Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, việc quản lý và khai thác hiệu quả các nguồn lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được xác định là nguồn tài nguyên sống quan trọng nhất, có khả năng điều khiển các nguồn lực vật chất khác và trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu thiếu quy hoạch và quản trị không hiệu quả, vấn đề nhân sự có thể trở thành gánh nặng chi phí lớn cho tổ chức.

Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng là doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm nội thất gỗ (tiền thân là Cơ sở sản xuất Đăng Bằng thành lập năm 1995). Trải qua 18 năm hoạt động (tính đến năm 2013), bên cạnh những kết quả kinh doanh nhất định, công tác quản trị nhân sự tại công ty bộc lộ nhiều hạn chế thực tiễn: tỷ lệ nhân viên bỏ việc còn cao, người lao động chưa thực sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá toàn diện thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng.
  3. Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu, dữ liệu và tài liệu thực tế được thu thập và phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2010 – 2012.
  • Phạm vi không gian (Địa bàn nghiên cứu): Thành phố Hà Nội (trụ sở tại quận Long Biên và các phân xưởng, nhà máy liên quan).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, vai trò, học thuyết quản trị và các nội dung chức năng cốt lõi. Khung lý thuyết phân tích sâu 3 học thuyết quản trị nhân sự tiêu biểu:

  • Học thuyết X (Douglas McGregor, 1960): Nhìn nhận con người theo hướng tiêu cực (lười biếng, trốn tránh trách nhiệm), từ đó áp dụng phương pháp quản lý nghiêm khắc thông qua kỷ luật hoặc quản lý ôn hòa bằng khen thưởng vật chất.
  • Học thuyết Y (Douglas McGregor, 1960): Đưa ra giả thiết tích cực về bản chất con người (coi lao động là bản năng, có tinh thần trách nhiệm và khả năng sáng tạo), đề cao việc kết hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức và tạo môi trường làm việc thuận lợi.
  • Học thuyết Z (William Ouchi, thập niên 1970): Đại diện cho mô hình quản trị kiểu Nhật Bản, chú trọng gia tăng sự trung thành, tinh thần gắn kết như gia đình, tôn trọng nhân viên cả trong và ngoài công việc nhằm nâng cao năng suất và chất lượng.

Nội dung quản trị nhân sự được chuẩn hóa qua 6 mảng hoạt động: (1) Phân tích và thiết kế công việc; (2) Kế hoạch hóa nhân sự; (3) Tuyển dụng nhân sự (quy trình 6 bước và các giải pháp thay thế); (4) Đào tạo và phát triển nhân sự (đào tạo trong và ngoài công việc); (5) Quản lý và sử dụng nhân sự; (6) Chế độ tiền lương, tiền thưởng và chính sách đãi ngộ.

Khung phân tích cũng xem xét các nhân tố môi trường bên ngoài (tác động của khủng hoảng kinh tế, thị trường lao động xã hội, khung pháp lý như Bộ luật Lao động sửa đổi có hiệu lực từ ngày 01/05/2013 với quy định tại Điều 91 về mức lương tối thiểu, tiến bộ khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng) và các nhân tố nội bộ (sứ mạng, chính sách, văn hóa doanh nghiệp, tính chất kinh doanh, chất lượng nhân sự, phong cách quản lý). Ngoài ra, tác giả đưa vào kinh nghiệm quản trị nhân sự thực tế của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, Tập đoàn FPT và Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng gồm:

  • Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
  • Phương pháp tổng hợp, so sánh và thống kê mô tả.
  • Phương pháp phỏng vấn sâu cá nhân đối với cán bộ quản lý và người lao động.

Nguồn dữ liệu nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài liệu lưu trữ, số liệu thống kê nhân sự giai đoạn 2010 – 2012 do Phòng Hành chính, Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Kỹ thuật - Thiết kế của Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng cung cấp.

Học thuyết Tác giả & Thời điểm Quan niệm về con người Phương pháp quản lý chủ đạo
Thuyết X Douglas McGregor (1960) Tiêu cực: lười biếng, thiếu chí tiến thủ, trốn tránh trách nhiệm Quản lý nghiêm khắc dựa vào trừng phạt hoặc quản lý ôn hòa dựa vào thưởng
Thuyết Y Douglas McGregor (1960) Tích cực: coi lao động là nhu cầu, có trách nhiệm, có tiềm năng sáng tạo Tạo môi trường kích thích, gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp
Thuyết Z William Ouchi (thập niên 1970) Hợp tác: đề cao sự an tâm, trung thành, gắn kết lâu dài Quản trị kiểu Nhật: tôn trọng người lao động toàn diện, xây dựng quan hệ tin cậy

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 1 làm rõ bản chất của quản trị nhân sự là quá trình thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tác giả phân tích chi tiết quy trình 4 bước của phân tích công việc (Xác định công việc cần phân tích -> Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin -> Lựa chọn người thực hiện tiêu biểu -> Sử dụng thông tin để lập bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc).

Về công tác tuyển dụng, chương này trình bày quy trình chuẩn 6 bước: (1) Chuẩn bị tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Thu nhận, nghiên cứu, đánh giá hồ sơ; (4) Kiểm tra sức khỏe; (5) Tổ chức phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch; (6) Đánh giá và ra quyết định. Đồng thời, các phương án thay thế tuyển dụng (làm thêm giờ, hợp đồng thầu lại, nhờ giúp tạm thời) cùng ưu - nhược điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ và bên ngoài được phân tích rõ nét.

Chương 1 cũng tổng kết bài học kinh nghiệm từ 3 doanh nghiệp lớn tại Việt Nam:

  • Viettel: Quản lý kỷ luật theo phong cách quân đội, sâu sát cơ sở, coi tuyển dụng là "đãi cát tìm vàng", chủ động đào tạo đón đầu và coi trọng cái tâm hơn bằng cấp thuần túy.
  • FPT: Chính sách không phân biệt đối xử (đãi ngộ bình đẳng cho người khuyết tật), thiết kế chương trình đào tạo lãnh đạo riêng, quy hoạch cán bộ nguồn minh bạch, định kỳ điều chỉnh chính sách lương theo chỉ số CPI và các báo cáo khảo sát thị trường của Mercer, Navigos.
  • Vinamilk: Đào tạo liên kết quốc tế dài hạn với Đại học Công nghệ Sinh học Ứng dụng Moscow (Liên bang Nga), triển khai các chương trình tuyển dụng tài năng trẻ và ứng dụng phần mềm quản trị nhân sự chuyên nghiệp Histaff.

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng

Chương 2 trình bày chi tiết lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ sản xuất và thực trạng quản trị nhân sự tại đơn vị khảo sát. Tiền thân là Cơ sở sản xuất Đăng Bằng thành lập năm 1995, công ty chuyển đổi mô hình thành Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng từ năm 2002 theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0102004696 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp (đăng ký thay đổi lần 2 ngày 29/03/2004, cấp lại mã số doanh nghiệp ngày 21/05/2010). Trụ sở chính đặt tại Tổ 7, Phường Giang Biên, Quận Long Biên, Hà Nội.

Năm / Mốc thời gian Tên gọi & Quy mô vốn Nhân lực Hoạt động sản xuất kinh doanh & Thị trường Thu nhập bình quân
1995 Cơ sở sản xuất Đăng Bằng (Vốn CSH: 200 triệu đồng) 15 người Buôn bán các loại gỗ ép, gỗ ván; hệ thống bán lẻ tại Hà Nội 650.000 đồng/người/tháng
1996 Cơ sở sản xuất Đăng Bằng 20 người Mở rộng sản xuất nội thất trường học; phát triển đại lý khu vực Tây Bắc (Lào Cai, Lạng Sơn, Nghệ An...) 750.000 đồng/người/tháng
2002 Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng (Vốn CĐ: 1,1 tỷ đồng; Vốn LĐ: 1 tỷ đồng; Hàng tồn kho > 1 tỷ đồng) 40 người Mở rộng phục vụ trường học các cấp và văn phòng; đại lý mở rộng tại Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hà Giang, Tuyên Quang, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Nghệ An 1.000.000 đồng/người/tháng
2005 OB Furniture Co., Ltd (Thiết bị nhập 100% từ Đài Loan, Tây Ban Nha) 70 người (8 cử nhân, 2 kiến trúc sư; 38 công nhân sản xuất, 32 lao động gián tiếp) Mở rộng phục vụ khách sạn, chung cư, nhà thầu; mở Siêu thị Đồ gia dụng Thái Lan tại 927 Ngô Gia Tự (Long Biên); Cung cấp cho Prudential, Viện NC Đông Nam Á, ĐH Thương Mại, ĐH Hàng Hải... -
2010 Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng Mở rộng quy mô Mở rộng nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Thuận Thành – Bắc Ninh với diện tích 20.000 m² -
2012 Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng Hoàn thiện bộ máy quản lý và phân xưởng Doanh thu sản xuất kinh doanh đạt trên 20 tỷ đồng -

Về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý công ty gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và 6 phòng ban chức năng: Phòng Tài chính - Kế toán XNK, Phòng Kỹ thuật - Thiết kế, Phòng Dự án - Đấu thầu, Phòng Hành chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Vật tư; cùng hệ thống kho vật tư, kho thành phẩm và Phân xưởng sản xuất trực tiếp gồm 3 tổ:

  • Tổ sản xuất sản phẩm gỗ MDF sơn PU.
  • Tổ sản xuất sản phẩm gỗ ép Foocmica (ép nhiệt 100°C – 120°C trên máy thủy lực 15 tấn, sử dụng keo urêfoocmaldehyt).
  • Tổ sản xuất sản phẩm gỗ công nghiệp nhập khẩu phủ Melamin (dây chuyền thiết bị Đài Loan, Tây Ban Nha, Ý trị giá gần 1,5 tỷ đồng).

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự giai đoạn 2010 – 2012 cho thấy:

  • Kế hoạch hóa nhân sự: Còn mang tính thụ động, dự báo chưa bám sát biến động sản xuất thực tế dẫn đến chênh lệch giữa nhân sự thực tế và dự kiến.
  • Tuyển dụng: Chủ yếu dựa vào nguồn giới thiệu quen biết và thông báo cục bộ; tiêu chuẩn tuyển chọn chưa được văn bản hóa chặt chẽ.
  • Đào tạo và phát triển: Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp, chỉ dẫn tại chỗ ở phân xưởng sản xuất; thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu và nâng cao trình độ quản lý.
  • Quản lý, sử dụng và đãi ngộ: Bố trí nhân sự còn hiện tượng kiêm nhiệm; chế độ lương áp dụng song song lương thời gian (khối văn phòng) và lương sản phẩm (khối sản xuất trực tiếp); chính sách đãi ngộ phi vật chất chưa đa dạng, dẫn đến tình trạng biến động lao động và nhân viên bỏ việc.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng

Dựa trên định hướng mở rộng sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh, Chương 3 đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự:

  1. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Xác định rõ mục tiêu thị trường, sản phẩm mũi nhọn làm cơ sở hoạch định nhân lực trung và dài hạn.
  2. Chú trọng phân tích và thiết kế công việc: Xây dựng đầy đủ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu năng lực cho từng vị trí từ khối văn phòng đến từng tổ sản xuất.
  3. Thực hiện tốt kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình dự báo cung - cầu lao động dựa trên định mức sản xuất và năng lực máy móc thiết bị.
  4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự: Chuẩn hóa quy trình 6 bước, thành lập hội đồng tuyển dụng chuyên trách, đa dạng hóa kênh thu hút ứng viên và áp dụng các bài kiểm tra sát hạch chuyên môn.
  5. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân sự: Kết hợp linh hoạt đào tạo tại chỗ (kèm cặp tay nghề) với việc gửi cán bộ, kỹ sư tham gia các khóa đào tạo chuyên ngành bên ngoài; lập kế hoạch bồi dưỡng định kỳ.
  6. Nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực: Bố trí lao động đúng chuyên môn, xây dựng lộ trình luân chuyển cán bộ hợp lý và thực hiện bổ nhiệm, bổ nhiệm lại minh bạch dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công việc.
  7. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng và chính sách đãi ngộ: Cải tiến định mức lao động trong trả lương sản phẩm, điều chỉnh mức lương tối thiểu phù hợp với quy định pháp luật lao động, bổ sung các hình thức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật và xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp gắn kết.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

  • Phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng qua các số liệu lịch sử và số liệu thống kê giai đoạn 2010 – 2012: quy mô từ 15 người (vốn 200 triệu đồng, thu nhập 650.000 đồng/người năm 1995) tăng lên 70 người năm 2005 và đạt doanh thu trên 20 tỷ đồng năm 2012.
  • Nhận diện đúng các nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng nhân viên bỏ việc và thiếu gắn bó: quy trình kế hoạch hóa mang tính sự vụ, phân tích công việc chưa hoàn thiện, đào tạo chưa bài bản và cơ chế đãi ngộ chưa đủ sức cạnh tranh.
  • Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp mang tính đồng bộ, bám sát thực tế hoạt động sản xuất nội thất gỗ công nghiệp và điều kiện tài chính của một doanh nghiệp tư nhân quy mô vừa và nhỏ.
  • Về mặt học thuật và thực tiễn, đề tài đóng góp một nghiên cứu điển hình (case study) về việc vận dụng các lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển kết hợp kinh nghiệm của các tập đoàn lớn (Viettel, FPT, Vinamilk) vào việc giải quyết bài toán nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất nội thất vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu giới hạn phạm vi khảo sát tại một doanh nghiệp tư nhân cụ thể trên địa bàn Hà Nội với chuỗi dữ liệu thực nghiệm tập trung trong giai đoạn 2010 – 2012. Phương pháp thu thập thông tin chủ yếu dựa trên số liệu nội bộ và phỏng vấn sâu cá nhân, chưa tiến hành điều tra bảng hỏi diện rộng để lượng hóa mức độ hài lòng của toàn bộ người lao động.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đánh giá tác động của Bộ luật Lao động sửa đổi (2013) đối với chi phí nhân công và chính sách lương thưởng của doanh nghiệp; nghiên cứu khả năng ứng dụng các phần mềm quản lý nhân sự chuyên dụng đối với các xưởng sản xuất nội thất tư nhân quy mô vừa và nhỏ.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực; ban lãnh đạo và cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp tư nhân sản xuất công nghiệp, đồ gỗ nội thất.
  • Nội dung giá trị:
    • Quy trình 6 bước tuyển dụng và 4 bước phân tích công việc được hệ thống hóa chuẩn mực tại Chương 1.
    • Tư liệu thực tế về mô hình cơ cấu tổ chức và quy trình công nghệ chế biến gỗ (MDF sơn PU, ép Foocmica, phủ Melamin) tại Chương 2.
    • Bộ giải pháp 7 nhóm tại Chương 3 làm tài liệu tham khảo trực tiếp để hoàn thiện quy chế nhân sự và tiền lương tại các doanh nghiệp có quy mô tương đương.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng có tiền thân là gì và quy mô phát triển ban đầu ra sao?
Công ty có tiền thân là Cơ sở sản xuất Đăng Bằng, thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1995 với ngành hàng buôn bán gỗ ép, gỗ ván. Ban đầu cơ sở có vốn đầu tư 200 triệu đồng (từ nguồn vốn chủ sở hữu 1 thành viên), quy mô nhân lực gồm 15 người và mức thu nhập bình quân 650.000 đồng/người/tháng.

2. Ba học thuyết quản trị nhân sự được tác giả trình bày trong khóa luận là gì?
Khóa luận phân tích 3 học thuyết quản trị: Học thuyết X (Douglas McGregor, 1960 - quan điểm tiêu cực về con người, thiên về kỷ luật và giám sát), Học thuyết Y (Douglas McGregor, 1960 - quan điểm tích cực, tạo động lực và môi trường tự chủ) và Học thuyết Z (William Ouchi, thập niên 1970 - mô hình quản trị kiểu Nhật, đề cao sự trung thành và quan hệ gắn bó toàn diện).

3. Tác giả đã rút ra những bài học kinh nghiệm quản trị nhân sự nào từ Viettel, FPT và Vinamilk?
Khóa luận đúc kết: Viettel nổi bật với kỷ luật quân đội, đào tạo đón đầu và coi trọng cái tâm; FPT tiêu biểu với chính sách đối xử bình đẳng cho người khuyết tật, đào tạo lãnh đạo riêng và điều chỉnh lương theo CPI cùng khảo sát Mercer/Navigos; Vinamilk có thế mạnh về liên kết đào tạo dài hạn tại Nga (Đại học Moscow) và ứng dụng hệ thống phần mềm quản lý nhân sự Histaff.

4. Ba dòng sản phẩm nội thất chính của Công ty Oanh Bằng sử dụng công nghệ và nguyên liệu gì?
Ba dòng sản phẩm gồm: (1) Nội thất gỗ công nghiệp phủ Melamin nhập khẩu Đức, Malaysia trên dây chuyền thiết bị Đài Loan, Tây Ban Nha, Ý đầu tư gần 1,5 tỷ đồng; (2) Mặt bàn gỗ ép Foocmica sử dụng máy ép thủy lực 15 tấn ở nhiệt độ 100°C – 120°C với keo urêfoocmaldehyt; (3) Sản phẩm gỗ MDF/Veneer phủ sơn PU sử dụng buồng phun sơn có hệ thống bơm nước tuần hoàn và lọc khí.

5. Vì sao tác giả đề xuất hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc tại công ty?
Do thực tế tại công ty chưa xây dựng đầy đủ hệ thống văn bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện và tiêu chuẩn tuyển dụng, dẫn đến tình trạng phân công lao động chồng chéo, kiêm nhiệm và tuyển dụng chưa sát với yêu cầu thực tế của từng vị trí công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Phương Thảo đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Nội thất Oanh Bằng trong giai đoạn 2010 – 2012. Công trình làm rõ các mắt xích còn hạn chế trong kế hoạch hóa, tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ – nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ việc tại doanh nghiệp. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất tại Chương 3 mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức bộ máy và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển tiếp theo.