Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội" do sinh viên Đào Thị Phương (Lớp K46C1, Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thế Ninh. Đề tài thuộc chuyên ngành Marketing thương mại và Quản trị kinh doanh, tập trung giải quyết bài toán quản trị hệ thống phân phối tại một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng thể thao.

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, phân phối đóng vai trò quyết định đến hiệu quả lưu thông hàng hóa và năng lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Hàng hóa dù có chất lượng tốt, giá thành hợp lý và hoạt động truyền thông mạnh mẽ nhưng nếu hệ thống phân phối hoạt động kém hiệu quả thì sản phẩm vẫn không thể tiếp cận được người tiêu dùng cuối cùng. Thực tế tại Việt Nam cho thấy phần lớn các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động phân phối và quản trị kênh chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến tình trạng lúng túng trong các quyết định điều hành kênh.

Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực (thành lập năm 2007) sau một thời gian phát triển đã thiết lập được mạng lưới phân phối đa dạng. Tuy nhiên, cùng với sự mở rộng về quy mô kinh doanh, số lượng kênh và số lượng trung gian gia tăng nhanh chóng đã làm nảy sinh nhiều xung đột nội bộ, chi phí gia tăng và hiệu quả kiểm soát bị suy giảm. Do đó, việc nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải tại thị trường trọng điểm Hà Nội trở thành yêu cầu thực tiễn cấp thiết.

Khóa luận xác lập và tập trung giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Kênh phân phối là gì, quản trị kênh phân phối có nội dung và vai trò như thế nào đối với doanh nghiệp kinh doanh?
  2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội đang vận hành ra sao?
  3. Các quyết định quản trị kênh phân phối của công ty (bao gồm lựa chọn, khuyến khích, đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh) đã đạt được những kết quả và còn tồn tại những hạn chế gì?
  4. Cần thực hiện những giải pháp cụ thể nào nhằm tăng cường hiệu quả quản trị kênh phân phối của công ty trên thị trường Hà Nội?

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tế nhằm hoàn thiện và thúc đẩy hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên địa bàn Hà Nội.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại.
    2. Phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc kênh và 4 nhóm quyết định quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2010 - 2013, chỉ rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
    3. Xây dựng các đề xuất quản trị kênh cụ thể trong ngắn hạn và định hướng phát triển đến năm 2016.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của công ty.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý kinh doanh của công ty, trung gian phân phối (bán buôn, bán lẻ) và khách hàng tiêu dùng (khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân từ 14 tuổi trở lên).
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu phân tích thực trạng thu thập trong giai đoạn 2010 - 2013; các định hướng và giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý thuyết quản trị marketing và quản trị kênh phân phối hiện đại từ các công trình học thuật tiêu biểu:

  • Giáo trình và tài liệu của Philip Kotler (Marketing căn bản - 2007, Quản trị Marketing - 2011).
  • Cuốn Quản trị kênh phân phối (xuất bản năm 2011) và Quản trị Marketing của PGS.TS Trương Đình Chiến.
  • Giáo trình Marketing thương mại của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và các tài liệu của TS. Nguyễn Xuân Quang.

Khung nội dung quản trị kênh được phân định thành 4 quyết định cốt lõi:

  1. Tuyển chọn thành viên kênh: Tìm kiếm nguồn thông tin và áp dụng các tiêu chuẩn sàng lọc (tài chính, năng lực bán, mạng lưới phân phối, năng lực quản trị, tính tương thích của dòng sản phẩm).
  2. Khuyến khích thành viên kênh: Nhận diện khó khăn/nhu cầu của trung gian, cung cấp hỗ trợ trực tiếp (chiết khấu, vận chuyển, trưng bày), hợp tác liên kết dọc và sử dụng quyền lực điều hành.
  3. Đánh giá thành viên kênh: Xây dựng tiêu chuẩn (doanh số so với lịch sử/trung bình/mục tiêu, thái độ hợp tác, mức tồn kho, khả năng tài chính) và tiến hành kiểm tra định kỳ.
  4. Điều chỉnh kênh: Thay đổi thành viên (thêm/bớt), thay đổi cấu trúc kênh hoặc triển khai loại hình kênh phân phối mới.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

  • Phương pháp luận: Tiếp cận hệ thống biện chứng, logic, lịch sử kết hợp tiếp cận thực tiễn gắn với lý luận.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 - 2013, tài liệu từ Hiệp hội Da - Giày Việt Nam, số liệu thống kê dân số và 4 khóa luận tham khảo cùng chuyên ngành từ các năm 2010 - 2013. Thời gian thu thập từ ngày 02/03/2014 đến 06/03/2014.
    • Dữ liệu sơ cấp:
      • Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu cán bộ quản lý (thực hiện từ 25/02/2014 đến 29/02/2014 tại Phòng Kinh doanh) gồm: Ông Vũ Ngọc Long (Trưởng phòng Kinh doanh), Anh Lê Trọng Đại (Nhân viên bộ phận phân phối), Chị Nguyễn Ngọc Thảo (Nhân viên chăm sóc khách hàng).
      • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi đối với 20 trung gian phân phối (gồm đại lý bán buôn và bán lẻ tại cơ sở kinh doanh) trong khoảng thời gian từ 31/01/2014 đến 10/02/2014.
      • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi đối với 20 người tiêu dùng cuối cùng từ ngày 25/02/2014 đến 17/02/2014.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh (đối chiếu dữ liệu đa chiều giữa công ty, trung gian và khách hàng qua các năm), phương pháp phân tích - tổng hợp số liệu để xác định nguyên nhân và đưa ra căn cứ đề xuất.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội

Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của việc nghiên cứu quản trị kênh phân phối trong ngành sản xuất kinh doanh giầy thể thao. Tác giả tiến hành tổng quan và phân tích 4 công trình nghiên cứu khóa luận tiêu biểu của các năm trước tại Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại:

  1. Đề tài của SV. Vương Thị Thược (2011) về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Đại Hoàng Nam.
  2. Đề tài của SV. Tống Thị Thúy An (2013) về Công ty Đầu tư và Xuất nhập khẩu Mỹ Sơn (tác giả chỉ ra hạn chế của đề tài này là chỉ phân tích kênh nội địa, bỏ qua kênh quốc tế).
  3. Đề tài của SV. Nguyễn Thị Phương Thuật (2010) về Công ty TNHH Thương mại Hà Thu (hạn chế: chưa phân tích triệt để sự khác biệt giữa thông tin từ doanh nghiệp và từ khách hàng).
  4. Đề tài của SV. Trần Thị Hiên (2010) về Công ty Cổ phần Đầu tư An Phát.

Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu (trong 3 năm gần nhất chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị marketing tại Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực), tác giả khẳng định tính độc lập của đề tài, đồng thời xác lập mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và thiết kế phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp, thứ cấp.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết chuyên ngành về quản trị kênh phân phối:

  • Làm rõ khái niệm phân phối, kênh phân phối, vai trò trung gian phân phối (bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới).
  • Phân loại cấu trúc kênh theo cấp bậc: Kênh trực tiếp (kênh 0 cấp), kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp.
  • Trình bày các hình thức tổ chức kênh: Kênh thông thường, kênh liên kết dọc (VMS công ty, VMS hợp đồng, VMS quyền lực), kênh tiếp thị ngang và hệ thống đa kênh.
  • So sánh sự tương đồng giữa quan điểm của Philip Kotler và PGS.TS Trương Đình Chiến.
  • Đi sâu phân tích quy trình 4 nội dung quản trị kênh phân phối:
    1. Lựa chọn thành viên kênh: Tìm nguồn qua kênh nội bộ, quảng cáo, thương mại, tổ chức bán theo khu vực, khách hàng; đánh giá qua các tiêu chuẩn tín dụng, năng lực bán hàng, mạng lưới phân phối, năng lực quản trị, tính tương thích của danh mục sản phẩm.
    2. Khuyến khích thành viên kênh: Phương thức hỗ trợ trực tiếp, hợp tác liên kết và thiết lập chương trình phân phối.
    3. Đánh giá thành viên kênh: Quy trình 3 bước gồm xây dựng tiêu chuẩn, đối soát thực tế (doanh số, thái độ, tồn kho, năng lực tài chính) và kiến nghị điều chỉnh.
    4. Điều chỉnh kênh: Các hình thức thêm/bớt trung gian, bổ sung/hủy bỏ luồng kênh và triển khai kênh phân phối mới.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội

Chương 3 trình bày toàn diện số liệu thực tế về doanh nghiệp và thực trạng điều hành kênh:

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực thành lập ngày 28/05/2007 (ĐKKD số 0303000726, MST: 0500562014, vốn điều lệ 11 tỷ đồng; địa chỉ: Chúc Sơn, Chương Mỹ, Hà Nội). Cơ cấu gồm 4 phòng ban (Kế hoạch vật tư, Tài chính kế toán, Tổ chức hành chính, Kinh doanh) và 4 phân xưởng sản xuất (Cắt, Gò, Bao gói, May). Phòng Kinh doanh có 8 nhân sự (1 Trưởng phòng ThS, 1 Phó phòng ĐH, 6 nhân viên). Giầy vải là mặt hàng chủ lực, chiếm 60% tổng cơ cấu sản phẩm của công ty.
Chỉ tiêu tài chính Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 So sánh 2011/2010 (%) So sánh 2012/2011 (%)
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 13,975 16,487 18,256 117,97% 110,73%
Tổng chi phí (tỷ đồng) 11,548 13,379 14,463 115,86% 108,10%
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 2,427 3,108 3,793 128,06% 122,04%
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 1,820 2,331 2,845 128,06% 122,04%
  • Biến động nhân sự giai đoạn 2010 - 2013: Tổng số lao động tăng từ 97 người (2010) lên 112 người (2011), 138 người (2012) và 155 người (2013). Năm 2013, trình độ nhân sự gồm 4 Thạc sĩ, 13 Đại học, 26 Cao đẳng và 112 Trung học; tỷ lệ nhân sự dưới 40 tuổi chiếm 73% (113 người).
  • Cấu trúc hệ thống kênh phân phối:
    1. Kênh qua Tổng công ty: Phân phối lên Tổng công ty Cổ phần Động Lực -> Đại lý độc quyền / Cửa hàng -> Người tiêu dùng cuối cùng (chiếm 28% tỷ trọng).
    2. Kênh bán buôn (Kênh chủ lực - VMS): Công ty -> Nhà bán buôn -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng (chiếm 53% tỷ trọng). Hệ thống gồm 7 nhà bán buôn tại miền Bắc (3 đại lý tại Hà Nội như Minh Phú, VNXK Hà Nội, chiếm 50% doanh số miền Bắc), 145 đại lý bán lẻ miền Bắc (89 đại lý tại Hà Nội) và 4 cửa hàng độc quyền tại Hà Nội.
    3. Kênh xuất khẩu: Xuất khẩu trực tiếp hoặc qua trung gian quốc tế (chiếm 19% tỷ trọng).
Kênh đăng tin tuyển chọn trung gian Tần suất sử dụng (%) Ước lượng tổng kinh phí (%)
Nguồn thương mại (chi nhánh, hội chợ, tạp chí) 35% 30%
Nguồn thông tin nội bộ (quan hệ quen biết, đối tác cũ) 30% 25%
Quảng cáo 15% 25%
Nguồn khác 20% 20%
  • Thực trạng 4 quyết định quản trị kênh:
    • Tuyển chọn: Đại lý bán buôn yêu cầu vốn tối thiểu 600 triệu đồng, 4 năm kinh nghiệm hoạt động có lãi liên tục. Khảo sát cho thấy 60% đại lý hài lòng, 40% cho rằng tiêu chuẩn vốn và thâm niên 4 năm là quá cao.
    • Khuyến khích: Đại lý bán buôn được hỗ trợ 20% cước vận chuyển (đơn hàng 200 - 350 triệu đồng), 30% cước (đơn hàng >350 triệu đồng); đại lý bán lẻ được hỗ trợ 30% cước (đơn 50 - 70 triệu đồng), 50% cước (đơn >70 triệu đồng) và chiết khấu 3% nếu thanh toán trong vòng 10 ngày. Biện pháp chế tài: Cắt hỗ trợ nếu doanh số đạt dưới 3% toàn Hà Nội trong 2 tháng liên tiếp. Khảo sát trung gian ghi nhận 40% hài lòng, 40% phản ánh công ty chỉ tập trung trừng phạt mà thiếu hỗ trợ đại lý bán kém, 20% cho rằng chưa đáp ứng kỳ vọng. Khảo sát nhân viên ghi nhận 30% hài lòng, 50% yêu cầu tiêu chí minh bạch hơn.
    • Đánh giá: Dựa trên doanh số và thái độ hợp tác. Khảo sát cho thấy 50% đánh giá phù hợp, 70% đánh giá tiêu chí còn thiếu (chưa theo dõi mức tồn kho, chưa có tiêu chí đánh giá nhân viên vận hành kênh).
    • Điều chỉnh: Trong 3 năm, công ty loại bỏ 23 đại lý bán lẻ và 1 đại lý bán buôn yếu kém; tuyển mới 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn; mở thêm kênh trực tuyến (website riêng, sàn vatgia.com, muachung.com). Khảo sát ghi nhận 35% đồng tình, 60% cho rằng công ty cắt giảm quá mạnh tay, 5% đại lý nội thành lo ngại kênh trực tuyến cạnh tranh trực tiếp làm sụt giảm doanh số của họ.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất đối với hoạt động quản trị kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực

Chương 4 tổng kết các phát hiện nghiên cứu, phân tích nguyên nhân và đưa ra khuyến nghị:

  • Thành công: Thiết lập được mạng lưới bao phủ rộng, duy trì hệ thống kênh dọc vững chắc, ứng dụng kênh trực tuyến.
  • Hạn chế: Chi phí tuyển chọn qua quảng cáo chưa tương xứng hiệu quả; điều kiện 600 triệu đồng và 4 năm kinh nghiệm làm giảm khả năng thu hút đối tác mới; chính sách khuyến khích thiếu đồng bộ, nặng tính trừng phạt; đánh giá bỏ sót chỉ tiêu tồn kho và nhân viên; điều chỉnh kênh mang tính thụ động.
  • Nguyên nhân:
    • Khách quan: Suy thoái kinh tế làm suy giảm sức mua; người tiêu dùng thay đổi hành vi; áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu lớn (Thượng Đình, Vina Giầy, Biti's, Bita's, Lining, Adidas, Converse) và hàng nhái Trung Quốc giá rẻ.
    • Chủ quan: Đội ngũ nhân lực quản lý kênh bị quá tải; chính sách nhận diện vướng mắc của trung gian chưa tốt; nguồn vốn đầu tư cho phát triển kênh còn hạn chế.
  • Dự báo và định hướng: Bám sát Quy hoạch tổng thể ngành Da - Giày Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2025 (chiếm lĩnh trên 60% thị trường nội địa, chủ động 80% nguyên phụ liệu, kim ngạch xuất khẩu đạt 13 - 14 tỷ USD). Đưa ra các đề xuất điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn, xây dựng bảng chiết khấu cước vận chuyển theo vị trí địa lý, bổ sung tiêu chí quản trị tồn kho và hoàn thiện cơ chế đánh giá nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể dựa trên số liệu thực chứng tại doanh nghiệp:

  1. Số liệu hóa thực trạng kinh doanh và mạng lưới kênh: Tổng hợp chi tiết kết quả kinh doanh tăng trưởng từ 13,975 tỷ đồng (2010) lên 18,256 tỷ đồng (2012); xác lập cơ cấu kênh phân phối gồm kênh bán buôn chiếm tỷ trọng chi phối 53%, kênh qua Tổng công ty chiếm 28% và kênh xuất khẩu chiếm 19%.
  2. Làm rõ quy mô trung gian tại thị trường trọng điểm: Thống kê hệ thống gồm 7 nhà bán buôn miền Bắc (3 tại Hà Nội), 145 đại lý bán lẻ miền Bắc (89 tại Hà Nội) và 4 cửa hàng độc quyền tại Hà Nội.
  3. Đo lường mức độ phản hồi của các thành viên kênh: Lần đầu tiên công bố số liệu khảo sát thực chứng về tỷ lệ hài lòng và các điểm nghẽn trong quản trị kênh tại công ty (40% trung gian phản ánh tiêu chuẩn tuyển chọn quá cao; 40% cho rằng chính sách khuyến khích mang tính trừng phạt; 70% yêu cầu bổ sung tiêu chuẩn đánh giá tồn kho; 60% cho rằng việc cắt giảm thành viên diễn ra quá vội vàng).
  4. Đề xuất giải pháp mang tính khả thi: Tác giả xây dựng phương án chiết khấu chi phí vận chuyển theo khoảng cách địa lý (Bảng 4), hoàn thiện quy trình đánh giá 3 bước kết hợp theo dõi tồn kho, phân định lại vai trò giữa kênh truyền thống và kênh thương mại điện tử nhằm giảm thiểu xung đột nội bộ.
  5. Đóng góp học thuật so với các nghiên cứu trước: So với các khóa luận năm trước chỉ tập trung vào thị trường phân phối thiết bị hoặc khảo sát phiến diện một chiều từ phía doanh nghiệp, khóa luận này khảo sát độc lập, đối soát chéo 3 bên (Doanh nghiệp - Trung gian - Người tiêu dùng), cung cấp bức tranh toàn diện về quản trị kênh hàng tiêu dùng thể thao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp còn ở mức nhỏ (20 trung gian phân phối và 20 người tiêu dùng cuối cùng), chủ yếu mang tính chất thăm dò thực trạng.
  • Phạm vi nghiên cứu bị giới hạn trong khu vực nội và ngoại thành Hà Nội, chưa bao quát toàn bộ thị trường miền Bắc và thị trường xuất khẩu của công ty.
  • Số liệu tài chính và nhân sự chi tiết trong văn bản tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2010 - 2013, thiếu chuỗi số liệu dài hạn để chạy các mô hình định lượng phức tạp.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên hàng trăm trung gian và khách hàng trên phạm vi toàn quốc để nâng cao tính đại diện.
  • Nghiên cứu sâu hơn về tác động tương hỗ và xung đột kênh giữa các cửa hàng truyền thống với kênh thương mại điện tử (bán hàng online) trong bối cảnh hành vi mua sắm số hóa phát triển.
  • Xây dựng mô hình định lượng đánh giá mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn của thành viên kênh với hiệu quả tài chính của doanh nghiệp sản xuất da giày.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Thương mại: Cung cấp một khung phân tích chuẩn mực về 4 quyết định quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp sản xuất - thương mại; minh họa phương pháp thiết kế bảng hỏi và kỹ thuật phỏng vấn sâu nhân sự điều hành.
  • Người làm đề tài nghiên cứu về ngành Da - Giày và hàng tiêu dùng thể thao: Tham khảo dữ liệu thực tế về cơ cấu tổ chức, định mức hỗ trợ cước vận chuyển, chiết khấu thanh toán, tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý và số liệu phát triển ngành Da - Giày giai đoạn 2010 - 2020.
  • Các nhà quản trị bán hàng và phân phối tại doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tham khảo các bài học thực tế về việc cân bằng quyền lực kênh, quản trị xung đột giữa kênh đại lý truyền thống và website bán hàng trực tuyến, cũng như kinh nghiệm thiết lập tiêu chí đánh giá thành viên kênh toàn diện.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu hệ thống kênh phân phối mặt hàng giầy vải của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực gồm những luồng kênh nào và tỷ trọng của từng loại là bao nhiêu?
Công ty vận hành 3 luồng kênh phân phối chính:

  • Kênh bán buôn (chiếm tỷ trọng lớn nhất 53%): Công ty -> Nhà bán buôn -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng.
  • Kênh qua Tổng công ty (chiếm 28%): Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực -> Tổng công ty Cổ phần Động Lực -> Đại lý độc quyền / Cửa hàng -> Người tiêu dùng cuối cùng.
  • Kênh xuất khẩu (chiếm 19%): Xuất khẩu trực tiếp hoặc qua trung gian sang thị trường quốc tế.

2. Công ty đang áp dụng các mức hỗ trợ chi phí vận chuyển cụ thể như thế nào đối với các đại lý bán buôn và bán lẻ?

  • Đối với đại lý bán buôn: Hỗ trợ 20% cước phí vận chuyển cho đơn hàng từ 200 triệu đến 350 triệu đồng; hỗ trợ 30% cước phí vận chuyển cho đơn hàng từ 350 triệu đồng trở lên.
  • Đối với đại lý bán lẻ: Hỗ trợ 30% cước phí vận chuyển cho đơn hàng từ 50 triệu đến 70 triệu đồng; hỗ trợ 50% cước phí vận chuyển cho đơn hàng từ 70 triệu đồng trở lên.

3. Trong giai đoạn 2010 - 2013, công ty đã thực hiện những quyết định điều chỉnh thành viên kênh nào?
Trong 3 năm nghiên cứu, công ty đã kiên quyết loại bỏ 23 đại lý bán lẻ và 1 đại lý bán buôn do hoạt động yếu kém. Đồng thời, công ty tuyển chọn bổ sung 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn mới, đồng thời triển khai kênh bán hàng trực tuyến qua website công ty và các trang thương mại điện tử như vatgia.com, muachung.com.

4. Khảo sát thực tế chỉ ra những điểm bất cập lớn nhất trong chính sách tuyển chọn và đánh giá thành viên kênh của công ty là gì?

  • Về tuyển chọn: 40% đại lý cho rằng tiêu chuẩn yêu cầu vốn tối thiểu 600 triệu đồng và thâm niên hoạt động kinh doanh có lãi 4 năm liên tục là quá khắt khe trong bối cảnh kinh tế suy thoái.
  • Về đánh giá: 70% thành viên kênh phản ánh công ty mới chỉ đánh giá lượng bán và thái độ hợp tác chung chung, bỏ sót chỉ tiêu quản trị mức tồn kho và chưa có tiêu chí đánh giá nhân viên vận hành kênh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Phương đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản trị kênh phân phối và phản ánh chân thực bức tranh vận hành kênh của Công ty Cổ phần Giầy Thể thao Động Lực trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2010 - 2013. Bằng việc kết hợp dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính với điều tra thực chứng từ ban quản lý, trung gian và khách hàng, công trình đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong tiêu chuẩn tuyển chọn, cơ chế khuyến khích và công tác kiểm soát thành viên kênh. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát thực tiễn doanh nghiệp và định hướng ngành Da - Giày Việt Nam, mang lại giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng rõ ràng cho công tác quản trị phân phối hàng tiêu dùng.