Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hệ thống kinh doanh hiện đại, phân phối là một trong bốn trụ cột căn bản của chiến lược Marketing-Mix, đóng vai trò cầu nối chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đối với ngành đồ uống tại Việt Nam, đây là thị trường giàu tiềm năng tăng trưởng nhờ quy mô dân số trên 90 triệu người thuộc cơ cấu "dân số vàng", sự gia tăng nhanh chóng của lượng khách du lịch và mức thu nhập ngày càng cải thiện. Báo cáo của tổ chức Business Monitor International (BMI) dự báo tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống Việt Nam duy trì ở mức 10,9%/năm trong giai đoạn 2018 - 2020; đồng thời số liệu từ Tổng cục Thống kê cũng ghi nhận ngành sản xuất đồ uống đạt mức tăng trưởng 5% so với cùng kỳ.

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng, thành lập năm 2004 tại Hải Phòng, hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phân phối bán buôn đồ uống và nước giải khát. Sau gần 14 năm phát triển, bên cạnh các kết quả đạt được về đa dạng hóa mặt hàng, công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trên địa bàn. Hoạt động quản trị kênh của doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm nghẽn: công tác nghiên cứu thị trường còn phân tán, nguồn lực tài chính hạn chế, mạng lưới đại lý phân bố chưa đồng đều và xung đột lợi ích giữa các cấp trung gian thường xuyên diễn ra. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị hệ thống kênh phân phối là yêu cầu cấp thiết đối với sự phát triển của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là vận dụng cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối vào thực tiễn hoạt động của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh, góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ. Để đạt được mục tiêu này, nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm ba nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và nội dung quản trị hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc và công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm nước giải khát của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng trong giai đoạn 2015 - 2017.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm nước giải khát tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát tại trụ sở và mạng lưới tiêu thụ của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng trên địa bàn thành phố Hải Phòng, trọng tâm là địa bàn quận Kiến An và huyện An Lão.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2015 đến năm 2017. Đề tài được giao thực hiện từ ngày 12/03/2018 và hoàn thành vào ngày 02/06/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên lý luận Marketing căn bản về phân phối và quản trị kênh phân phối. Tác giả định nghĩa kênh phân phối là tập hợp các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối thực hiện 8 chức năng cốt lõi: 5 chức năng thúc đẩy giao dịch (thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng) và 3 chức năng hoàn thiện giao dịch (phân phối vật phẩm, tài trợ, chia sẻ rủi ro).

Về cấu trúc, đề tài phân loại kênh theo số cấp trung gian từ kênh không cấp (kênh trực tiếp: Nhà sản xuất -> Người tiêu dùng), kênh cấp 1 (Nhà sản xuất -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng), kênh cấp 2 (Nhà sản xuất -> Người bán sỉ -> Người bán lẻ -> Người tiêu dùng), đến kênh cấp 3 (Nhà sản xuất -> Đại lý -> Nhà bán sỉ -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng). Nội dung quản trị kênh phân phối được tiếp cận qua bốn khâu liên hoàn:

  • Chính sách tuyển chọn thành viên kênh: Xác định mục tiêu, nguồn thông tin tìm kiếm, hệ thống tiêu chuẩn (vị trí kinh doanh, khả năng bán hàng, năng lực tài chính, quy mô thị trường, năng lực quản lý) và quy trình tuyển chọn gồm 3 bước.
  • Chính sách khuyến khích thành viên kênh: Sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế (chiết khấu giá, hoa hồng, hỗ trợ phí vận chuyển, tặng quà) và phi kinh tế (hỗ trợ biển hiệu, pano quảng cáo, đào tạo bán hàng).
  • Chính sách giải quyết xung đột kênh: Nhận diện xung đột kênh dọc, xung đột kênh ngang, xung đột đa kênh; làm rõ các nguyên nhân cốt lõi (bất đồng mục tiêu, quyền lợi chiết khấu, chồng chéo địa bàn, khác biệt nhận thức) và giải pháp xử lý.
  • Đánh giá hoạt động của thành viên kênh: Quy trình 3 bước gồm xác lập tiêu chuẩn, đo lường theo tiêu chuẩn và điều chỉnh hoạt động của trung gian.

Khóa luận kế thừa và đối chiếu với các công trình nghiên cứu đi trước về quản trị kênh tại Việt Nam: nghiên cứu của tác giả Tường Quang Thắng (2015) tại Công ty TNHH Dược Bảo Phương về xử lý xung đột kênh; nghiên cứu của Nguyễn Đăng Tùng Anh (2015) tại Công ty CP Thiết bị máy công trình Á Châu về tiêu chuẩn kích thích và đánh giá thành viên; nghiên cứu của Phạm Thị Phương (2009) tại Công ty Coxiva Đà Nẵng về tiêu chuẩn tuyển chọn trung gian; và nghiên cứu của Bạch Thị Duyên (2008) tại hệ thống Petrolimex về vai trò của công tác nghiên cứu thị trường.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Tập hợp tài liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng (báo cáo doanh thu tiêu thụ, hồ sơ đại lý, bảng tính chiết khấu và hoa hồng, số liệu tồn kho), kết hợp với số liệu thống kê ngành đồ uống từ Tổng cục Thống kê và dự báo của tổ chức BMI.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian (2015 - 2017) và tổng hợp đánh giá định tính nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như tồn tại của hệ thống kênh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị kênh phân phối

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò và cấu trúc của kênh phân phối. Tác giả phân tích cụ thể ưu điểm và hạn chế của từng mô hình tổ chức kênh: kênh trực tiếp giúp nhà sản xuất kiểm soát tốt giá và chất lượng sản phẩm nhưng đòi hỏi chi phí quản lý lớn và hạn chế quy mô mở rộng; các kênh gián tiếp (cấp 1, cấp 2, cấp 3) giúp tận dụng năng lực chuyên môn hóa của trung gian thương mại, tăng độ bao phủ thị trường nhưng làm giảm mức độ kiểm soát của nhà sản xuất, gia tăng nguy cơ xung đột và kéo dài thời gian lưu thông.

Tiếp đó, chương này đi sâu vào bốn nội dung quản trị kênh: quy trình tuyển chọn thành viên qua 3 bước (lập danh sách, đánh giá theo tiêu chí và thuyết phục gia nhập); các chính sách khuyến khích thành viên kênh thông qua trợ cấp quảng cáo, hỗ trợ mặt bằng trưng bày, trợ giá và vận chuyển; phân loại xung đột kênh thành xung đột dọc, xung đột ngang và xung đột đa kênh, đồng thời chỉ ra 4 nguyên nhân phổ biến xuất phát từ sự khác biệt về quyền lợi, ranh giới thị trường và mục tiêu kinh doanh; cuối cùng là quy trình 3 bước đánh giá thành viên kênh dựa trên hệ thống tiêu chí về doanh số, năng lực cạnh tranh và thái độ hợp tác.

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước giải khát tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng

Chương 2 mô tả chi tiết đặc điểm tổ chức và phân tích thực trạng phân phối của công ty. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng có trụ sở tại số 10 Bùi Mộng Hoa, phường Bắc Sơn, quận Kiến An, TP. Hải Phòng (MST: 0200596164, người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Văn Toàn). Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc điều hành trực tiếp ba đơn vị chức năng: Phòng Nhân sự (phòng hành chính), Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh. Trong đó, Phòng Kinh doanh chỉ có 3 người (1 trưởng phòng và 2 nhân viên), phải đảm nhận toàn bộ hoạt động bán hàng lẫn công tác marketing và nghiên cứu thị trường.

Thực trạng cấu trúc kênh tại doanh nghiệp bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp:

  • Kênh trực tiếp: Công ty Toàn Phượng bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
  • Kênh gián tiếp cấp 1: Công ty Toàn Phượng -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng.
  • Kênh gián tiếp cấp 2: Công ty Toàn Phượng -> Nhà bán sỉ -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng.

Về doanh số theo khu vực, Kiến An là thị trường truyền thống mang lại doanh thu chủ đạo, đạt 55.167.300 đồng năm 2015 (chiếm 72,5% tổng doanh thu) và tăng lên 90.000.000 đồng năm 2017 (chiếm 72%). Thị trường huyện An Lão chiếm tỷ trọng dưới 30% trong suốt giai đoạn 2015 - 2017 (từ 27,5% năm 2015 tăng lên 28% vào năm 2017). Xét theo cấp kênh, kênh cấp 2 đóng vai trò mũi nhọn khi luôn đóng góp trên 50% doanh thu toàn công ty; kênh cấp 1 duy trì mức tăng ổn định từ 24.750.000 đồng năm 2015 và tăng thêm 6% về tỷ trọng vào năm 2017; kênh trực tiếp ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu đáng kể từ 6.000.000 đồng (năm 2015) lên 19.000.000 đồng (năm 2017).

Về mạng lưới trung gian, công ty quản lý tổng cộng 27 đại lý (12 đại lý cấp 1 và 15 đại lý cấp 2). Khu vực Kiến An có 17 đại lý (7 đại lý cấp 1, 10 đại lý cấp 2) do 3 nhân viên giám sát thị trường phụ trách (anh Bình, anh Vương, anh Đoán). Khu vực An Lão có 10 đại lý (5 đại lý cấp 1, 5 đại lý cấp 2) do 2 nhân viên giám sát (cô Mai, anh Thái). Về chính sách tuyển chọn, công ty áp dụng tiêu chuẩn vốn tiền mặt trên 350 triệu đồng đối với nhà bán sỉ và trên 150 triệu đồng đối với nhà bán lẻ. Trong 3 năm (2015 - 2017), công ty chỉ tuyển chọn thêm được 3 thành viên mới: cô Huệ (phường Văn Đẩu, Kiến An), cô Hương (xã Chiến Thắng, An Lão) và bác Hùng (xã An Thái, An Lão).

Chính sách khuyến khích được thực hiện qua biểu chiết khấu cho đại lý bán buôn (từ 0,8% đến 2% tùy theo doanh thu thanh toán từ 250 triệu đến trên 500 triệu đồng) và biểu hoa hồng cho đại lý bán lẻ (từ 8% đến 20% trên doanh thu đạt được từ 100 triệu đến trên 400 triệu đồng). Hoạt động đánh giá thành viên định kỳ xếp loại A, B, C; ba đại lý xuất sắc gồm cô Thơ (loại A), cô Thu (loại B) và Ngọc Hường (loại C) được khen thưởng 15 triệu đồng/đại lý. Tuy nhiên, chương này cũng chỉ ra xung đột nghiêm trọng giữa nhà bán buôn và nhà bán lẻ xuất phát từ: mức chiết khấu bán buôn chuyển tiếp cho bán lẻ bị coi là thấp (bán lẻ yêu cầu tăng thêm 1,5% - 2%); hiện tượng găm hàng của bán buôn khi có biến động giá; việc phân chia địa bàn không minh bạch dẫn đến tình trạng mở 2 điểm bán lẻ liền kề tự phá giá; và hạn mức công nợ dưới 30 triệu đồng/tháng là quá thấp so với khối lượng nhập hàng 200 - 300 triệu đồng/tháng.

Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng

Chương 3 trình bày các định hướng phát triển của công ty hướng tới mở rộng thị trường ra toàn địa bàn Hải Phòng và các tỉnh miền Bắc lân cận. Tác giả đề xuất nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Thành lập phòng Marketing độc lập: Tách chức năng tiếp thị ra khỏi phòng kinh doanh. Cơ cấu nhân sự đề xuất gồm 4 người (1 trưởng phòng và 3 nhân viên có trình độ đại học chuyên ngành Marketing). Phòng có nhiệm vụ chuyên trách nghiên cứu thị trường, lập hồ sơ khách hàng, phân khúc thị trường, định vị thương hiệu và hoạch định các chiến lược Marketing-Mix (4P và 4C).
  2. Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Tăng độ bao phủ tại các thị trường tiềm năng.
  3. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh: Điều chỉnh tiêu chí linh hoạt theo từng khu vực địa lý, giảm bớt rào cản tài chính quá mức và bổ sung chính sách ưu đãi cho thành viên mới gia nhập.
  4. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh: Ứng dụng phương pháp đánh giá đa tiêu chuẩn định lượng thay vì đánh giá cảm tính.
  5. Giải pháp hạn chế và giải quyết xung đột kênh: Điều chỉnh mức chiết khấu hợp lý giữa bán buôn và bán lẻ, phân định ranh giới thị trường minh bạch nhằm chống bán phá giá nội bộ, nâng hạn mức công nợ linh hoạt cho các nhà bán lẻ uy tín. Đồng thời, đề tài nêu các kiến nghị phối hợp với nhà cung cấp về ổn định nguồn hàng và kiến nghị với cơ quan chức năng về quản lý thị trường.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng trong giai đoạn 2015 - 2017:

Chỉ tiêu phân tích Dữ liệu ghi nhận trong văn bản
Quy mô doanh thu thị trường Kiến An 55.167.300 đồng (năm 2015, tỷ trọng 72,5%) tăng lên 90.000.000 đồng (năm 2017, tỷ trọng 72%)
Quy mô doanh thu thị trường An Lão Tỷ trọng tăng từ 27,5% (năm 2015) lên 28% (năm 2017)
Doanh thu kênh phân phối trực tiếp Tăng trưởng từ 6.000.000 đồng (năm 2015) lên 19.000.000 đồng (năm 2017)
Doanh thu kênh gián tiếp cấp 1 Đạt 24.750.000 đồng (năm 2015), tỷ trọng đóng góp tăng thêm 6% vào năm 2017
Doanh thu kênh gián tiếp cấp 2 Kênh phân phối chủ lực, liên tục đóng góp trên 50% tổng doanh thu của công ty
Quy mô hệ thống trung gian Tổng số 27 đại lý (12 đại lý cấp 1, 15 đại lý cấp 2); gồm 17 đại lý tại Kiến An và 10 đại lý tại An Lão
Kết quả phát triển thành viên mới Tuyển chọn được 3 thành viên trong giai đoạn 2015 - 2017 (cô Huệ, cô Hương, bác Hùng)
Chính sách chiết khấu đại lý bán buôn 4 mức: 0,8% (250-300 triệu), 1% (300-350 triệu), 1,5% (400-450 triệu), 2% (trên 500 triệu đồng)
Chính sách hoa hồng đại lý bán lẻ 4 mức: 0,08 (100-150 triệu), 0,10 (150-200 triệu), 0,15 (250-350 triệu), 0,20 (trên 400 triệu đồng)
Mức thưởng đại lý đánh giá xuất sắc 15.000.000 đồng/thành viên (trao cho đại lý cô Thơ - loại A, cô Thu - loại B, Ngọc Hường - loại C)

Về mặt giải pháp, đề tài đóng góp phương án tổ chức lại bộ máy với việc thành lập Phòng Marketing độc lập (4 nhân sự), xác lập bảng tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá thành viên định lượng, đồng thời đưa ra các giải pháp tháo gỡ xung đột lợi ích giữa bán buôn và bán lẻ.

Về mặt học thuật và thực tiễn, tác giả khẳng định các nghiên cứu trước đây tại Công ty Toàn Phượng mới chỉ tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng nhân sự hoặc xúc tiến bán hàng. Đây là công trình đầu tiên tại doanh nghiệp phân tích chuyên sâu và có hệ thống về thực trạng cấu trúc và quản trị kênh phân phối, cung cấp cơ sở thực chứng giúp ban giám đốc nhìn nhận rõ các xung đột nội tại của chuỗi cung ứng nước giải khát.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu mà tác giả đã chỉ ra:

  • Nguồn số liệu và thời gian tiếp cận nghiên cứu tại đơn vị thực tập còn hạn chế, chưa thu thập được đầy đủ số liệu chuỗi thời gian dài hơn để phân tích biến động mang tính chu kỳ của ngành giải khát.
  • Phạm vi địa bàn khảo sát thực tế mới dừng lại ở quận Kiến An và huyện An Lão thuộc thành phố Hải Phòng, chưa mở rộng ra các quận/huyện nội thành khác hay các tỉnh lân cận thuộc khu vực miền Bắc theo đúng định hướng mở rộng thị trường của công ty.
  • Các xung đột kênh và mức độ hài lòng của thành viên phân phối mới chỉ được tổng hợp qua phản ánh và báo cáo nội bộ của phòng kinh doanh, chưa tiến hành điều tra xã hội học bằng bảng hỏi trên mẫu số lớn các điểm bán lẻ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở từ đề tài là mở rộng phạm vi khảo sát quản trị kênh trên toàn bộ địa bàn thành phố Hải Phòng và các tỉnh lân cận; đồng thời tiến hành nghiên cứu sâu hơn về hành vi người tiêu dùng cuối cùng để hoàn thiện chuỗi liên kết phân phối từ bán buôn, bán lẻ đến thị trường tiêu thụ.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các ngành Marketing, Quản trị kinh doanh và Thương mại khi nghiên cứu đề tài về thiết kế, vận hành và quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.

Nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao nhất của văn bản bao gồm:

  • Phương pháp phân tích cơ cấu doanh thu theo khu vực địa lý và theo các cấp kênh phân phối (kênh trực tiếp, kênh cấp 1, kênh cấp 2).
  • Biểu mẫu số liệu thực tế về thang mức chiết khấu bán buôn (Bảng 2.5) và thang tỷ lệ hoa hồng bán lẻ (Bảng 2.6) gắn liền với doanh thu và địa bàn cụ thể.
  • Hệ thống các nguyên nhân xung đột thực tế phát sinh giữa trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ (vấn đề chênh lệch chiết khấu, xung đột địa bàn bán hàng, găm hàng trục lợi và áp lực hạn mức nợ).

Câu hỏi thường gặp

1. Mạng lưới trung gian phân phối của Công ty Toàn Phượng phân bổ cụ thể như thế nào tại các địa bàn?
Theo số liệu thống kê tại Bảng 2.3 của khóa luận, công ty có tổng cộng 27 đại lý. Trong đó, địa bàn quận Kiến An tập trung 17 đại lý (7 đại lý cấp 1 và 10 đại lý cấp 2) do 3 nhân sự giám sát là anh Bình, anh Vương, anh Đoán quản lý. Địa bàn huyện An Lão có 10 đại lý (5 đại lý cấp 1 và 5 đại lý cấp 2) do 2 nhân sự phụ trách là cô Mai và anh Thái.

2. Tiêu chuẩn năng lực tài chính mà công ty Toàn Phượng quy định khi tuyển chọn đại lý bán buôn và bán lẻ là bao nhiêu?
Trong quy định tuyển chọn thành viên kênh giai đoạn 2015 - 2017, công ty áp dụng mức yêu cầu vốn tiền mặt hiện hành đối với nhà bán sỉ là trên 350 triệu đồng và đối với nhà bán lẻ là trên 150 triệu đồng để đảm bảo khả năng thanh toán và đầu tư ban đầu.

3. Chính sách chiết khấu giá cho các đại lý bán buôn của công ty được tính toán theo các mức nào?
Theo Bảng 2.5, mức chiết khấu bán buôn được chia thành 4 bậc dựa trên doanh thu thanh toán: doanh thu 250 - 300 triệu đồng hưởng chiết khấu 0,8% (đại lý Trường Điều); doanh thu 300 - 350 triệu đồng hưởng 1% (đại lý Hải Nam); doanh thu 400 - 450 triệu đồng hưởng 1,5% (đại lý Ngọc Hường); và doanh thu trên 500 triệu đồng hưởng 2% (đại lý Cô Thơ).

4. Những nguyên nhân trực tiếp nào gây ra xung đột giữa nhà bán lẻ và nhà bán buôn tại công ty Toàn Phượng?
Khóa luận chỉ ra 5 nguyên nhân: (1) Mức chiết khấu nhà bán buôn chuyển tiếp cho nhà bán lẻ quá thấp, bán lẻ yêu cầu tăng thêm 1,5% - 2%; (2) Giá bán buôn giao lại cho bán lẻ quá cao khiến bán lẻ khó cạnh tranh; (3) Bán buôn mở 2 điểm bán lẻ trên cùng một phân đoạn thị trường dẫn đến hiện tượng tự phá giá; (4) Bán buôn găm hàng vào thời điểm sắp tăng giá hoặc khan hàng để hưởng chênh lệch; (5) Hạn mức cho nợ của bán buôn quá thấp (dưới 30 triệu đồng/tháng), không đáp ứng được quy mô lấy hàng 200 - 300 triệu đồng/tháng của bán lẻ.

5. Tác giả đề xuất phương án tổ chức nhân sự như thế nào để khắc phục điểm yếu trong hoạt động tiếp thị của công ty?
Tác giả đề xuất thành lập một Phòng Marketing độc lập tách rời khỏi Phòng Kinh doanh. Cơ cấu phòng gồm 4 nhân sự: 1 trưởng phòng và 3 nhân viên có trình độ đại học chuyên ngành Marketing, phụ trách chuyên sâu công tác nghiên cứu thị trường, phân khúc, định vị và triển khai chiến lược 4P, 4C.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thảo Vân đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về kênh phân phối và phản ánh toàn diện thực trạng quản trị kênh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Toàn Phượng trong giai đoạn 2015 - 2017. Thông qua các số liệu thứ cấp cụ thể về doanh thu, mạng lưới 27 đại lý, chính sách chiết khấu và các mâu thuẫn nội tại giữa khâu bán buôn và bán lẻ, công trình đã làm rõ những ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác quản lý kênh của doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất, trọng tâm là thành lập phòng Marketing chuyên trách và hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn, đánh giá thành viên, mang tính thực tế và bám sát điều kiện hoạt động của công ty.