Luận án tiến sĩ tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng bắc trung bộ

Luận án tiến sĩ phân tích tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và, xây dựng cơ sở lý luận, kiểm chứng thực nghiệm, đóng

• Tác giả: Trần Thị Lê Na
• Người hướng dẫn: Lương Thu Hà
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng Bắc Trung Bộ
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Khái quát phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Những đóng góp mới của luận án
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo
• 1.2. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật
• 1.3. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong bối cảnh lãnh đạo
• 1.4. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
• 1.5. Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên
• 1.6. Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 1.7. Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
• 2.2. Quan điểm về hành vi lãnh đạo
• 2.3. Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo
• 2.4. Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill
• 2.5. Hành vi hướng tới con người
• 2.6. Hành vi hướng tới nhiệm vụ
• 2.7. Sự hài lòng của nhân viên
• 2.8. Quan điểm về sự hài lòng của nhân viên
• 2.9. Tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên
• 2.10. Khái quát tình hình DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.11. Khái quát tình hình kinh tế- xã hội
• 2.12. Khái quát tình hình của các DNNVV
• 2.13. Vấn đề quản lý và lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 2.14. Mô hình nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 2.15. Căn cứ xây dựng mô hình
• 2.16. Mô hình nghiên cứu dự kiến
• 2.17. Phương pháp nghiên cứu
• 2.18. Thiết kế nghiên cứu
• 2.19. Lựa chọn và phát triển thang đo
• 2.20. Nghiên cứu định tính
• 2.21. Điều tra thử
• 2.22. Nghiên cứu định lượng
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH - HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH
• 3.1. Hành vi điển hình của con người Vùng Bắc Trung Bộ
• 3.2. Ảnh hưởng yếu tố văn hóa tới tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ
• 3.3. Các tố chất và hành vi điển hình của con người vùng Bắc Trung Bộ
• 3.4. Các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung trong mô hình
• 3.5. Hành vi “Ham học hỏi- Khát vọng vươn lên”
• 3.6. Hành vi “Bè cánh, cục bộ”
• 3.7. Hành vi “Cố chấp, bảo thủ”
• 3.8. Hành vi “Cần kiệm, giản dị”
• 3.9. Hành vi “Chính trực, trung kiên, can đảm”
• 3.10. Hoàn chỉnh mô hình nghiên cứu dự kiến và giả thuyết nghiên cứu
• 3.11. Mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh
• 3.12. Các giả thuyết nghiên cứu chính
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• 4. CHƯƠNG 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG - TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DNNVV VÙNG BẮC TRUNG BỘ
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên
• 4.3. Thống kê mô tả về hành vi lãnh đạo
• 4.4. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên
• 4.5. Thống kê mô tả về sự hài lòng của nhân viên theo đặc điểm của doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
• 4.6. Kiểm định thang đo
• 4.7. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
• 4.8. Kiểm định hiệu lực của thang đo
• 4.9. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh
• 4.10. Phân tích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên
• 4.10.1. Mô hình thứ nhất
• 4.10.2. Mô hình thứ hai
• 4.11. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
• 5. CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu
• 5.3. Xu hướng và những cơ hội đối với các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.4. Một số khuyến nghị đề xuất đối với đội ngũ lãnh đạo nhằm gia tăng sự hài lòng cho nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ
• 5.5. Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
• DANH MỤC CÁC CÔNG ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên

Hành vi lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng hành vi lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của họ với tổ chức. Đặc biệt, trong bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại vùng Bắc Trung Bộ, việc hiểu rõ mối quan hệ này là rất cần thiết để phát triển bền vững.

1.1. Hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên

Hành vi lãnh đạo được định nghĩa là những hành động và cách thức mà nhà lãnh đạo tương tác với nhân viên. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tích cực thường tạo ra sự hài lòng cao hơn cho nhân viên. Điều này có thể được giải thích bởi sự tôn trọng và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ lãnh đạo.

1.2. Tình hình DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ

Vùng Bắc Trung Bộ là khu vực có nhiều DNNVV đang phát triển. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này thường gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng của nhân viên do nhiều yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo. Việc nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo trong bối cảnh này là rất quan trọng.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Mặc dù hành vi lãnh đạo có thể tạo ra sự hài lòng cho nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc thực hiện điều này. Các DNNVV tại vùng Bắc Trung Bộ thường gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả do hạn chế về nguồn lực và kinh nghiệm.

2.1. Những thách thức trong quản lý nhân sự

Nhiều DNNVV thiếu các chính sách quản lý nhân sự rõ ràng, dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên. Việc thiếu sự giao tiếp và hỗ trợ từ lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tại các DNNVV thường chưa được xây dựng một cách bài bản. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc.

III. Phương pháp nâng cao hành vi lãnh đạo hiệu quả

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, các DNNVV cần áp dụng những phương pháp lãnh đạo hiệu quả. Việc đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho các nhà quản lý là rất cần thiết.

3.1. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho nhà quản lý

Đào tạo kỹ năng lãnh đạo giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức tương tác với nhân viên. Các chương trình đào tạo nên tập trung vào việc phát triển kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên.

3.2. Xây dựng môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực có thể được tạo ra thông qua việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Các DNNVV cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng và thể hiện ý kiến của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo tích cực có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ. Các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả từ các DNNVV thành công

Nhiều DNNVV đã áp dụng các phương pháp lãnh đạo hiệu quả và ghi nhận sự gia tăng trong sự hài lòng của nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

4.2. Bài học từ các nghiên cứu trước

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc áp dụng những bài học này vào thực tiễn sẽ giúp các DNNVV nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

V. Kết luận và tương lai của nghiên cứu

Nghiên cứu về tác động của hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ là rất cần thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để các nhà lãnh đạo cải thiện hành vi lãnh đạo của mình, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

5.1. Tương lai của nghiên cứu lãnh đạo

Nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo cần tiếp tục được mở rộng để tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu mới sẽ giúp có cái nhìn toàn diện hơn.

5.2. Khuyến nghị cho các DNNVV

Các DNNVV cần chú trọng đến việc phát triển hành vi lãnh đạo của nhà quản lý. Việc này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số 9340101) với đề tài "Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ" do nghiên cứu sinh Trần Thị Lê Na thực hiện năm 2022 tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. NGƯT Ngô Kim Thanh và TS. Lương Thu Hà.

Về tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu, tác giả chỉ ra rằng trước đây các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo chủ yếu tiếp cận dựa trên tố chất và đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo (như trường phái tiếp cận đặc điểm cá nhân hay lý thuyết vĩ nhân). Tuy nhiên, tiếp cận này chỉ giải quyết được câu hỏi "ai là nhà lãnh đạo" mà không giải thích được "hiệu quả lãnh đạo như thế nào", do tách biệt người lãnh đạo ra khỏi bối cảnh tổ chức cụ thể và mối quan hệ tương tác với nhân viên. Trong khi đó, hành vi lãnh đạo được xem là "đầu ra" của năng lực, cụ thể hóa kiến thức và tố chất vào thực tế điều hành, đóng vai trò quyết định mạnh nhất đến kết quả lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019) và sự hài lòng của nhân viên. Tại Việt Nam, đặc biệt là khu vực Bắc Trung Bộ, phần lớn nghiên cứu mới dừng lại ở việc xem xét tố chất, phong cách lãnh đạo chung mà chưa có công trình nghiên cứu độc lập lượng hóa tác động của các hành vi lãnh đạo cụ thể tới sự hài lòng của nhân viên. Khu vực Bắc Trung Bộ gồm 6 tỉnh (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế) chiếm 15% dân số cả nước nhưng theo số liệu năm 2018 chỉ đóng góp khoảng 5,5% số lượng doanh nghiệp (khoảng 400.000 doanh nghiệp và 300.000 hộ kinh doanh). Doanh nghiệp tại đây phần lớn có quy mô nhỏ và vừa, năng lực quản trị còn hạn chế, chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các đặc trưng văn hóa địa phương. Vì vậy, việc xác định và đo lường tác động của các hành vi lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động là yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là đo lường tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ, từ đó đề xuất các khuyến nghị nhằm gia tăng các hành vi lãnh đạo hiệu quả. Tác giả xác lập 5 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận, phân loại và tiêu chí đánh giá hành vi lãnh đạo.
2. Hệ thống hóa các cách thức tiếp cận và tiêu chí đánh giá sự hài lòng của nhân viên.
3. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đến tố chất và hành vi của con người Bắc Trung Bộ, xác định các hành vi điển hình của nhà lãnh đạo DNNVV khu vực này để bổ sung vào mô hình.
4. Phân tích và lượng hóa sự tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ.
5. Đề xuất một số khuyến nghị nhằm tăng cường những hành vi lãnh đạo hiệu quả nhằm nâng cao sự hài lòng cho nhân viên.

Các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra gồm:

1. Hành vi lãnh đạo (hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ) sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?
2. Các hành vi lãnh đạo điển hình của nhà lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?
3. Các khuyến nghị nào cần được đưa ra để tăng cường các hành vi lãnh đạo hiệu quả tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên?

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hành vi lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp. Về phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi nội dung: Tiếp cận hành vi lãnh đạo theo mô hình của Stogdill (1963) gồm 12 hành vi chia làm 2 nhóm (hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ), đồng thời mở rộng nghiên cứu tác động của văn hóa vùng miền để xác định các hành vi lãnh đạo điển hình bổ sung. Biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên (hài lòng đối với doanh nghiệp; hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân).
• Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh), nơi được xác định mang tính chất đại diện điển hình cho đặc trưng văn hóa vùng Bắc Trung Bộ.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2017–2021; số liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước theo bốn hướng tiếp cận chính về lãnh đạo và hành vi lãnh đạo:

Thứ nhất, hướng tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật: Bắt đầu từ các nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio cuối những năm 1940 (Hemphill, 1949; Hemphill & Coons, 1957; Shartle, 1957; Halpin & Winer, 1957; Fleishman, 1957) xác lập hai nhóm hành vi chính: hành vi xem xét (consideration) hướng tới con người và hành vi cấu trúc (initiating structure) hướng tới nhiệm vụ thông qua bảng hỏi LBDQ 40 câu hỏi. Đến năm 1963, Stogdill hoàn thiện phiên bản rút gọn LBDQ-XII với 12 khía cạnh hành vi cụ thể. Song song đó, các nghiên cứu tại Đại học Michigan (Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967) tiếp cận hai đầu mút hành vi hướng tới nhân viên và hướng tới nhiệm vụ. Robert R. Blake và Jane S. Mouton (1964, 1978, 1985) phát triển mô hình Lưới quản lý (Managerial Grid) với 5 phong cách cơ bản dựa trên mức độ quan tâm đến con người và quan tâm đến sản xuất/nhiệm vụ.

Thứ hai, hướng tiếp cận hành vi lãnh đạo trong bối cảnh lãnh đạo: Nghiên cứu của Paul Hersey và Ken Blanchard (1969, 1982) đặt hành vi định hướng nhiệm vụ và định hướng con người tương ứng với mức độ phát triển của nhân viên. Fred Fiedler (1964, 1971, 1976) xem xét hành vi lãnh đạo trong mối quan hệ với mức độ thuận lợi của bối cảnh tổ chức. Gary Yukl (2002, 2012) bổ sung thêm nhóm hành vi định hướng thay đổi và hành vi kết nối bên ngoài môi trường tổ chức.

Thứ ba, hướng tiếp cận tương tác giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Gồm các lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch do Downton (1973) khởi xướng, James MacGregor Burns (1978) hệ thống hóa và Bernard M. Bass (1985) cùng Avolio, Bass & Jung (1995, 1999), Bass & Riggio (2006) phát triển với thang đo MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Lãnh đạo phụng sự được Robert K. Greenleaf (1977) đề xuất và Dirk van Dierendonck (2011) chuẩn hóa với 6 thang đo thành phần (trao quyền, khiêm tốn, trung thực, chấp nhận cá nhân, đề ra định hướng, quản lý).

Thứ tư, các nghiên cứu tại Việt Nam: Các tác giả như Ao Thu Hoài (2012), Trần Thị Phương Hiền (2014), Nguyễn Văn Thuận (2019), Vũ Ánh Tuyết (2019), Nguyễn Hữu Ngọc (2020) đã khảo sát phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch hoặc tiếp cận mô hình năng lực BKD (Be - Know - Do). Các kết quả này đều xác nhận hành động (hành vi) của nhà lãnh đạo có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên.

Về phía sự hài lòng của nhân viên, tác giả tổng lược các lý thuyết nhu cầu và động lực của Abraham Maslow (1943), David McClelland (1958), J. Stacy Adams (1963), Frederick Herzberg (1968), Clayton Alderfer (1969), Edwin A. Locke (1976), Paul E. Spector (1997), cùng các bộ công cụ đo lường tiêu chuẩn gồm JDI (Job Descriptive Index), JGI (Job in General Index), MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) và ESI (Employee Satisfaction Inventory). Mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng được kiểm chứng qua các công trình của Nguyen và cộng sự (2006), Riaz & Haider (2010), Almansour (2012), Wang và cộng sự (2012), Lowe và cộng sự (1996), Ali và cộng sự (2013), Dartey-Baah & Ampofo (2016), Emery & Barker (2007), Amin và cộng sự (2013), Barbuto & Wheeler (2006), Tischler và cộng sự (2016).

Khoảng trống nghiên cứu được luận án xác định gồm:

• Các lý thuyết quản trị phương Tây cần được kiểm chứng tính tương thích trong điều kiện doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khối DNNVV chịu sự chi phối của văn hóa truyền thống phương Đông và đặc thù vùng miền.
• Các công trình trong nước chủ yếu tiếp cận theo phong cách lãnh đạo tổng quát (chuyển đổi, giao dịch), thiếu vắng nghiên cứu đi sâu vào từng hành vi thao tác cụ thể độc lập cấu thành nên hiệu quả điều hành.
• Chưa có công trình nào tích hợp các biến hành vi lãnh đạo phản ánh nét văn hóa đặc thù của con người Bắc Trung Bộ vào mô hình kiểm định tác động đối với sự hài lòng của nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Luận án kế thừa quan điểm phân biệt lãnh đạo và quản lý của John Kotter (1990) và Joseph Rost (1991): quản lý tập trung vào việc duy trì trật tự, tính ổn định, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và kiểm soát; trong khi lãnh đạo hướng đến việc tạo ra sự thay đổi thông qua xây dựng tầm nhìn, truyền cảm hứng, dẫn dắt và gây ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các cá nhân.

Khung lý thuyết phân tích hành vi lãnh đạo được tác giả xây dựng chủ yếu dựa trên mô hình Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo LBDQ-XII của Stogdill (1963). Mô hình này chia 12 hành vi lãnh đạo cốt lõi thành 2 nhóm lớn:

• Nhóm hành vi hướng tới con người: Đại diện (Representation), Hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), Thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of Uncertainty), Thuyết phục (Persuasiveness), Quan tâm tới nhân viên (Consideration), Gắn kết (Integration).
• Nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ: Quan tâm tới công việc (Initiation of Structure), Thúc đẩy (Tolerance and Freedom), Lãnh đạo danh nghĩa (Role Assumption), Hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), Dự đoán (Predictive Accuracy), Thăng tiến (Superior Orientation).

Đồng thời, căn cứ theo lý thuyết nhân cách và hành vi dưới tác động của bối cảnh văn hóa (Triandis, 1989; McCrae & Costa, 1999; McCrae, 2004), tác giả phát triển thêm các biến hành vi phản ánh tố chất văn hóa đặc trưng của con người vùng Bắc Trung Bộ vào mô hình nghiên cứu.

Nhóm biến trong mô hình	Khái niệm / Yếu tố cấu thành	Nguồn thang đo kế thừa
Hành vi hướng tới con người	Đại diện, Hòa giải nhu cầu, Kiên nhẫn, Thuyết phục, Quan tâm tới nhân viên, Gắn kết	Stogdill (1963) - LBDQ-XII
Hành vi hướng tới nhiệm vụ	Quan tâm công việc, Thúc đẩy, Lãnh đạo danh nghĩa, Hướng đến hiệu quả, Dự đoán, Thăng tiến	Stogdill (1963) - LBDQ-XII
Hành vi văn hóa đặc trưng BTB	Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên; Bè cánh, cục bộ; Cố chấp, bảo thủ; Cần kiệm, giản dị; Chính trực, trung kiên, can đảm	Nghiên cứu định tính của tác giả
Sự hài lòng của nhân viên	Hài lòng với doanh nghiệp; Hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân	Weiss et al. (MSQ), Smith et al. (JDI)

Quy trình nghiên cứu kết hợp phương pháp hỗn hợp:

• Phương pháp nghiên cứu định tính: Khảo cứu tài liệu học thuật từ cơ sở dữ liệu ScienceDirect.com với từ khóa "Leadership + leadership behavior" (rà soát hơn 1.000 bài báo liên quan); phân tích các văn kiện chính sách, báo cáo phát triển kinh tế - xã hội vùng Bắc Trung Bộ; thực hiện phỏng vấn chuyên gia với 07 nhà khoa học, chuyên gia giảng dạy và nghiên cứu về quản lý, văn hóa để hiệu chỉnh thang đo và thuật ngữ; tiến hành phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo và nhân viên DNNVV tại hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh nhằm phát hiện và xác nhận các biến hành vi lãnh đạo mang tính bản địa.
• Phương pháp điều tra thử nghiệm: Tiến hành khảo sát thử nhằm kiểm tra độ rõ ràng của câu chữ, cấu trúc bảng hỏi trước khi phát hành diện rộng.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng hỏi điều tra nhân viên làm việc tại các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020. Kích thước mẫu chính thức đạt 491 phiếu hợp lệ.
• Kỹ thuật xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS 22. Tác giả thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) với các chỉ số kiểm định KMO, kiểm định Bartlett, giá trị phương sai trích (AVE), và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu

Chương 1 trình bày có hệ thống tiến trình phát triển của các lý thuyết lãnh đạo từ tiếp cận đặc điểm cá nhân, tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống đến tiếp cận tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới. Tác giả tổng hợp các công trình đo lường hành vi lãnh đạo tiêu biểu như nghiên cứu của Đại học Bang Ohio (Hemphill, 1949), Đại học Michigan (Likert, 1961), Lưới quản lý của Blake & Mouton (1964), các mô hình tình huống của Hersey & Blanchard (1969), Fiedler (1964), Yukl (2002, 2012), thuyết lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (1985), thuyết lãnh đạo phụng sự của Greenleaf (1977).

Chương này cũng tổng thuật các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên tại nhiều quốc gia (Nguyen và cộng sự, 2006; Dartey-Baah & Ampofo, 2016; Almansour, 2012). Qua đó, chương 1 khẳng định khoảng trống tri thức: thiếu vắng một công trình lượng hóa độc lập hệ thống hành vi lãnh đạo theo mô hình Stogdill (1963) có tính đến sự chi phối của yếu tố văn hóa địa phương đối với sự hài lòng của người lao động trong khu vực DNNVV tại Việt Nam.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình, bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Chương 2 làm rõ cơ sở lý luận về bản chất của hành vi lãnh đạo, phân biệt sự khác nhau giữa chức năng quản lý và chức năng lãnh đạo (Kotter, 1990; Rost, 1991), đồng thời phân tích các yếu tố cấu thành sự hài lòng của người lao động. Tác giả phân tích bức tranh thực trạng kinh tế - xã hội và tình hình phát triển doanh nghiệp tại vùng Bắc Trung Bộ: số lượng doanh nghiệp chỉ chiếm 5,5% cả nước, trình độ phát triển doanh nghiệp bằng 1/3 mức bình quân chung, đa phần thiếu vốn, công nghệ lạc hậu và năng lực lãnh đạo chưa đáp ứng yêu cầu cạnh tranh.

Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu dự kiến dựa trên 12 hành vi của Stogdill (1963) thuộc 2 nhóm: nhóm hướng tới con người và nhóm hướng tới nhiệm vụ. Chương này trình bày chi tiết quy trình thiết kế nghiên cứu hỗn hợp, các thang đo kế thừa (LBDQ-XII, MSQ, JDI), quy trình phỏng vấn chuyên gia và kế hoạch phân bổ mẫu khảo sát thực địa.

Chương 3: Nghiên cứu định tính - Hành vi của nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ - Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Chương 3 tập trung vào kết quả nghiên cứu định tính nhằm nhận diện các yếu tố văn hóa vùng miền tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (đại diện cho Bắc Trung Bộ). Phân tích lịch sử, địa lý và điều kiện khắc nghiệt của thiên nhiên cho thấy con người nơi đây hình thành những tố chất đặc thù. Thông qua phỏng vấn sâu 07 chuyên gia và đội ngũ lãnh đạo, nhân viên doanh nghiệp, tác giả đã chuyển hóa 5 tố chất văn hóa điển hình thành 5 nhóm hành vi lãnh đạo cụ thể:

STT	Tố chất điển hình vùng Bắc Trung Bộ	Hành vi lãnh đạo điển hình được nhận diện
1	Hiếu học	Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên"
2	Đùm bọc, che chở thái quá	Hành vi "Bè cánh, cục bộ"
3	Gàn, bướng bỉnh	Hành vi "Cố chấp, bảo thủ"
4	Tiết kiệm, ăn chắc mặc bền	Hành vi "Cần kiệm, giản dị"
5	Ngay thẳng, cứng cỏi, dũng cảm	Hành vi "Chính trực, trung kiên, can đảm"

Các hành vi này được bổ sung vào khung nghiên cứu của Stogdill (1963) để hoàn thiện mô hình nghiên cứu điều chỉnh và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu chính trước khi đưa vào kiểm định định lượng.

Chương 4: Nghiên cứu định lượng - Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ

Chương 4 thể hiện toàn bộ kết quả phân tích dữ liệu khảo sát từ 491 nhân viên tại các DNNVV trên địa bàn Nghệ An và Hà Tĩnh. Tác giả trình bày thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu, thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho cả biến độc lập lẫn biến phụ thuộc. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy một số hành vi mang tính tiêu cực từ văn hóa địa phương hội tụ thành nhân tố "Bè cánh - cục bộ - bảo thủ".

Tác giả xây dựng hai mô hình hồi quy tuyến tính bội:

• Mô hình 1: Biến phụ thuộc là "Sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp".
• Mô hình 2: Biến phụ thuộc là "Sự hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân".

Kết quả phân tích hồi quy kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cho thấy:

• Hành vi "Ham học hỏi - khát vọng vươn lên" có tác động tích cực đến sự hài lòng đối với doanh nghiệp (hệ số Beta sau chuẩn hóa = 0,088; đứng vị trí thứ 5) và tác động tích cực đến sự hài lòng với giá trị nhận được, cơ hội phát triển bản thân (hệ số Beta chuẩn hóa = 0,086; đứng vị trí thứ 6).
• Hành vi "Bè cánh - cục bộ - bảo thủ" có tác động tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp (hệ số Beta sau chuẩn hóa = -0,084; đứng vị trí thứ 6).
• Trong nhóm hành vi hướng tới con người, các hành vi: Quan tâm tới nhân viên, Thuyết phục, Gắn kết, Kiên nhẫn đều có tác động tích cực có ý nghĩa thống kê tới sự hài lòng của nhân viên.
• Trong nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ, các hành vi: Thăng tiến, Dự đoán, Thúc đẩy có tác động tích cực rõ nét đến sự hài lòng của nhân viên.

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

Chương 5 tiến hành so sánh, đối chiếu các phát hiện nghiên cứu với các công trình lý thuyết đã công bố trên thế giới và tại Việt Nam. Tác giả thảo luận về xu hướng phát triển và cơ hội đối với các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cách mạng công nghiệp. Từ các bằng chứng thực chứng ở Chương 4, tác giả đề xuất hệ thống khuyến nghị thực tiễn cho nhà lãnh đạo DNNVV vùng Bắc Trung Bộ:

• Tăng cường các hành vi hướng tới con người: chủ động lắng nghe, chia sẻ khó khăn, thể hiện sự quan tâm thực chất tới đời sống và quyền lợi của người lao động; kiên nhẫn và linh hoạt xử lý bất định; sử dụng kỹ năng thuyết phục thay vì mệnh lệnh áp đặt.
• Thực hiện các hành vi hướng tới nhiệm vụ hiệu quả: nâng cao năng lực dự đoán thị trường để định hướng công việc chính xác; tạo cơ hội thăng tiến minh bạch; trao quyền tự chủ và thúc đẩy tính sáng tạo của cấp dưới.
• Điều chỉnh hành vi văn hóa: phát huy tinh thần "ham học hỏi - khát vọng vươn lên" để làm gương cho cấp dưới; triệt để loại bỏ tư duy và hành vi "bè cánh, cục bộ, bảo thủ" nhằm tạo dựng môi trường làm việc công bằng, bình đẳng. Chương 5 cũng nêu rõ những hạn chế của luận án và gợi mở các hướng nghiên cứu trong tương lai.

Kết quả và những đóng góp mới

Luận án tự xác định các đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận và thực tiễn như sau:

Về mặt học thuật và lý luận:

• Đã lựa chọn và kiểm chứng thành công tính tương thích của mô hình hành vi lãnh đạo theo Stogdill (1963) cùng khung đo lường sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh các DNNVV tại khu vực Bắc Trung Bộ Việt Nam.
• Đã kiểm chứng được cơ chế tác động của các nhóm hành vi lãnh đạo theo mô hình Stogdill (1963) đối với từng thành phần của sự hài lòng nhân viên.
• Bổ sung vào hệ thống lý thuyết lãnh đạo bằng việc nhận diện và đo lường các hành vi lãnh đạo bắt nguồn từ tố chất văn hóa vùng miền (gồm: ham học hỏi - khát vọng vươn lên; bè cánh - cục bộ; cố chấp - bảo thủ; cần kiệm - giản dị; chính trực - trung kiên - can đảm), làm rõ sự tương tác giữa văn hóa địa phương với hành vi quản trị doanh nghiệp.

Về mặt thực tiễn:

• Kết quả khảo sát mẫu 491 nhân viên khẳng định sự phù hợp của mô hình và xác định chính xác cường độ tác động của từng hành vi lãnh đạo cụ thể lên mức độ thỏa mãn của người lao động.
• Lượng hóa tác động của hai biến hành vi văn hóa điển hình:
  • Hành vi "Ham học hỏi - khát vọng vươn lên" có tác động tích cực, mạnh thứ 5 (Beta = 0,088) tới sự hài lòng đối với doanh nghiệp và mạnh thứ 6 (Beta = 0,086) tới sự hài lòng với giá trị nhận được và cơ hội phát triển bản thân.
  • Hành vi "Bè cánh - cục bộ - bảo thủ" tác động tiêu cực (Beta = -0,084) tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Nhóm hành vi lãnh đạo	Hành vi cụ thể được khẳng định có tác động	Chiều hướng tác động tới sự hài lòng
Hướng tới con người	Quan tâm tới nhân viên, Thuyết phục, Gắn kết, Kiên nhẫn	Tích cực
Hướng tới nhiệm vụ	Thăng tiến, Dự đoán, Thúc đẩy	Tích cực
Văn hóa Bắc Trung Bộ	Ham học hỏi - khát vọng vươn lên	Tích cực (Doanh nghiệp: $\beta = 0,088$; Cá nhân: $\beta = 0,086$)
Văn hóa Bắc Trung Bộ	Bè cánh - cục bộ - bảo thủ	Tiêu cực (Doanh nghiệp: $\beta = -0,084$)

• Cung cấp các hàm ý quản trị trực tiếp cho đội ngũ lãnh đạo DNNVV vùng Bắc Trung Bộ: khuyến khích bộc lộ nhóm hành vi quan tâm, gắn kết, dự đoán, tạo động lực; phát huy tinh thần cầu tiến và khát vọng vươn lên; kiên quyết loại bỏ các biểu hiện cố chấp, gia trưởng, bè phái gây suy giảm động lực làm việc của nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản luận án chỉ ra các giới hạn nghiên cứu chính sau:

• Giới hạn về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu định tính và định lượng mới tập trung tại tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (Nghệ An và Hà Tĩnh). Mặc dù tiểu vùng này mang tính đại diện văn hóa cao, nhưng việc chưa bao quát đủ cả 6 tỉnh thuộc vùng Bắc Trung Bộ (Thanh Hóa, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế) có thể ảnh hưởng nhất định đến khả năng suy rộng của kết quả trên toàn vùng.
• Giới hạn về đối tượng: Nghiên cứu tập trung hoàn toàn vào khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa, chưa đối chiếu so sánh với các doanh nghiệp quy mô lớn hoặc khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên cùng địa bàn.
• Giới hạn về thời gian và mẫu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian 6 tháng (từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020) với quy mô 491 người trả lời theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện/phi ngẫu nhiên, chưa thể hiện được biến động hành vi theo chuỗi thời gian dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được tác giả đề xuất gồm:

• Mở rộng phạm vi địa lý ra toàn bộ 6 tỉnh Vùng Bắc Trung Bộ và các vùng kinh tế lân cận để kiểm định tính ổn định của các thang đo hành vi văn hóa.
• Mở rộng khảo sát sang các loại hình doanh nghiệp quy mô lớn và doanh nghiệp FDI để so sánh tác động của hành vi lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu khác nhau.
• Áp dụng các phương pháp điều tra theo thời gian (longitudinal study) nhằm theo dõi sự biến đổi trong hành vi của nhà lãnh đạo và phản ứng của người lao động.

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Luận án là tài liệu tham khảo trong việc chuyển hóa mô hình LBDQ-XII của Stogdill (1963) vào môi trường nghiên cứu tại Việt Nam. Phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính để phát hiện các biến hành vi mang tính văn hóa bản địa (Chương 3) và quy trình kiểm định hồi quy (Chương 4) cung cấp phương pháp luận thực chứng rõ ràng.
• Đối với các nhà lãnh đạo, điều hành tại các DNNVV: Luận án chỉ ra các biểu hiện hành vi mang lại hiệu quả thực tế (quan tâm nhân viên, thuyết phục, dự đoán, thăng tiến, học hỏi) và chỉ báo về những hành vi gây suy giảm sự hài lòng (bè cánh, cục bộ, bảo thủ), giúp nhà quản lý tự điều chỉnh phong cách điều hành hàng ngày.
• Đối với các nhà hoạch định chính sách, cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp (như VCCI): Cung cấp cơ sở thực tiễn về thực trạng quản trị tại vùng Bắc Trung Bộ, phục vụ công tác thiết kế các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo thực chiến cho doanh nhân địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án sử dụng mô hình lý thuyết nào làm khung phân tích cốt lõi cho hành vi lãnh đạo?

Luận án sử dụng cách tiếp cận hành vi lãnh đạo của Ralph M. Stogdill (1963) thông qua Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ-XII) gồm 12 hành vi, được tác giả chia làm 2 nhóm lớn: nhóm hướng tới con người (Đại diện, Hòa giải nhu cầu, Kiên nhẫn, Thuyết phục, Quan tâm tới nhân viên, Gắn kết) và nhóm hướng tới nhiệm vụ (Quan tâm công việc, Thúc đẩy, Lãnh đạo danh nghĩa, Hướng đến hiệu quả, Dự đoán, Thăng tiến).

2. Nghiên cứu định tính của luận án đã phát hiện và bổ sung những hành vi lãnh đạo điển hình nào của con người Bắc Trung Bộ?

Qua phỏng vấn sâu 07 chuyên gia và nhân sự doanh nghiệp, tác giả đã chuyển hóa 5 tố chất văn hóa điển hình của vùng Bắc Trung Bộ thành 5 hành vi lãnh đạo bổ sung vào mô hình: (1) Hành vi "Ham học hỏi - Khát vọng vươn lên" (từ tố chất hiếu học); (2) Hành vi "Bè cánh, cục bộ" (từ tố chất đùm bọc, che chở thái quá); (3) Hành vi "Cố chấp, bảo thủ" (từ tố chất gàn, bướng bỉnh); (4) Hành vi "Cần kiệm, giản dị" (từ tố chất tiết kiệm, ăn chắc mặc bền); (5) Hành vi "Chính trực, trung kiên, can đảm" (từ tố chất ngay thẳng, cứng cỏi, dũng cảm).

3. Quy mô mẫu và địa bàn thu thập dữ liệu định lượng của luận án được tiến hành ra sao?

Nghiên cứu định lượng được thực hiện trên mẫu khảo sát chính thức gồm 491 nhân viên làm việc tại các DNNVV. Không gian khảo sát được khu trú tại hai tỉnh Nghệ An và Hà Tĩnh (tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh đại diện cho Bắc Trung Bộ). Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra từ tháng 6/2020 đến tháng 12/2020. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.

4. Kết quả kiểm định hồi quy cho thấy các hành vi lãnh đạo đặc trưng văn hóa tác động như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên?

Phân tích hồi quy xác nhận:

• Hành vi "Ham học hỏi - khát vọng vươn lên" tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp (hệ số Beta sau chuẩn hóa là 0,088, mạnh thứ 5) và tác động tích cực tới sự hài lòng với giá trị nhận được, cơ hội phát triển bản thân (hệ số Beta sau chuẩn hóa là 0,086, mạnh thứ 6).
• Hành vi "Bè cánh - cục bộ - bảo thủ" tác động tiêu cực tới sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp (hệ số Beta sau chuẩn hóa là -0,084, đứng vị trí thứ 6).

5. Những hành vi hướng tới con người và hướng tới nhiệm vụ nào được chứng minh là thúc đẩy sự hài lòng của người lao động?

Nghiên cứu chỉ ra rằng: đối với nhóm hướng tới con người, các hành vi gồm Quan tâm tới nhân viên, Thuyết phục, Gắn kết và Kiên nhẫn có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên; đối với nhóm hướng tới nhiệm vụ, các hành vi gồm Thăng tiến, Dự đoán và Thúc đẩy có tác động tích cực thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Thị Lê Na đã hệ thống hóa và kiểm định thực chứng thành công tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên trong bối cảnh các DNNVV vùng Bắc Trung Bộ. Điểm nhấn của công trình là việc tích hợp khung lý thuyết hành vi LBDQ-XII của Stogdill (1963) với các biến hành vi lãnh đạo bản địa xuất phát từ văn hóa vùng miền Nghệ Tĩnh. Kết quả phân tích hồi quy trên 491 nhân viên đã lượng hóa rõ nét mức độ tác động tích cực của các hành vi hướng tới con người, hành vi hướng tới nhiệm vụ và tinh thần học hỏi vươn lên, đồng thời xác nhận tác động tiêu cực của hành vi bè cánh, cục bộ, bảo thủ. Các phát hiện này cung cấp cơ sở khoa học và định hướng hành động cụ thể để nâng cao chất lượng quản trị và mức độ thỏa mãn của người lao động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc Trung Bộ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Các lý thuyết lãnh đạo đã góp phần từng bước giải quyết hai câu hỏi lớn trong lãnh đạo học là: nhà lãnh đạo là ai? và hiệu quả lãnh đạo như thế nào? Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân người lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận cơ bản trong nghiên cứu lãnh đạo học tập trung vào việc phát hiện và kiểm định các vấn đề có tính quy luật trong hiệu quả lãnh đạo. Bốn cách tiếp cận này có nhiều lý thuyết khác nhau, thể hiện tiến trình chuyển dịch của các nghiên cứu: tiếp cận tố chất và đặc điểm cá nhân , tiếp cận hành vi, tiếp cận tình huống và tiếp cận ảnh hưởng tương tác.

Tiếp cận đặc điểm cá nhân với lý thuyết nổi tiếng nhất là lý thuyết vĩ nhân được xem là cách tiếp cận sớm nhất trong nghiên cứu lãnh đạo học. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm vào nhà lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân nhà lãnh đạo như hình dáng bên ngoài, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt. Các đặc trưng phẩm chất đó thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp dẫn, lôi cuốn của nhà lãnh đạo với nhân viên. Đồng thời, các năng lực đặc biệt được coi là nền tảng cho sự thành công của nhà lãnh đạo.

Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Stogdill (1948) không có bằng chứng cho thấy, cá nhân có các tố chất nêu trên sẽ trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, những phẩm chất cá nhân nổi trội thường chỉ giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo. Một trong những khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên. Chính vì thế, hướng tiếp cận hành vi - xuất hiện từ những năm 40 của thế kỷ XX, đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo trong môi trường tổ chức, nghiên cứu những gì mà các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Hành vi lãnh đạo là hành động và cách ứng xử của người lãnh đạo trong tình huống cụ thể.

Hành vi lãnh đạo còn là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của người lãnh đạo trong bối cảnh của tổ chức. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, có thể nhóm các công trình nghiên cứu theo các chủ đề sau: 10 1. Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo. Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948).

Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm 1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan hệ trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức. Để trả lời được câu hỏi này nhân viên dưới quyền phải hoàn thành bảng hỏi về hành vi của nhà lãnh đạo.

Tại bảng câu hỏi, nhân viên dưới quyền phải xác định số lần lãnh đạo của họ tham gia vào một số loại hành vi. Bảng câu hỏi lần đầu được xây dựng từ một danh sách hơn 1800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo. Từ danh sách dài đó, họ xác định lại 150 hành vi mà họ cho rằng có thể được chỉ định cho nghiên cứu. Phân tích nhân tố chỉ ra rằng các câu hỏi tập trung vào 2 nhóm hành vi lãnh đạo:  Hành vi lãnh đạo xem xét (consideration leadership behaviour)  Hành vi lãnh đạo cấu trúc (initiating structure leadership behaviour) Hành vi lãnh đạo xem xét thực chất là hành vi hướng tới nhân viên: thể hiện tình bạn, sự tôn trọng, sự tin tưởng lẫn nhau, lòng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.

Nhà lãnh đạo thường bộc lộ những hành vi: Khuyến khích, quan sát, lắng nghe, huấn luyện và cố vấn. Hành vi lãnh đạo cấu trúc về cơ bản là hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc, mục tiêu, và kiểm soát đôn đốc công việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn. Các nhà lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thể hiện các hành vi: Khởi xướng, tổ chức, làm rõ, thu thập thông tin. Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi.

LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo. 11 Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo. Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation). Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.

Sau khi hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ lần đầu tiên được xác định, nhiều nhà lãnh đạo tin rằng họ phải hành xử theo cách này hay cách khác. Nếu họ thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ thì họ không thể thực hiện hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên và ngược lại. Tuy nhiên, không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng các nhà lãnh đạo có thể đồng sử dụng đồng thời cả hai hành vi này. Bởi vì các hành vi thuộc hai nhóm này mang tính bổ trợ cho nhau và được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên và cộng sự trong tổ chức.

Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967 đã dưa ra 4 hành vi lãnh đạo hướng đến công việc bao gồm: “Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc”. Các nghiên cứu của trường Đại học Michigan đã chỉ ra các hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến công việc theo nhóm thay vì việc liệt kê các hành vi mà nhà lãnh đạo thể hiện tại nơi làm việc. Tương tự với các hành vi hướng tới nhiệm vụ của Đại học bang Ohio. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan cũng quan tâm tới mục tiêu và hỗ trợ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ như: làm rõ các vai trò, phân bổ các nguồn lực, giải quyết ổn thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức.

Các nghiên cứu tại Michigan rất có ý nghĩa vì chúng củng cố tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo. Họ cũng cung cấp cơ sở cho các lý thuyết sau này xác định hiệu quả của các tình huống công việc và hành vi lãnh đạo.1: Phân biệt các cách tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan TT Hành vi lãnh đạo Nội dung Biểu hiện của hành vi Tập trung vào mối quan hệ và đề cập Khuyến khích Hành vi lãnh đạo xem xét đến mức độ mà nhà lãnh đạo giải Quan sát 1 (Consideration leadership thích cho nhân viên lý do hành động Lắng nghe behaviour) của họ, quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên. Huấn luyện và cố vấn Khởi xướng Hành vi lãnh đạo cấu trúc Tập trung vào mức độ mà nhà lãnh Tổ chức 2 (Initiating structure đạo lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát Làm rõ leadership behaviour) các hoạt động của nhân viên. Thu thập thông tin Tạo điều kiện để tương tác, làm dịu Hỗ trợ lãnh đạo Hành vi hướng tới 3 đi và giảm thiểu những mâu thuẫn Tạo điều kiện cho việc nhân viên của nhân viên.

tương tác giao tiếp Thúc đẩy nhân viên hoàn thành Nhấn mạnh mục tiêu Hành vi hướng tới nhiệm vụ sắp tới, làm rõ các vai trò, Tạo điều kiện để thực 4 nhiệm vụ phân bố các nguồn lực, giải quyết ổn hiện công việc. thỏa những mâu thuẫn trong tổ chức. Nguồn: tổng hợp của tác giả Trong nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio State đã chỉ ra 2 nhóm hành vi lãnh đạo là hành vi hướng tới nhân viên và hành vi hướng tới nhiệm vụ song vẫn có sự khác biệt trong những giả định. Những nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan cho rằng những hành vi hướng nhiệm vụ và hướng tới nhân viên là những phần đầu mút đối lập của một thể liên tục đơn nhất của hành vi lãnh đạo.

Còn những nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio State tin rằng hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới nhân viên những thể độc lập.