Tác động của chương trình đào tạo không hiệu quả đến ý định nghỉ việc tại VPBank

Luận văn thạc sĩ phân tích ueh the impact of ineffectiveness training program on turnover intention at vpbank, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho

• Tác giả: Nguyen Van Ha
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: The Impact of Ineffectiveness Training Program on Turnover Intention at VPBank
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh

Mục lục chi tiết

• I. BACKGROUND INFORMATION OF VPBANK
• I.1. Introduction and the current context at VPBank
• I.1.1. About VPBank and recent achievements
• I.1.2. Technology advancement at VPBank
• I.1.3. The importance of human resources management at VPBank
• I.2. Symptoms and problem identification at VPBank
• I.2.1. Symptoms of problem in human resources management at VPBank
• I.2.2. Highest turnover rate in banking sector
• I.2.3. Turnover intention occurred mostly in junior levels
• I.2.4. Potential problems in human resources management at VPBank
• I.2.4.1. Interview results of employees with turnover intention
• I.2.4.2. Initial Cause - Effect Map
• I.2.5. Theoretical framework regarding employee's turnover intention
• I.2.6. Updated Cause - Effect Map
• II. PROBLEM JUSTIFICATION
• II.1. Definition of "Effective training"
• II.2. Justify the existence of ineffective training program
• II.2.1. Current training program at VPBank
• II.2.2. Quantitative research and results
• II.3. Justify the importance of effective training program
• II.3.2. Waste of money & resources
• II.3.3. Employees become the biggest liability
• II.4. Identify potential causes of ineffective training
• II.4.1. Final Cause - Effect Map
• III. ALTERNATIVE SOLUTIONS
• III.1. Training Center must be restructured
• III.2. Digitalizing training programs
• IV. ACTION PLANS
• IV.1. Decide on the method of training
• IV.1.2. Online training courses
• IV.1.3. Interactive training courses
• IV.1.4. Utilizing the current training center’s workforce
• IV.2. Detailed action plans

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của đào tạo không hiệu quả tại VPBank

Chương trình đào tạo không hiệu quả có thể gây ra nhiều hệ lụy nghiêm trọng cho tổ chức, đặc biệt là tại VPBank. Với sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng, việc duy trì một lực lượng lao động có năng lực là rất quan trọng. Tuy nhiên, khi chương trình đào tạo không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng và ý định nghỉ việc cao. Theo nghiên cứu, nhân viên trẻ, đặc biệt là những người mới vào nghề, thường có kỳ vọng cao về việc được đào tạo và phát triển. Nếu không được đáp ứng, họ sẽ tìm kiếm cơ hội khác.

1.1. Đào tạo và phát triển nhân viên tại VPBank

Đào tạo và phát triển nhân viên là một phần quan trọng trong chiến lược nhân sự của VPBank. Tuy nhiên, chương trình đào tạo hiện tại chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên, dẫn đến sự không hài lòng và ý định nghỉ việc cao. Theo báo cáo, nhiều nhân viên cho rằng chương trình đào tạo không đủ sâu sắc và không cung cấp kiến thức cần thiết cho công việc.

1.2. Tình hình nhân sự tại VPBank

VPBank hiện đang đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở các cấp độ nhân viên trẻ. Theo thống kê, 83.39% nhân viên nghỉ việc trong nửa đầu năm 2018 là những người có ít hơn ba năm kinh nghiệm. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện chương trình đào tạo để giữ chân nhân viên.

II. Vấn đề và thách thức trong quản lý nhân sự tại VPBank

VPBank đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý nhân sự, đặc biệt là trong việc giữ chân nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng mà còn làm giảm uy tín thương hiệu. Các vấn đề như đào tạo không hiệu quả và mức lương không cạnh tranh là những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này.

2.1. Nguyên nhân nghỉ việc tại VPBank

Nhiều nhân viên cho biết họ không hài lòng với chương trình đào tạo hiện tại, cho rằng nó không đủ để trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết. Điều này dẫn đến sự chán nản và ý định nghỉ việc cao. Ngoài ra, mức lương không cạnh tranh cũng là một yếu tố quan trọng.

2.2. Tác động của tỷ lệ nghỉ việc cao

Tỷ lệ nghỉ việc cao không chỉ làm tăng chi phí quản lý nhân sự mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên còn lại. Khi nhân viên thấy đồng nghiệp ra đi, họ cũng có thể cảm thấy không an toàn và tìm kiếm cơ hội khác.

III. Phương pháp cải thiện chương trình đào tạo tại VPBank

Để giảm tỷ lệ nghỉ việc, VPBank cần cải thiện chương trình đào tạo của mình. Việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và phù hợp với nhu cầu của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự hài lòng và cam kết của họ với tổ chức. Các giải pháp như đào tạo trực tuyến và đào tạo tương tác có thể được xem xét.

3.1. Đào tạo trực tuyến và tương tác

Đào tạo trực tuyến có thể giúp nhân viên tiếp cận kiến thức một cách linh hoạt và hiệu quả hơn. Đồng thời, đào tạo tương tác sẽ tạo ra môi trường học tập thú vị và khuyến khích sự tham gia của nhân viên.

3.2. Đánh giá và cải tiến chương trình đào tạo

VPBank cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và thu thập phản hồi từ nhân viên để cải tiến nội dung và phương pháp giảng dạy. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng chương trình đào tạo luôn phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại VPBank

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện chương trình đào tạo có thể dẫn đến sự gia tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Các ngân hàng khác cũng đã áp dụng các phương pháp tương tự và đạt được kết quả tích cực. VPBank cần học hỏi từ những kinh nghiệm này để phát triển bền vững.

4.1. Kết quả từ các ngân hàng khác

Nhiều ngân hàng đã áp dụng các chương trình đào tạo hiệu quả và ghi nhận sự giảm tỷ lệ nghỉ việc. Điều này cho thấy rằng đầu tư vào đào tạo là một chiến lược quan trọng để giữ chân nhân viên.

4.2. Phân tích dữ liệu từ VPBank

Dữ liệu từ VPBank cho thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc đã giảm sau khi cải thiện chương trình đào tạo. Điều này chứng tỏ rằng việc đầu tư vào đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho tổ chức.

V. Kết luận và tương lai của chương trình đào tạo tại VPBank

Chương trình đào tạo hiệu quả là yếu tố then chốt để giữ chân nhân viên tại VPBank. Việc cải thiện chương trình đào tạo sẽ không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. VPBank cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của đào tạo trong tương lai

Đào tạo sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực tại VPBank. Các chương trình đào tạo cần được cập nhật thường xuyên để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

VPBank cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn, tập trung vào việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2012–2017, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc với vốn điều lệ tăng từ 5.770 tỷ đồng lên 15.706 tỷ đồng, mạng lưới mở rộng hơn 215 chi nhánh và quy mô nhân sự đạt xấp xỉ 12.000 cán bộ nhân viên. Thương hiệu VPBank được định giá 99,2 triệu USD, xếp hạng 13 trong top 40 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2018. Tuy nhiên, đi kèm với tốc độ mở rộng nhanh chóng là bài toán quản trị nguồn nhân lực đầy thách thức. Báo cáo thường niên của Navigos Search năm 2017 chỉ ra rằng trong khi phần lớn các ngân hàng duy trì tỷ lệ thôi việc phổ biến ở mức 11% đến 20%, VPBank nằm trong nhóm 11% số ngân hàng có tỷ lệ nhảy việc cao nhất thị trường với con số lên tới 23%.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực trạng biến động nhân sự nghiêm trọng ở nhóm nhân viên cấp cơ sở (junior level dưới 3 năm kinh nghiệm), chiếm tới 83,39% tổng số người nghỉ việc trong nửa đầu năm 2018, tăng mạnh so với mức 66,62% của năm 2017. Nghiên cứu hướng đến mục tiêu xác định tác động của chương trình đào tạo kém hiệu quả tới ý định nghỉ việc của nhân sự trẻ, làm rõ mối quan hệ nhân quả và đề xuất mô hình chuyển đổi đào tạo tại VPBank. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hệ thống VPBank trên toàn quốc giai đoạn 2015–2018. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc giải quyết tình trạng thất thoát hơn 1.400 nhân sự mỗi 6 tháng, giảm tỷ lệ thay thế nhân viên từ 1,6 người xuống 1,17 người trên mỗi vị trí tuyển mới, từ đó cắt giảm chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho ngân hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển và hiện đại. Lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực và Ý định nghỉ việc của Akyüz cùng các cộng sự (2015) khẳng định rằng hoạt động đào tạo chuyên sâu (extensive training) tạo dựng niềm tin và sự gắn kết, giúp nhân viên cảm nhận được sự đầu tư từ tổ chức, từ đó giảm thiểu đáng kể ý định thôi việc trong ngành ngân hàng số hóa. Bên cạnh đó, mô hình của Heng-Yi Chen (2005) nhấn mạnh đào tạo là khoản đầu tư dài hạn nhằm nâng cao giá trị nội tại của người lao động, khi kết hợp với hệ thống đãi ngộ hợp lý sẽ tối ưu hóa cam kết tổ chức.

Khung phân tích nhu cầu đào tạo (Training Needs Analysis - TNA) theo Ajmer (2011) và Narasimhan & Ramanarayanan (2014) được ứng dụng để phân tách hai nhóm nhu cầu cốt lõi: nhu cầu tổ chức (chiến lược phát triển chung) và nhu cầu chuyên môn (kỹ năng thực thi của từng vị trí). Công thức lượng hóa nhu cầu đào tạo được xác lập:

$$\text{Nhu cầu đào tạo} = \text{Hiệu suất tiêu chuẩn} - \text{Hiệu suất thực tế}$$

Nghiên cứu tập trung vào 4 khái niệm nền tảng:

• Đào tạo hiệu quả (Effective training theo Bluckert, 2005): Quá trình tạo điều kiện cho học tập và phát triển nhằm cải thiện hiệu suất thực tế.
• Ý định nghỉ việc (Turnover intention): Xu hướng nhận thức và dự định chủ động tìm kiếm cơ hội việc làm mới ngoài tổ chức.
• Khoảng cách kỳ vọng (Expectation gaps theo Jusoh et al., 2011): Sự chênh lệch giữa mong đợi học hỏi phát triển của nhân sự mới tốt nghiệp và trải nghiệm thực tế tại doanh nghiệp.
• Nợ rủi ro nhân lực (Human liability theo Bartram & Gibson, 2000): Hệ quả khi nhân sự thiếu đào tạo dẫn đến sai phạm quy trình và nợ xấu tín dụng.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp (mixed-methods) theo trình tự hai bước:

[Phỏng vấn định tính chuyên sâu: n = 6 nhân sự nghỉ việc]
[Xây dựng Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Mapping)]
[Khảo sát định lượng quy mô: n = 100 nhân sự đang thôi việc]
[Phân tích thang đo Likert & Kiểm định nguyên nhân cốt lõi]

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu 6 nhân sự vừa nộp đơn thôi việc thuộc các bộ phận trọng yếu: Chuyên viên khách hàng cá nhân, Quan hệ khách hàng SME, Thẩm định tín dụng, Giao dịch viên và Marketing. Mục tiêu là khám phá sâu các xung đột thực tế tại nơi làm việc.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát ngẫu nhiên trên cỡ mẫu gồm 100 nhân viên đang làm thủ tục bàn giao nghỉ việc tại VPBank thông qua bảng câu hỏi cấu trúc đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng đảm bảo tính đại diện cho tập dữ liệu hơn 1.400 nhân sự rời bỏ ngân hàng trong 6 tháng gần nhất.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Việc kết hợp định tính và định lượng cho phép loại trừ các biến ngoại lai (như phong cách lãnh đạo, mức lương cơ bản) và chứng minh mối quan hệ nhân quả xác thực giữa chương trình đào tạo với quyết định ra đi của người lao động trong mốc thời gian nghiên cứu 2017–2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về cấu trúc và nguyên nhân nghỉ việc tại VPBank:

• Thứ nhất, Đào tạo và phát triển là nguyên nhân hàng đầu thúc đẩy ý định nghỉ việc, chiếm 38% tổng số phản hồi, vượt qua cả yếu tố lương thưởng (24%) và môi trường làm việc (15%).
• Thứ hai, mức độ bất mãn với hoạt động đào tạo ở mức rất cao: 70% người được khảo sát đánh giá chương trình đào tạo và phát triển tại VPBank ở mức "kém" đến "rất kém". Ngược lại, 58% đánh giá trung lập hoặc tích cực về phong cách lãnh đạo và khoảng 65–67% có thái độ trung lập với chính sách lương thưởng, phúc lợi.
• Thứ ba, cơ cấu nhân khẩu học người thôi việc mang tính đặc thù rõ nét: 83% nhân viên nghỉ việc có độ tuổi dưới 30 và 68% có thâm niên công tác dưới 1 năm tại ngân hàng. Về mức thu nhập, 73% nhóm này nhận lương từ 5 đến 10 triệu đồng/tháng.
• Thứ tư, sự bất cập nghiêm trọng trong tổ chức đào tạo hội nhập và nghiệp vụ: 55% nhân sự không đồng tình với tính rõ ràng của chương trình định hướng; từ 23% đến 37% người tham gia khảo sát khẳng định các khóa đào tạo sản phẩm và kỹ năng mềm không mang lại giá trị thực tiễn cho công việc.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh bức tranh thực tế khi ngân hàng tuyển dụng ồ ạt (kế hoạch tuyển mới hơn 2.100 người trong năm 2018) nhưng tỷ lệ giữ chân sụt giảm nghiêm trọng. Mô tả phân tích qua Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Map) làm rõ chuỗi tác động tiêu cực:

                           [Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC GIA TĂNG]

Tại VPBank, một nhân viên kinh doanh bán lẻ phải gánh vác tới 8 nhóm chỉ tiêu KPI sản phẩm độc lập. Do các khóa học sản phẩm chỉ mở 1–2 lần mỗi tháng và thường diễn ra sau 3–4 tuần nhận việc, nhân sự thử việc phải tự đọc tài liệu quy chế phức tạp. Hậu quả là chuyên viên tín dụng tiếp cận sai phân khúc khách hàng, dẫn đến tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao, không đạt định mức KPI, mất khoản thu nhập biến đổi và nảy sinh ý định thôi việc.

Kết quả này hoàn toàn nhất quán với luận điểm của Jusoh et al. (2011) về sự thất vọng của lao động trẻ khi tổ chức không đáp ứng được kỳ vọng phát triển kỹ năng. Đúng như Punia & Saharan (2011) cảnh báo, khi chi phí tổ chức mỗi lớp học truyền thống tiêu tốn khoảng 5 triệu đồng cho 20–30 học viên nhưng không đem lại kỹ năng thực chiến, nhân sự không còn là tài sản sinh lời mà biến thành "khoản nợ rủi ro" (liability) đối với an toàn vận hành của toàn hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm hạ thấp tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả đào tạo:

• Tái cấu trúc Trung tâm Đào tạo theo mô hình Đối tác Đào tạo (Training Business Partner - TBP):

  • Hành động: Xóa bỏ mô hình hỗ trợ hành chính thụ động cũ, thiết lập 3 vị trí TBP phụ trách riêng biệt từng khối kinh doanh (Khách hàng cá nhân, SME, Vận hành) để phối hợp cùng giám đốc nghiệp vụ phân tích đúng khoảng cách hiệu suất.
  • Chủ thể: Khối Quản trị Nguồn nhân lực VPBank.
  • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ nhảy việc của nhóm chuyên viên dưới 3 năm kinh nghiệm từ 83,39% xuống dưới 40% sau 12 tháng áp dụng.

• Số hóa toàn diện chương trình đào tạo qua nền tảng E-learning:

  • Hành động: Đầu tư 1,6 tỷ đồng mua sắm và triển khai hệ thống học tập trực tuyến (LMS). Toàn bộ nội dung hội nhập, văn hóa doanh nghiệp, phòng chống rửa tiền và quy trình mở tài khoản được chuẩn hóa thành e-courses có bài kiểm tra tự động.
  • Chủ thể: Phòng Đào tạo phối hợp Khối Công nghệ thông tin.
  • Mục tiêu: Đảm bảo 100% nhân viên mới hoàn thành chứng chỉ cơ bản trong 7 ngày đầu tiên onboarding; triệt tiêu hoàn toàn chi phí phát sinh 5 triệu đồng/lớp học trực tiếp cho các nội dung lý thuyết.

• Thiết lập phương thức Học tập kết hợp (Blended Learning) linh hoạt:

  • Hành động: Phân tách ranh giới rõ ràng: các module kiến thức pháp lý và tính năng sản phẩm bắt buộc học qua E-learning; các khóa kỹ năng mềm (đàm phán, xử lý từ chối, giải quyết khiếu nại) được tổ chức học trực tiếp dạng tương tác (interactive workshops) có bài tập tình huống thực tế.
  • Chủ thể: Đội ngũ Giảng viên nội bộ và Quản lý phòng giao dịch.
  • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ hài lòng về tính thực tiễn của khóa học kỹ năng từ mức 23–37% hiện tại lên trên 85%.

• Tối ưu hóa định biên nhân sự và chi phí vận hành L&D:

  • Hành động: Tái bố trí đội ngũ Trung tâm Đào tạo khi có E-learning về quy mô 6 nhân sự tinh gọn (1 Trưởng đơn vị/Designer, 3 TBP, 2 Cán bộ vận hành tại Hà Nội và TP.HCM, 1 Kỹ sư IT vận hành hệ thống).
  • Chủ thể: Giám đốc Nhân sự toàn hàng.
  • Mục tiêu: Duy trì tổng quỹ lương bộ phận đào tạo ở mức 1,62 tỷ đồng/năm (tiết kiệm đáng kể so với phương án mở rộng truyền thống 2,21 tỷ đồng/năm mà vẫn phục vụ kịp thời hơn 200 nhân sự mới mỗi tháng).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Giám đốc Nhân sự (CHRO) và Trưởng bộ phận L&D ngành Tài chính - Ngân hàng: Cung cấp bức tranh thực chứng về tác động tiêu cực của đào tạo chậm trễ đối với chỉ số gắn kết nhân viên; hỗ trợ xây dựng chiến lược đào tạo onboarding tự động hóa cho các tổ chức có quy mô trên 10.000 người.
• Ban Điều hành và Giám đốc Khối Khách hàng Cá nhân/SME: Cung cấp phương pháp luận liên kết giữa việc chuẩn hóa tài liệu nghiệp vụ với việc giảm thiểu nợ xấu bán lẻ và tỷ lệ sai phạm đạo đức nghề nghiệp của chuyên viên kinh doanh.
• Nhà nghiên cứu, Giảng viên và Học viên Cao học ngành Quản trị Kinh doanh (MBA/HRM): Nguồn học liệu tham khảo điển hình về kỹ thuật xây dựng Sơ đồ Nhân quả (Cause-Effect Map), thiết kế bảng hỏi Likert khảo sát nhân viên nghỉ việc và phân tích thực nghiệm thị trường lao động ngân hàng Việt Nam.
• Chuyên gia Tư vấn Chuyển đổi số Quản trị Nhân lực: Tài liệu tham khảo chi tiết về bài toán phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit Analysis) khi đầu tư hệ thống E-learning 1,6 tỷ đồng so với chi phí vận hành lớp học vật lý truyền thống.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu xác định đào tạo kém hiệu quả là nguyên nhân cốt lõi thay vì mức lương?

Khảo sát định lượng trên 100 nhân viên rời tổ chức cho thấy 38% trực tiếp nêu lý do nghỉ việc vì thiếu cơ hội đào tạo và phát triển, so với chỉ 24% chọn tiền lương. Hơn nữa, 70% đánh giá hoạt động đào tạo ở mức kém/rất kém, trong khi có tới 65–67% cảm thấy trung lập hoặc chấp nhận được với mức đãi ngộ hiện tại theo khảo sát thị trường của Mercer.

Việc áp dụng hệ thống E-learning giúp VPBank tối ưu chi phí như thế nào?

Với mức đầu tư ban đầu 1,6 tỷ đồng, E-learning thay thế toàn bộ các lớp học hội nhập truyền thống tốn kém khoảng 5 triệu đồng/lớp (cho 20–30 học viên). Hệ thống giải quyết ngay lập tức nhu cầu học tập cho hơn 200 nhân sự mới mỗi tháng trên 215 chi nhánh mà không tốn chi phí giảng viên, in ấn tài liệu, phòng ốc và teabreak.

Mô hình Training Business Partner (TBP) khác biệt gì so với cách tổ chức đào tạo cũ?

Trước đây, Trung tâm Đào tạo chỉ đóng vai trò hậu cần hành chính thụ động, cung cấp lớp học theo yêu cầu cứng nhắc. Khi chuyển sang mô hình TBP, 3 chuyên gia đối tác sẽ bám sát các khối kinh doanh, đo lường khoảng cách hiệu suất thực tế của nhân viên để thiết kế chương trình đúng trọng tâm nhu cầu kinh doanh.

Nhân viên trẻ dưới 1 năm kinh nghiệm chịu rủi ro gì khi thiếu đào tạo nghiệp vụ?

Do phải quản lý 8 chỉ tiêu KPI phức tạp về cho vay tín chấp và thế chấp, nhân sự thiếu đào tạo dễ hướng dẫn sai hồ sơ, vi phạm quy chế cho vay dẫn đến rủi ro pháp lý và nợ xấu gia tăng. Khi không hoàn thành chỉ tiêu doanh số, thu nhập giảm sút khiến họ nhanh chóng rơi vào trạng thái kiệt quệ và xin nghỉ việc.

Khung giải pháp trong nghiên cứu có thể mở rộng cho các ngân hàng khác không?

Khung nghiên cứu hoàn toàn có thể nhân rộng. Mô hình phối hợp giữa Đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA), hệ thống học tập trực tuyến LMS và tái cơ cấu HRBP là giải pháp tiêu chuẩn có thể áp dụng cho bất kỳ ngân hàng thương mại hoặc định chế tài chính nào đang đối mặt với bài toán tăng trưởng quy mô nóng.

Kết luận

• Tỷ lệ nghỉ việc 23% tại VPBank có nguyên nhân sâu xa từ sự thiếu hụt của chương trình đào tạo chuẩn mực cho nhóm nhân viên trẻ, chiếm tới 83,39% các ca thôi việc.
• 70% nhân sự rời bỏ đánh giá tiêu cực về công tác L&D, chứng minh rằng sự chậm trễ trong đào tạo sản phẩm và kỹ năng là rào cản lớn nhất đối với việc giữ chân nhân tài.
• Chuyển đổi cơ cấu Trung tâm Đào tạo sang mô hình Đối tác Đào tạo (TBP) là bước đi bắt buộc để gắn kết nội dung học tập với hiệu suất kinh doanh thực tế.
• Đầu tư 1,6 tỷ đồng vào E-learning giúp 100% nhân viên mới được chuẩn hóa năng lực ngay tuần đầu, cắt giảm chi phí tổ chức lớp học và tối ưu biên chế còn 6 nhân sự chuyên trách.
• Lộ trình hành động 7 tháng (từ tháng 12/2018 đến tháng 06/2019) xác lập nền tảng vững chắc để VPBank kiểm soát rủi ro nhân lực và duy trì vị thế top đầu giai đoạn 2018–2022.

Luận văn đã đóng góp một khung giải pháp toàn diện, kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý thuyết nhân sự hiện đại và số liệu thực chứng xác đáng. Quý độc giả quan tâm đến các giải pháp giữ chân nhân tài và tối ưu hóa hệ thống đào tạo ngành ngân hàng hãy tải toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị của doanh nghiệp mình ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN VAN HA THE IMPACT OF INEFFECTIVENESS TRAINING PROGRAM ON TURNOVER INTENTION AT VPBANK MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC HO CHI MINH, YEAR 2018 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 3 I - BACKGROUND INFORMATION OF VPBANK. Introduction and the current context at VPBank .1 About VPBank and recent achievements 4 1.2 Technology advancement at VPBank 4 1.3 The importance of human resources management at VPBank 5 2.

Symptoms and problem identification at VPBank .1 Symptoms of problem in human resources management at VPBank 6 2.1 Highest turnover rate in banking sector 6 2.2 Turnover intention occurred mostly in junior levels 7 2.2 Potential problems in human resources management at VPBank 9 2.1 Interview results of employees with turnover intention 9 2.2 Initial Cause - Effect Map 10 2.3 Theoritical framework regarding employee's turnover intention 11 2.4 Updated Cause - Effect Map 13 2.3 Central problem identification 14 II - PROBLEM JUSTIFICATION. Definition of "Effective training". Justify the existence of ineffective training program. Error! Bookmark not defined.1 Current training program at VPBank 15 2.2 Quantitative research and results 17 3.

Justify the importance of effective training program .2 Waste of money & resources 19 3.3 Employees become the biggest liability 19 4. Identify potential causes of ineffective training. Final Cause - Effect Map. 20 III - ALTERNATIVE SOLUTIONS.

Training Center must be restructured. Digitalizing training programs. 24 IV – ACTION PLANS. Decide on the method of training .2 Online training courses .3 Interactive training courses .4 Utilizing the current training center’s workforce.

Detailed action plans. 45 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Becoming one of the largest commercial bank in Vietnam, Vietnam Prosperity Join-stock Commercial Bank (VPBANK) has to face many obstacles and challenges to maintain its status and develop sustainably. Maintaining capable workforce is a critical responsibility of human resources management to achieve this goal. This thesis will figure out the current problem in human resource management, using current symptoms analysis along with the analysis of qualitative and quantitative research based on primary data at VPBank.

After discovering the central problem of ineffective training program for junior levels, the thesis would evaluate the causes and consequences of the problem in order to create probable solutions and action plans to enhance the employees’ commitment with the organization. Seeing the importance of retaining the young work force for sustainable growth at VPBank, this research is critical for human resources management to control the situation and improve the quality and productivity within the bank. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. BACKGROUND INFORMATION OF VPBANK 1.

Introduction and the current context at VPBank 1.1 About VPBank and recent achievements Vietnam Prosperity Joint-Stock Commercial Bank (VPBANK) is a local bank with 25 years of operation and development in Vietnam. In the last five year, VPBank has achieved some remarkable development and success. VPBank has the charter capital increased from 5,770 billion in 2012 to VND 15,706 billion in 2017, with more than 215 branches and around 12,000 official employees including official employees and collaborators. In 2018, VPBank is listed in the top 40 most valuable brands in Vietnam, ranked 13th with the brand value of USD 99.2 million, which outperforming other joint stock commercial banks in Vietnam.

In addition, with many other awards in 2017, it is also announced as the “Best Unsecured Lending Product in Vietnam” and “Best Digital Banking Initiative in Vietnam” by Asian Banker. These awards prove that VPBank has run on the right track with its mission to focus on retail banking with advanced technology and digital application. Follow these achievements, in the next 5 years, VPBank has the challenging objectives to remain top 3 leading retail join-stock commercial banks with sustainable but aggressive organic growth, as well as focus on digital bank for retail customers and small and medium enterprises.2 Technology advancement at VPBank Along with the expansion nationwide, VPBank has faced many challenges of managing the work force and the operation cost. Strategically, it has built a strong foundation systems in terms of organization, human resources, technology and operation.

Until 2017, almost all of these systems has been setup (SAP System for Human Resources, Finance and Administration; LOS and T24 System for Loan Operating System and Auto Approval System, etc. Even the IT division is operated as a full-circle IT service organization. However, with the banking system with more than 12,000 employees, the challenge is how to keep the employees on track with 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] the bank advancement. According to Akyüz et al, given extensive training, employees would felt trusted and invested, thus they would want to commit and contribute to the organization with the knowledge and skills they are provided.3 The importance of human resources management at VPBank According to the HR Strategy Model (Appendix 1), it is critical for human resources management to control all factors related to the organization strategy’s goal.

Especially at VPBank with the significant growth recently, the bigger the organization become, the more difficult and complicated for human resource management in training & development, recruitment and other staffing issues. Considering characteristic of banking operation, there are complicated products and procedures as well as banking specialization that needed training. Otherwise, there will be internal fraud and breach of regulations that employees would do without knowing. Sometimes, the cases would even need the participation of authority to investigate.

In recent years, there are several cases of fraud in Vietnam banking & financial market that worry the employees, which lead to more fluctuation in the banking workforce. In 2008, Fulbert confirmed that banking regulation can keep the bank from crisis, and also contribute to the economic growth and stability. Regarding VPBank with the focus on retail customers (both unsecured and secured loans), the risk is higher in banking operation as well as human resources management. For example, the bad debt from retail loans is not significant compared to the size of the bank, but hundreds or thousands of them would lead to serious problem.

If the personal bankers (sales persons) are extensively trained about the banking operation and products and those risks, the total bad debt might decrease considerably. Moreover, focusing on the retail segments, the collection team are much needed to remind their customers about the pre-due debt or on-going debt. It would require specific skillset to do it properly, and imagine there are several hundreds of collectors to acquire these kind of skills. The question for human resources management is how to manage these teams with suitable payment and 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] fringe benefits for retaining the work force (i.

training & development), but also manage it with minimum cost for the bank. Additionally, VPBank is a young-generation organization with more than half of the work force at the age of below 30, even with the managing level with only 3 - 6 year working experiences. In term of recruitment, the hiring process is quite strict and selective. Only fresh graduates who pass the test (given by another independent test supplier) or experienced candidates with at least 1 years working in financial/ banking sector have chances to interview.

The interview panel including hiring managers, superiors of hiring manager, and HR representative would decide the suitable candidates for the available positions. However, the expectations of fresh graduates and junior levels are different from the experienced ones. They not only want experiences, but also learning and development. In the research of Jusoh et al (2011), the employers are not satisfying graduates’ expectations.

It means they would actively find another working places that they hope would meet their expectations. As the next five year vision of VPBank is sustainable development, human resource managers would have to find solutions for balancing between young employees’ expectations with minimum cost of human resources for higher profit. Symptoms and problem identification at VPBank 2.1 Symptoms of problem in human resources management 2.1 Highest turnover rate in banking sector According to Navigos Search Annual Report in 2017, 43% of total surveyed banks have the turnover rate from 11 to 20%, and only 11% of total surveyed banks have the highest turnover rate at more than 20% (Firgue 1). Considering the small banking market with only total of under 20 banks, it means only 2 banks have the turnover rate of more than 20% and VPBank is one of them.

Following the human resources data for exiting employees, it is alarming that the turnover rate at VPBank is 23% last year. Compared to the market common turnover rate at 11 – 20%, the turnover rate at VPBank is significantly high and needed in-depth analysis to prevent the number to 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] increase in the following years. Considering VPBank has gained the top position in the list of Top Asia Employer Brand 2017, the flows of employees leaving the bank would impact on the reputation of the bank, thus lead to less attractive employer branding and more instable organization. BANKING INDUSTRY TURNOVER SITUATION 11% 16% 30% 43% of total surveyed banks Turnover rate at below 5% Turnover rate from 5% to 10% Turnover rate from 11% to 20% Turnover rate at above 11% Figure 1: Navigos Search Annual Report 2.2 Turnover intention occurred mostly in junior levels Due to the human resources report annually from 2015 to 2017, there is gradually increasing trend of turnover rate from 17.

Combined with the significant growth of the bank in the last five years, it can be seen that the bank transformation has affected on the workforce in the short-term. However, it should not be a long-term problem because resources for labor force are limited, especially in banking sector. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Turnover rate AT VPBANK 25.00% 2015 2016 2017 Figure 2: Turnover data in VPBank Furthermore, it can be clearly seen in figure 3 about the turnover analysis of leaving employees segmentation. The junior levels (who have less than three year working experience) consist of 83.39% of total leaving employees in the first half of 2018.

It means every 10 leaving employees, 8 of them are junior ones. This number increase considerably compared to the junior levels leaving the company in 2017 at only 66.62% of total exiting cases.62% % Junior levels Senior levels Junior levels Senior levels Manager levels Manager levels Figure 3: Turnover segmentation at VPBank 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Due to the human resources report as above, it can be concluded that the turnover intention for employees at VPBank, especially the junior ones, is the warning sign for the human resources division to figure out the reasons that lead to the brain draining to the market. It would lead to increase in the operation cost and human resources management cost. Moreover, as can be seen in figure 4, the recruitment over turnover rate shows that every 1.6 employees onboarding, there is another one exiting.

The rate even decrease to 1.17 in the first half of 2018, which means almost a new comer onboarding replace for a person who left. Because the headcount planning in 2018 increase in total of more than 2100 new employees, even with high rate of recruitment, this rate of turnover would cause the bank not grow as expected. First half of Second half First half of 2017 of 2017 2018 Every recruiting per exiting (employees) 1.17 Figure 4: Recruitment replacing for exiting cases 2.2 Potential problems in human resources management at VPBank 2.1 Interview results of employees with turnover intention It need to be conducted an in-depth survey for leaving employees on their reasons to leave. The informants for qualitative research should be the employees who recently have leaving application.