo nhóm thay vì việc liệt kê các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện tại nơi làm việc. Tương tự với các hành vi hướng tới nhiệm vụ của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng quan tâm tới mục tiêu và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: làm rõ các vai trò, phân bổ các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức.
Các nghiên cứu tại Michigan rất có ý nghĩa vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Họ cũng cung cấp cơ sở cho các lý thuyết sau này xác định hiệu quả của các tình huống công việc và hành vi lãnh đạo.1: Phân biệt các cách tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan TT Hành vi lãnh đạo Nội dung Biểu hiện của hành vi Tập trung vào mối quan hệ và đề cập Khuyến khích Hành vi lãnh đạo xem xét đến mức độ mà nhà lãnh đạo giải Quan sát 1 (Consideration leadership thích cho nhân viên lý do hành động Lắng nghe behaviour) của họ, quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên. Huấn luyện và cố vấn Khởi xướng Hành vi lãnh đạo cấu trúc Tập trung vào mức độ mà nhà lãnh Tổ chức 2 (Initiating structure đạo lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Làm rõ leadership behaviour) các hoạt động của nhân viên. Thu thập thông tin Tạo điều kiện để tương tác, làm dịu Hỗ trợ lãnh đạo Hành vi hướng tới 3 đi và giảm thiểu những mâu thuẫn Tạo điều kiện cho việc nhân viên của nhân viên.
tương tác giao tiếp Thúc đẩy nhân viên hoàn thành Nhấn mạnh mục tiêu Hành vi hướng tới nhiệm vụ sắp tới, làm rõ các vai trò, Tạo điều kiện để thực 4 nhiệm vụ phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn hiện công việc. thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio State đã chỉ ra 2 nhóm hành vi lãnh đạo là hành vi hướng tới nhân viên và hành vi hướng tới nhiệm vụ song vẫn có sự khác biệt trong những giả định. Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi hướng nhiệm vụ và hướng tới nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất của hành vi lãnh đạo.
Còn những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State tin rằng hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhân viên những thể độc lập.