Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về rào cản thực thi chiến lược Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Phân tích các rào cản trong thực thi chiến lược tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Chương 4: Nghiên cứu tình huống về rào cản trong thực thi chiến lược tại một số doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Chương 5: Các kiến nghị và đề xuất nhằm vượt qua các rào cản trong thực thi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Quảng Nam 8 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ RÀO CẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC 1. Tổng quan công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về rào cản trong thực thi chiến lƣợc 1. Tổng quan công trình nghiên cứu ngoài nước Trên thế giới, có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học tập trung làm rõ khái niệm, đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa, vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nền kinh tế như những nghiên cứu của Birch (1989), Storey (1994), Culkin & Smith (2000) hay Abdullah & Bin Bakar (2000). Nghiên cứu về chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng được nhiều học giả nước ngoài quan tâm.
Một số nghiên cứu của Ghobadian và O'Regan (2002), Wang và cộng sự (2007) hay Veskaisri và cộng sự (2007) nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhà quản lý trong hoạt động kinh doanh và định hướng cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu như Temtime và Pansiri (2006), Gunther và Menzel (2012) và Burton et al. (2012) thì chỉ tập trung vào các đặc điểm của người quản lý chủ sở hữu và cách chúng ảnh hưởng đến chiến lược. Việc khái quát hóa các nghiên cứu này bị hạn chế do các đặc điểm của người quản lý chủ sở hữu khác nhau tùy theo từng công ty.
Nhìn vào vai trò của người quản lý chủ sở hữu trong hoạch định chiến lược cũng như xem xét các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sẽ giúp hiểu r hơn về sự tác động của chiến lược đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tuy nhiên hầu hết các tài liệu về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tập trung vào các yếu tố đóng góp cho sự tồn tại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa như tài chính, thay vì hiểu biết nhiều hơn về quá trình tăng trưởng và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Storey, 1994). Một số nghiên cứu về hoạch định chiến lược đã được tiến hành ở các nước phát triển ví dụ như ở Anh (Ghobadian và O 'Regan, 2002; Pemberton và Stonehouse, 2002; Dyson et al., 2005; Falshaw et al., 2006), Đức (Gunther và Menzel, 2012), Thổ Nhĩ Kỳ (Polatoglu, 2007), Slovenia (Antoncic và Skrt, 2004), Áo (Kraus et al. Tuy nhiên, kết quả của những nghiên cứu này ít quan trọng hơn và có thể không áp dụng ở các nước 9 đang phát triển vì sự khác biệt về chính trị, kinh tế và xã hội giữa các nước phát triển và đang phát triển.
Ví dụ, các khu vực địa lý nơi các nghiên cứu được thực hiện được đặc trưng bởi các công nghệ và ngành công nghiệp trưởng thành, do đó kết quả không thể được mở rộng sang các quốc gia khác có tiến bộ công nghệ và công nghiệp chưa trưởng thành như Việt Nam. Do đó, nghiên cứu này đóng góp vào tài liệu giới hạn về hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các nước đang phát triển có môi trường giống như Việt Nam. Thực thi chiến lược đã nhận được sự chú ý ngày càng tăng trong các nghiên cứu của các học giả nước ngoài (Bourgeois và Brodwin, 1984; Alexander, 1991; Grundy, 1998; Noble, 1999; Bia & Eisenstat, 2000; Flood et al. Noble (1999) đã thực hiện một nghiên cứu lớn trong lĩnh vực thực thi chiến lược.
Ông kết hợp các quan điểm và tập trung vào quá trình giải thích thực thi, định nghĩa việc thực thi chiến lược là truyền thông, thông qua và ban hành các kế hoạch chiến lược. Noble đã tìm ra sự khác biệt giữa quan điểm trong cấu trúc và quy trình cũng như giữa các cá nhân trong việc thực thi chiến lược. Quan điểm cấu trúc tập trung vào cơ cấu tổ chức chính thức và cơ chế kiểm soát, trong khi quy trình giữa các cá nhân là tìm hiểu các vấn đề như đồng thuận chiến lược, phong cách lãnh đạo, thực thi, giao tiếp và các quá trình tương tác khác. Đối với việc nghiên cứu việc thực thi chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng đã có nhiều nhà nghiên cứu thế giới quan tâm về vấn đề này như Shah (2005), Regan và Ghobadian (2007), Wilson và Eilertsen (2010), Wang & Walker và Redmond (2011), Brinkschröder (2014).
Trong đó, Regan và Ghobadian (2007) đã xác định rằng các doanh nghiệp nhỏ và vừa tập trung vào việc soạn thảo và xây dựng kế hoạch chiến lược và ít nỗ lực hơn trong việc thực thi nó khiến cho việc hoạch định chiến lược thành một bài tập trên giấy và không thể đạt được các mục tiêu chiến lược của họ. Mặt khác, Wang, Walker và Redmond (2011) đã kết luận rằng một số người quản lý, chủ sở hữu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa không muốn phát triển, hài lòng với việc ở lại quy mô nhỏ, không muốn phấn đấu thêm nữa và không bao giờ tham gia vào các hoạt động giúp công ty tăng trưởng tích cực 10 và duy trì lợi thế cạnh tranh. Như vậy, thực thi chiến lược đã được nhiều học giả trên thế giới quan tâm và chú trọng nghiên cứu. Các nghiên cứu nói chung cho rằng thực thi chiến lược là một nhiệm vụ khó khăn trong thực tế.
Các rào cản trong thực thi chiến lược cũng được nghiên cứu bao gồm tính không khả thi của chiến lược, vai trò quản lý yếu, thiếu giao tiếp, thiếu cam kết với chiến lược, không nhận thức được chiến lược, hệ thống tổ chức và nguồn lực không được phân bổ, phối hợp và chia sẻ trách nhiệm kém, không đủ khả năng phản ứng kịp thời với những diễn biến bất ngờ, hoạt động không hiệu quả, lịch trình chiến lược đề ra bị trì hoãn, các yếu tố môi trường không thể kiểm soát và sơ suất trong kinh doanh hàng ngày (tổng hợp từ nghiên cứu của các tác giả Alexander, 1991; Giles, 1991; Lares - Mankki, 1994; Galpin, 1998; Bia và Eisenstat, 2000). Các chiến lược được xây dựng tốt nhất vẫn có thể có một kết quả thất bại trong việc tạo ra hiệu suất vượt trội cho công ty nếu chúng không được triển khai thành công, như Noble (1999b) lưu ý. Theo khảo sát của 276 giám đốc điều hành cấp cao năm 2004 (Allio, 2005), một khảo sát của Economist cho thấy 57% doanh nghiệp thất bại trong việc thực hiện các sáng kiến chiến lược trong ba năm qua. Theo báo cáo thực hiện chiến lược của các Tổng công ty Trung Quốc năm 2006, việc thực hiện chiến lược đã trở thành thách thức quản lý quan trọng nhất mà tất cả các loại tập đoàn hiện đang phải đối mặt.
Cuộc khảo sát được báo cáo trong bài báo đó chỉ ra rằng 83% các công ty được khảo sát không thực hiện được chiến lược của mình một cách suôn sẻ, và chỉ có 17% cảm thấy rằng họ có một quá trình thực hiện chiến lược nhất quán. Yếu tố lãnh đạo là một rào cản trong thực thi chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa được nhiều học giả thế giới quan tâm nghiên cứu như Aaltonen & Ikävalko (2002), Becker & Vandenverghe và Meyer (2004), Becker & Vandenberghe và Meyer (2004), Welch (2005), Soriano và Martinez (2007), Speculand (2009), Mullins (2010), Root (2014), Hayton (2015). Theo Root (2014) lập luận rằng việc thực thi chiến lược đòi hỏi một nỗ lực nhóm do nhóm lãnh đạo của tổ chức đứng đầu. Mỗi người tham gia thực thi chiến lược đều có trách nhiệm của mình và điều quan trọng là toàn bộ tổ chức phải hiểu vai trò của lãnh đạo trong việc thực thi chiến lược để làm cho việc ủy thác trách nhiệm hiệu quả hơn 11 (Aaltonen & Ikävalko, 2002).
Nghiên cứu được thực hiện bởi Hayton (2015) về “Kỹ năng lãnh đạo và quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa: đo lường mối liên hệ với thực tiễn quản lý” và kết quả thực hiện cho thấy rõ rằng kỹ năng lãnh đạo và quản lý tương đối kém ở nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (Hayton, 2015). Điều này rất quan trọng vì chúng cũng cho thấy các kỹ năng lãnh đạo được phát triển tốt và việc áp dụng các cách thức quản lý trong thực tiễn tốt có liên quan tích cực đến hiệu suất của công ty. Theo nghĩa này, bằng chứng cho thấy rằng các kỹ năng lãnh đạo và quản lý kém phát triển và việc không áp dụng các biện pháp quản lý tốt nhất đang hạn chế hiệu suất và sự tăng trưởng của một số lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếng Anh (Hayton, 2015). Nhân viên trong thực thi chiến lược cũng là một chủ đề được nhiều học giả thế giới quan tâm như Heracleous (2000), Barney (2001), (Peng & Littlejohn, 2001), Johnson & Scholes và Whittington (2005), Hrebiniak (2006), Dewett & Whittier và Williams (2007), Bersin & Asscociates (2007), Gong & Shum và Chang (2011), Govindarajan & Trimble (2012), Enz (2012), Lepak & Jia và Baer (2012), Badri & Bashiri và Hejazi (2013), Badri & Bashiri và Hejazi (2013).
Trong đó, Govindarajan & Trimble (2012) nêu ra hiệu quả của việc thực thi chiến lược, ít nhất là một phần, bị ảnh hưởng bởi chất lượng của những người tham gia vào quá trình thực thi. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của nhân viên trong việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố từ nội bộ tổ chức như cơ cấu tổ chức – văn hoá, hộ thống – quy trình, tương tác và các nguồn lực cũng được nhiều học giả thế giới tập trung nghiên cứu như Chandler (1962), Quirke (1996), Stahl và Grigsby (1997), Corboy và Corrbui (2002), Wheelen và Hunger (2003), Wheelen và Hunger (2003), Sterling (2003), Thompson & Strickland (2003), Wilson (2004), Charan (2006). Trong đó, Chandler (1962) lưu ý rằng cấu trúc có liên quan đến sự thành công trong thực thi chiến lược của một công ty.
Stahl và Grigsby (1997) thì cho rằng yêu cầu quan trọng nhất đối với xây dựng tổ chức trong thực thi chiến lược liên quan đến mức độ đáp ứng của cấu trúc đối với các yêu cầu của khách hàng. Còn theo McKinsey (1980) cấu trúc mô hình 7S đại diện cho cách thức tổ chức các bộ phận và đơn vị kinh doanh và bao gồm thông tin về ai chịu trách nhiệm với ai. Nói cách khác, cấu trúc là sơ đồ tổ chức của công ty. Nó cũng là một 12 trong những yếu tố dễ thấy nhất và dễ thay đổi của mô hình.