Quản Lý Nhân Lực Tại Trung Tâm Nghiên Cứu Phát Triển Thiết Bị Mạng Viễn Thông Viettel

Luận văn thạc sĩ quản lý nhân lực tại Viettel tập trung vào phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa quy trình quản lý trong ngành viễn thông.

• Tác giả: Trần Nguyễn Dũng
• Người hướng dẫn: TS. Vũ Thị Dậu
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
• Đề tài: Quản Lý Nhân Lực Tại Trung Tâm Nghiên Cứu Phát Triển Thiết Bị Mạng Viễn Thông Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Quản Lý Nhân Lực Tại Viettel Networks Bức Tranh Chung

Quản lý nhân lực (QLNL) là yếu tố then chốt để Viettel Networks đạt được mục tiêu chiến lược. Đây là quá trình liên tục, từ tuyển dụng, đào tạo đến duy trì và phát triển đội ngũ. QLNL không chỉ là quản lý con người mà còn là tạo môi trường để họ phát huy tối đa tiềm năng. Theo giáo sư Dimock, QLNL bao gồm "toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên". Do đó, sự thành công của Viettel Networks phụ thuộc lớn vào hiệu quả của công tác QLNL. QLNL tốt giúp Viettel Networks thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, gắn bó và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Viettel Networks. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cũng là một phần không thể thiếu trong quá trình này.

1.1. Khái niệm Quản Lý Nhân Lực tại Viettel Networks

QLNL tại Viettel Networks bao gồm các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và duy trì nguồn nhân lực. Mục tiêu là đảm bảo có đủ nhân lực với trình độ chuyên môn phù hợp để đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty. QLNL là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự chủ động và linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo định nghĩa chung, QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

1.2. Đặc điểm Nổi Bật Của Nhân Lực Viettel Networks

Đặc điểm nổi bật của nhân lực Viettel Networks là trình độ chuyên môn cao, tinh thần sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh với công nghệ mới. Đội ngũ nhân viên công nghệ 5G Viettel thường xuyên được đào tạo để nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức mới nhất. Viettel Networks chú trọng xây dựng đội ngũ kế cận, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của công ty. Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp Viettel đề cao tính kỷ luật, tinh thần đồng đội và trách nhiệm với cộng đồng.

II. Thách Thức Quản Lý Nhân Lực Viettel Networks Giữ Chân Talent

Một trong những thách thức lớn nhất trong QLNL tại Viettel Networks là giữ chân nhân tài. Thị trường lao động việc làm IT Viettel ngày càng cạnh tranh, với nhiều cơ hội hấp dẫn từ các công ty công nghệ khác. Viettel Networks phải đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám nếu không có chính sách đãi ngộ và phát triển phù hợp. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng đòi hỏi Viettel Networks phải liên tục đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên. Theo một báo cáo gần đây, tỷ lệ nhân viên Nhân sự công nghệ Viettel rời bỏ công ty trong năm qua đã tăng 15%. Đây là một con số đáng báo động và đòi hỏi Viettel Networks phải có những giải pháp kịp thời.

2.1. Áp Lực Cạnh Tranh Tuyển Dụng Từ Các Doanh Nghiệp Khác

Các công ty công nghệ, đặc biệt là các startup, thường đưa ra mức lương thưởng Viettel và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài. Điều này tạo áp lực lớn lên Viettel Networks trong việc giữ chân nhân viên. Viettel Networks cần có những chính sách linh hoạt và cạnh tranh để đối phó với tình hình này. Cần xem xét lại mức lương, thưởng, phúc lợi Viettel và cơ hội phát triển nghề nghiệp để đảm bảo tính cạnh tranh.

2.2. Đòi Hỏi Nâng Cao Liên Tục Kỹ Năng Của Nhân Viên

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi nhân viên Viettel Networks phải liên tục học hỏi và nâng cao kỹ năng. Đặc biệt trong các lĩnh vực như AI Viettel, Big Data Viettel, IoT Viettel, Chuyển đổi số Viettel. Viettel Networks cần đầu tư vào các chương trình đào tạo chuyên sâu để đáp ứng nhu cầu này. Việc hợp tác với các trường đại học và trung tâm đào tạo uy tín cũng là một giải pháp hiệu quả.

2.3. Sự Khác Biệt Thế Hệ Và Kỳ Vọng Của Nhân Viên Trẻ

Thế hệ nhân viên trẻ có những kỳ vọng khác biệt so với các thế hệ trước. Họ quan tâm đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội học hỏi và phát triển, và môi trường làm việc sáng tạo. Viettel Networks cần tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn và phù hợp với kỳ vọng của nhân viên trẻ để thu hút và giữ chân họ. Cần chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp Viettel, tạo điều kiện để nhân viên trẻ đóng góp ý tưởng và phát huy khả năng sáng tạo.

III. Cách Viettel Networks Nâng Cao Chất Lượng Tuyển Dụng Kỹ Sư

Việc tuyển dụng được nhân sự chất lượng cao là ưu tiên hàng đầu của Viettel Networks, đặc biệt là trong lĩnh vực Thiết bị mạng Viễn thông. Tuyển dụng kỹ sư Viettel đòi hỏi quy trình chặt chẽ, đánh giá toàn diện năng lực và kinh nghiệm của ứng viên. Viettel Networks thường xuyên tổ chức các hội chợ việc làm, hợp tác với các trường đại học để tìm kiếm ứng viên tiềm năng. Bên cạnh đó, Viettel Networks cũng chú trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, tạo ấn tượng tốt với ứng viên. Quy trình tuyển dụng bao gồm nhiều vòng: sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra kỹ năng và đánh giá tâm lý.

3.1. Xây Dựng Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng Viettel Networks

Viettel Networks cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ để thu hút ứng viên giỏi. Điều này bao gồm việc quảng bá về môi trường làm việc, cơ hội phát triển, và các giá trị của công ty. Viettel Networks có thể sử dụng các kênh truyền thông trực tuyến, mạng xã hội, và các sự kiện tuyển dụng để lan tỏa thông tin. Hình ảnh của Viettel Networks cần được xây dựng một cách chuyên nghiệp và hấp dẫn.

3.2. Tối Ưu Quy Trình Tuyển Dụng Kỹ Sư Công Nghệ Viettel

Quy trình tuyển dụng cần được thiết kế một cách khoa học và hiệu quả để đánh giá chính xác năng lực của ứng viên. Viettel Networks cần sử dụng các công cụ và phương pháp đánh giá hiện đại, chẳng hạn như bài kiểm tra năng lực, phỏng vấn kỹ thuật, và bài tập thực hành. Cần chú trọng đến việc đánh giá kỹ năng mềm, khả năng làm việc nhóm, và tư duy sáng tạo của ứng viên. Đảm bảo quy trình tuyển dụng minh bạch và công bằng.

3.3. Mở Rộng Kênh Tìm Kiếm Ứng Viên Tài Năng

Viettel Networks cần mở rộng kênh tìm kiếm ứng viên để tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng. Điều này bao gồm việc hợp tác với các trường đại học, trung tâm đào tạo, và các tổ chức chuyên nghiệp. Viettel Networks cũng có thể sử dụng các trang web tuyển dụng, mạng xã hội, và các sự kiện tuyển dụng để tìm kiếm ứng viên. Cần xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác để đảm bảo nguồn cung ứng nhân lực ổn định.

IV. Đào Tạo Phát Triển Nhân Lực Viettel Đầu Tư Chiến Lược

Đào tạo và phát triển nhân lực là yếu tố then chốt để Viettel Networks duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty đầu tư mạnh vào các chương trình đào tạo, từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng mềm. Đào tạo nhân sự Viettel Networks được thiết kế phù hợp với từng vị trí và nhu cầu phát triển của nhân viên. Viettel Networks cũng khuyến khích nhân viên tự học hỏi và nâng cao trình độ thông qua các khóa học trực tuyến, hội thảo, và các chương trình học bổng. Mục tiêu là xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của công nghệ.

4.1. Xây Dựng Lộ Trình Phát Triển Cá Nhân Hóa Cho Nhân Viên

Viettel Networks cần xây dựng lộ trình phát triển cá nhân hóa cho từng nhân viên, dựa trên năng lực, sở thích, và mục tiêu nghề nghiệp của họ. Lộ trình này cần bao gồm các hoạt động đào tạo, huấn luyện, và các cơ hội trải nghiệm thực tế. Cần tạo điều kiện để nhân viên phát triển toàn diện, không chỉ về kỹ năng chuyên môn mà còn về kỹ năng mềm, kỹ năng lãnh đạo, và kỹ năng quản lý.

4.2. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Đào Tạo Nhân Sự Viettel

Viettel Networks có thể ứng dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân sự. Chẳng hạn như sử dụng các nền tảng học trực tuyến, video giảng dạy, và các công cụ mô phỏng. Công nghệ giúp cho việc đào tạo trở nên linh hoạt, tiện lợi, và phù hợp với nhịp độ làm việc bận rộn của nhân viên. Cần đảm bảo nội dung đào tạo được cập nhật liên tục và phù hợp với xu hướng công nghệ mới.

4.3. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo Và Cải Tiến Liên Tục

Viettel Networks cần đánh giá hiệu quả đào tạo một cách định kỳ và có hệ thống. Điều này giúp cho công ty biết được những gì đang hoạt động tốt và những gì cần cải thiện. Cần thu thập phản hồi từ nhân viên, quản lý, và các bên liên quan để có được cái nhìn toàn diện. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để cải tiến chương trình đào tạo và đảm bảo rằng nó đáp ứng được nhu cầu thực tế của công ty.

V. Chính Sách Đãi Ngộ Viettel Networks Tạo Động Lực Mạnh Mẽ

Chính sách nhân sự Viettel Networks đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Viettel Networks xây dựng hệ thống Đãi ngộ nhân viên Viettel Networks minh bạch, công bằng, và cạnh tranh. Lương thưởng Viettel được trả dựa trên năng lực và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, Viettel Networks còn có nhiều chế độ Phúc lợi Viettel hấp dẫn, như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, và các hoạt động vui chơi giải trí. Mục tiêu là tạo động lực cho nhân viên làm việc hết mình và gắn bó lâu dài với công ty.

5.1. Thiết Kế Hệ Thống Lương Thưởng Cạnh Tranh

Viettel Networks cần thiết kế hệ thống lương thưởng cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ thống này cần dựa trên năng lực, kinh nghiệm, và hiệu quả công việc của nhân viên. Cần đảm bảo tính minh bạch, công bằng, và dễ hiểu. Cần thường xuyên khảo sát thị trường để đảm bảo mức lương thưởng của Viettel Networks cạnh tranh so với các công ty khác.

5.2. Đa Dạng Hóa Các Chế Độ Phúc Lợi

Viettel Networks có thể đa dạng hóa các chế độ phúc lợi để đáp ứng nhu cầu khác nhau của nhân viên. Điều này có thể bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, chương trình chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ tài chính, và các hoạt động vui chơi giải trí. Cần tìm hiểu nhu cầu của nhân viên để thiết kế các chế độ phúc lợi phù hợp và hiệu quả.

5.3. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến Và Phát Triển

Cơ hội thăng tiến và phát triển là một yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Viettel Networks cần tạo ra các cơ hội để nhân viên phát triển kỹ năng, kiến thức, và kinh nghiệm. Điều này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, huấn luyện, cơ hội luân chuyển công việc, và các dự án thử thách. Cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực minh bạch và công bằng để đảm bảo cơ hội thăng tiến được trao cho những người xứng đáng.

VI. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Viettel Networks Gắn Kết Sáng Tạo

Văn hóa doanh nghiệp Viettel Networks đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực, gắn kết và sáng tạo. Viettel Networks xây dựng văn hóa dựa trên các giá trị cốt lõi: kỷ luật, sáng tạo, trách nhiệm, và tinh thần đồng đội. Mô tả công việc Viettel Networks thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tuân thủ các giá trị này. Các hoạt động văn hóa, thể thao, và các sự kiện nội bộ được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên. Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người đều cảm thấy được tôn trọng, được khích lệ, và được tạo điều kiện để phát huy tối đa tiềm năng.

6.1. Thúc Đẩy Giao Tiếp Mở Và Minh Bạch

Viettel Networks cần thúc đẩy giao tiếp mở và minh bạch trong toàn công ty. Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe, và được tham gia vào quá trình ra quyết định. Cần khuyến khích nhân viên chia sẻ ý tưởng, phản hồi, và mối quan tâm của họ một cách cởi mở và trung thực. Cần tạo ra các kênh giao tiếp đa dạng và hiệu quả, chẳng hạn như các cuộc họp, diễn đàn trực tuyến, và các cuộc khảo sát.

6.2. Khuyến Khích Tinh Thần Sáng Tạo Và Đổi Mới

Viettel Networks cần khuyến khích tinh thần sáng tạo và đổi mới trong toàn công ty. Điều này giúp cho công ty duy trì lợi thế cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Cần tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy được khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro, và học hỏi từ thất bại. Cần cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và công cụ cần thiết để thực hiện các ý tưởng sáng tạo của họ.

6.3. Tôn Vinh Thành Tựu Và Đóng Góp Của Nhân Viên

Viettel Networks cần tôn vinh thành tựu và đóng góp của nhân viên một cách thường xuyên và công bằng. Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy được trân trọng, được khích lệ, và được tạo động lực để làm việc tốt hơn. Cần có các hình thức khen thưởng và công nhận đa dạng, chẳng hạn như tiền thưởng, quà tặng, giấy khen, và các cơ hội thăng tiến. Cần tạo ra một nền văn hóa mà mọi người đều cảm thấy tự hào khi được là một phần của Viettel Networks.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở khoa học về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu đề tài. Thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCore.

Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trung tâm VTCore.viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong DN Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn QL NL, cũng nhƣ các vấn đề liên quan. Điển hình là những công trình nghiên cứu sau: 1.1 Nhóm công trình nghiên cứu về NL trong DN Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến NL làm luận văn thạc sỹ nhƣ: Lê Xuân Quý (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Bình Định. Luận văn thạc sỹ.

Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích nguyên nhân, thực trạng và đƣa ra các giải pháp nhằm giúp Viễn thông Bình Định có đƣợc nguồn lực phục vụ cho quá trình phát triển của Viễn thông Bình Định. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra tập trung vào công tác đào tạo, chƣa hƣớng đến các giải pháp quản lý tổng thể và phát triển nguồn nhân lực. Nguyễn Thanh Nga (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty VTC Online, Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng nhân lực tại công ty hiện nay, đồng thời phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn cụ thể, có những chiến lƣợc và đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn lao động tại Công ty VTC Online. Lê Thị Hoài Thƣơng (2010), Phát triển NNL tại Công ty Viễn thông Đà Nẵng. Luận văn thạc sỹ.

Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Luận văn đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Công ty Viễn thông Đà Nẵng và chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đƣa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá thực trạng, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chƣa sâu.viettel TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Nhóm công trình nghiên cứu về quản lý NL trong DN Nguyễn Việt Hà (2012), Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài, Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.

Tác giả đã phân tích thực trạng và đƣa ra một số giải pháp nhƣ: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL. Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc 1 số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014- 2015, và đến năm 2020.

Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa. Tác giả chỉ ra thực trạng công tác QL NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển NNL, cụ thể nhƣ: Hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lƣơng, chế độ thƣởng, giữ chân ngƣời tài; Công tác phát triển NNL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chƣa có kế hoạch trong dài hạn. Tác giả đƣa ra nhiều giải pháp nhƣng thể hiện mục tiêu chiến lƣợc, hoạch định dự báo NNL. chƣa thực sự rõ ràng.

Những công trình nghiên cứu về QL NL và những vấn đề liên quan đã đƣợc công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình nhƣ: Lê Thi ̣Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở Viê ̣t nam trong quá trình hội nhập kinh tế , Luận án tiến sỹ , Trƣờng Đại học Kinh tế quố c dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại các DNNVV trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng nhƣ công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam.viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Hoàng Mai Anh (2010), QL NNL tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong điều kiện CNH-HĐH, Luận văn Thạc sỹ, Trƣờng ĐH Kinh tế. Tác giả đã phân tích thực trạng và giải pháp QL NNL tại Công ty điện toán và truyền số liệu (VDC). Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự.

Đây chỉ là trong các giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông.3 Nhóm nhân tố nghiên cứu về kinh nghiệm QL NNL trong DN Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013: “Đào tạo và phát triển NNL ở một số nƣớc bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam”. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 12. Bài viết đƣa ra kinh nghiệm phát triển NL ở một số Quốc gia phát triển nhƣ: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh tế xã hội tƣơng tự Việt Nam nhƣ: Trung Quốc, Singapore. Mỹ: Đƣa ra chiến lƣợc xây dựng NL theo 2 hƣớng chủ lực: tập trung cho giáo dục- đào tạo và thu hút nhân tài nhƣng không qua đào tạo mà chủ yếu thu hút từ Quốc gia khác, đã thành công.

Nhật: thì đào tạo và sử dụng NL theo hƣớng phát huy cao độ tính sáng tạo và chủ động của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động thích ứng nhanh điều kiện công việc luôn thay đổi và nhạy bén. Trung Quốc: tập trung phát triển NL trong đó ƣu tiên giáo dục và đào tạo. Singapo đề ra chiến lƣợc phát triển NL, đặc biệt NL chất lƣợng cao, đặc biệt coi trọng giáo dục đào tạo. Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề QL NL nói chung, QL NL trong một số DN cụ thể nói riêng.

Thực tiễn cho thấy mỗi DN đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động. Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhƣng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt. Tuy nhiên, chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, từ khung khổ lý thuyết đến thực tiễn về QL NL tại một đơn vị công nghệ viễn thông quân 6 (LUAN.viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đội: Trung tâm VTCore. Những vấn đề cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu, đó là: tính đặc thù trong QL NL tại một doanh nghiệp quân đội; Những thành công, những hạn chế và nguyên nhân tình hình QL NL tại Trung tâm VTCore; Các cấp QL cần có giải pháp gì để hoàn thiện QL NL tại Trung tâm này trong tƣơng lai? 1.

Quản lý nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng Viettel 1. Khái niệm và đặc điểm 1.1 Khái niệm * Nhân lực Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức, bao gồm là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. *Quản lý nhân lực QL NL là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao động. Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. (Đoàn Thu Hà. Do đó, QL NL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ trong bất cứ DN nào. Nhƣ vậy: QL NL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN.

Để nhận biết DN nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không, đầu tiên dựa vào yếu tố lực lƣợng lao động của DN đó. Thông qua những con ngƣời cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ. QL NL đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng. Bên cạnh đó QL NL đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN nhằm duy trì ƣu thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lƣợc NL.

Có thể thấy QL NL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN. QL NL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.