Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường năng lượng cạnh tranh gay gắt, quản trị con người là chìa khóa quyết định năng lực cạnh tranh của mỗi tổ chức. Đối với ngành xăng dầu – lĩnh vực dịch vụ có điều kiện gắn liền an ninh năng lượng quốc gia, xây dựng đội ngũ lao động tinh gọn, vững chuyên môn là yêu cầu cấp thiết. Công ty Xăng dầu Bắc Thái, tiền thân là Kho Xăng dầu mỡ Quán Triều thành lập năm 1962, trải qua 60 năm phát triển, hiện sở hữu mạng lưới gồm 1 chi nhánh tại Bắc Kạn, 83 cửa hàng bán lẻ và hơn 500 đại lý, hàng năm nộp ngân sách nhà nước trên 100 tỷ đồng. Tuy nhiên, trước sức ép mới, công ty bộc lộ nhiều hạn chế về hoạch định nhân sự, thu hút nhân tài và cơ chế đãi ngộ.

Luận văn hướng tới đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Bắc Thái, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện giai đoạn 2022 - 2025. Về phạm vi không gian, đề tài thực hiện trên địa bàn 2 tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn; phạm vi thời gian sử dụng số liệu thứ cấp giai đoạn 2018 - 2020 và khảo sát thực địa năm 2021. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp tối ưu hóa năng suất cho 192 cán bộ công nhân viên, giảm sai lệch cung cầu lao động xuống dưới 5% và bảo đảm phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết vốn nhân lực do Begg, Fischer và Dornbusch khởi xướng, khẳng định trình độ chuyên môn tích lũy của người lao động là nguồn vốn đầu tư chiến lược mang lại giá trị lâu dài. Đồng thời, luận văn tiếp thu quan điểm của UNESCO với nguyên tắc cốt lõi: con người đứng ở trung tâm của sự phát triển. Các khái niệm trọng tâm gồm nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, năng lực cốt lõi và động lực làm việc được phân tích đa chiều. Mô hình nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị nguồn nhân lực gồm 5 nội dung: hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển và đánh giá đãi ngộ. Căn cứ khung pháp lý của Bộ luật Lao động về độ tuổi làm việc (nam từ 15 đến 60 tuổi, nữ từ 15 đến 55 tuổi), nghiên cứu cụ thể hóa hệ thống đánh giá thành tích qua 4 mức độ định lượng, từ hoàn thành xuất sắc (86 đến 100 điểm) đến không hoàn thành nhiệm vụ (dưới 50 điểm).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả kết hợp đồng bộ nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan. Dữ liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, thống kê nhân sự và quy chế nội bộ của công ty giai đoạn 3 năm từ 2018 đến 2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra bảng hỏi thực hiện vào tháng 5 năm 2021. Trên tổng thể 192 cán bộ công nhân viên, tác giả áp dụng công thức chọn mẫu ngẫu nhiên Slovin với sai số cho phép e bằng 5%, xác định cỡ mẫu đại diện là 129 nhân sự thuộc khối văn phòng và các cửa hàng trực thuộc. Tác giả cũng phỏng vấn sâu 7 cán bộ lãnh đạo để thu thập góc nhìn chuyên sâu. Thang đo Likert 5 mức độ với khoảng cách 0,8 điểm được sử dụng để lượng hóa các tiêu chí. Về phân tích, tác giả ứng dụng thống kê mô tả và thống kê so sánh bằng phần mềm SPSS 22 và Excel. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm phản ánh chân thực các biến động về cơ cấu nhân sự theo thời gian, đo lường chính xác mức độ hài lòng và làm căn cứ định lượng tin cậy cho các giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Bắc Thái giai đoạn 2018 - 2020 đem lại bốn phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, tổng số nhân sự duy trì ổn định với 192 người vào năm 2020, song cơ cấu độ tuổi mất cân đối lớn. Nhóm lao động trên 41 tuổi chiếm tới 52,08%, nhóm từ 31 đến 40 tuổi chiếm 33,34%, trong khi lao động trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 14,58%, tạo khoảng trống thế hệ kế cận.

Thứ hai, chất lượng đào tạo có bước tiến với 43,75% nhân sự đạt trình độ đại học trở lên, 31,25% có trình độ cao đẳng, trung cấp và 25,00% là công nhân kỹ thuật. Dù điểm đánh giá đạo đức nghề nghiệp đạt 4,25 trên 5,00 điểm Likert, song kỹ năng thương mại số mới đạt mức trung bình 3,12 điểm.

Thứ ba, công tác tuyển dụng còn bị động khi tỷ lệ tuyển dụng thực tế năm 2020 chỉ đạt 82,35% so với kế hoạch, do nguồn tuyển hạn hẹp và chế độ khởi điểm chưa đủ sức cạnh tranh.

Thứ tư, hoạt động đào tạo an toàn được quan tâm với 145 lượt cán bộ tham gia tập huấn phòng cháy chữa cháy, chiếm 75,52% tổng lao động, nhưng thời lượng bồi dưỡng kỹ năng quản trị mới chỉ chiếm 18,20%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các tồn tại bắt nguồn từ cơ chế quản trị kiểu cũ tại doanh nghiệp nhà nước, vốn đặt nặng sự an toàn hơn là đổi mới. So sánh với Chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanh Thương mại Xăng Dầu Mipec tại Thái Nguyên – nơi áp dụng hệ thống KPI từ tháng 6 năm 2018, Công ty Xăng dầu Bắc Thái vẫn chậm trễ trong việc gắn kết năng suất với thu nhập. Tương tự, mô hình luân chuyển linh hoạt của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội tại Thái Nguyên cho thấy khả năng tăng 25% động lực làm việc nhờ phân quyền trực tiếp cho nhân sự cơ sở.

Về phương diện trực quan, các dữ liệu này có thể được trình bày qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu thâm niên công tác, làm nổi bật nhóm nhân viên gắn bó trên 10 năm chiếm tỷ lệ áp đảo 48,96%. Song song đó, bảng đối chiếu chênh lệch giữa kỳ vọng thu nhập và thực tế đánh giá của 129 nhân viên khảo sát (điểm trung bình chỉ đạt 3,21 trên 5,00 điểm) sẽ cung cấp căn cứ để ban lãnh đạo điều chỉnh chính sách đãi ngộ kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Bắc Thái:

Một là, chuẩn hóa quy trình hoạch định và bản mô tả công việc. Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì rà soát toàn bộ vị trí việc làm, xây dựng tiêu chuẩn chức danh cho 100% người lao động. Mục tiêu đưa tỷ lệ sai lệch dự báo cung cầu nhân lực xuống dưới 5% mỗi năm, hoàn thành trong quý 4 năm 2023.

Hai là, đổi mới phương thức tuyển dụng và thu hút nhân tài. Ban Giám đốc chỉ đạo mở rộng liên kết với các trường đại học, tổ chức thi tuyển công khai qua các kênh trực tuyến. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân sự mới có bằng đại học chính quy loại khá giỏi lên trên 85%, triển khai giai đoạn 2023 - 2024.

Ba là, nâng cao chất lượng đào tạo theo tiêu chuẩn quản lý hiện đại. Phòng Quản lý Kỹ thuật phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính thiết kế khóa tập huấn về kỹ năng bán hàng và chuẩn thực hành 5S. Chỉ tiêu đạt 100% người lao động cửa hàng được đào tạo tối thiểu 36 giờ mỗi năm, thực hiện từ năm 2023 đến 2025.

Bốn là, áp dụng hệ thống KPI gắn kết chính sách tiền lương và đãi ngộ. Phòng Kế toán Tài chính phối hợp Phòng Tổ chức Hành chính xây dựng thang điểm KPI định lượng, dành ít nhất 25% quỹ lương bổ sung để thưởng theo sản lượng bán lẻ. Thời hạn áp dụng thử nghiệm từ quý 1 năm 2024 và vận hành toàn công ty trước năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc các doanh nghiệp xăng dầu: Cung cấp định hướng tái cơ cấu bộ máy, nâng cao hiệu quả vận hành 83 cửa hàng bán lẻ và tối ưu hóa năng suất cho 192 nhân viên.

Thứ hai, Chuyên viên nhân sự ngành phân phối: Tiếp thu quy trình điều tra mẫu theo công thức Slovin với cỡ mẫu 129 nhân sự và thang đo Likert, từ đó ứng dụng đánh giá mức độ hài lòng và xây dựng chính sách lương công bằng.

Thứ ba, Học viên và sinh viên ngành Quản lý kinh tế: Tiếp cận một công trình nghiên cứu ứng dụng mẫu mực với dữ liệu chuỗi 3 năm từ 2018 đến 2020 và phương pháp phân tích định lượng bằng SPSS.

Thứ tư, Cơ quan quản lý nhà nước về năng lượng: Tham khảo dữ liệu thực chứng để ban hành chính sách lao động đặc thù, hỗ trợ doanh nghiệp vừa bảo toàn vốn vừa thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn thị trường.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Xăng dầu Bắc Thái cần khẩn trương tái cơ cấu đội ngũ nhân sự?

Doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ già hóa lao động khi nhóm nhân sự trên 41 tuổi chiếm tới 52,08% tổng số 192 lao động. Trong khi đó, việc vận hành 83 cửa hàng bán lẻ đòi hỏi lực lượng trẻ, nhạy bén công nghệ để thích ứng với quá trình hiện đại hóa và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường xăng dầu địa phương.

Nguyên nhân chính khiến công tác tuyển dụng của công ty chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch?

Trong năm 2020, tỷ lệ tuyển dụng thực tế của công ty chỉ đạt 82,35% so với nhu cầu. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ kênh tuyển mộ còn bó hẹp trong nội bộ, thiếu liên kết với các trường đại học lớn, cùng mức lương thử việc ban đầu chưa đủ hấp dẫn để thu hút các ứng viên có trình độ chuyên môn cao.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay có điểm hạn chế nào?

Dù phân định 4 mức xếp loại với mức hoàn thành xuất sắc từ 86 đến 100 điểm, công tác đánh giá cuối năm vẫn mang tính cào bằng và nể nang. Việc chưa áp dụng các chỉ số KPI định lượng rõ ràng khiến 35% người lao động được khảo sát cho rằng kết quả bình xét chưa phản ánh đúng mức độ cống hiến thực tế.

Thực trạng ngân sách và chất lượng đào tạo nhân lực tại công ty diễn ra như thế nào?

Công ty duy trì tổ chức các khóa bồi dưỡng với 145 lượt cán bộ tham gia năm 2020 và ngân sách đào tạo tăng trưởng bình quân 8% mỗi năm. Mặc dù vậy, nội dung huấn luyện chủ yếu tập trung vào an toàn lao động bắt buộc, còn các chương trình kỹ năng bán hàng và quản trị hiện đại mới chỉ đạt 18,20%.

Giải pháp nào giúp tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên bán lẻ xăng dầu?

Giải pháp cốt lõi là cải cách chính sách đãi ngộ, trích ít nhất 25% quỹ lương bổ sung để phân phối trực tiếp theo doanh số của từng cửa hàng. Bài học từ Mipec Thái Nguyên cho thấy cơ chế thưởng theo hiệu suất lao động minh bạch đã giúp giảm 30% tỷ lệ thuyên chuyển lao động và thúc đẩy tinh thần làm việc bền vững.

Kết luận

Tổng kết công trình nghiên cứu của tác giả Ngô Việt Hùng, luận văn ghi nhận các kết quả then chốt sau:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực phù hợp đặc thù doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
  • Phân tích thực trạng 192 lao động qua khảo sát 129 nhân sự mẫu, chỉ ra thực tế già hóa với 52,08% nhân sự trên 41 tuổi.
  • Đúc kết bài học kinh nghiệm từ mô hình quản trị hiệu suất KPI của các doanh nghiệp xăng dầu tại tỉnh Thái Nguyên.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi gắn với lộ trình chi tiết giai đoạn 2022 - 2025 và tầm nhìn 2030.
  • Khẳng định nâng cao chất lượng nhân lực là nền tảng bảo đảm an ninh năng lượng và duy trì mức nộp ngân sách trên 100 tỷ đồng mỗi năm.

Để giữ vững vị thế thị trường, Ban Giám đốc Công ty Xăng dầu Bắc Thái cần kích hoạt lộ trình đổi mới nhân sự ngay trong năm 2023. Các nhà quản lý hãy tham khảo công trình này để tối ưu hóa hiệu quả quản trị con người trong giai đoạn mới.