Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là động lực cốt lõi quyết định sự thành bại và hiệu quả vận hành của mọi tổ chức kinh tế. Đối với Công ty TNHH MTV Quản lý và Khai thác đường ô tô cao tốc Hà Nội – Hải Phòng, một doanh nghiệp được thành lập từ tháng 10 năm 2016 với số vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng, áp lực quản lý nguồn lao động càng trở nên cấp thiết khi tuyến đường cao tốc dài 105,5 km đi vào vận hành toàn diện. Tính đến năm 2018, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty đã đạt quy mô 387 người, tạo ra doanh thu sản xuất kinh doanh đạt 85.039 triệu đồng, tăng trưởng 7,84% so với năm 2017.

Tuy nhiên, với đặc thù quản lý hạ tầng giao thông trọng điểm kết nối vùng kinh tế Bắc Bộ, doanh nghiệp đối mặt với bài toán tối ưu hóa ca kíp 24/7, duy trì kỷ luật vận hành trạm thu phí và quản trị hệ thống giao thông thông minh. Mục tiêu của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công tác quản lý lao động trong giai đoạn 2017–2019, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững cho tuyến cao tốc huyết mạch.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại của Harold Koontz và các học giả chuyên ngành quản lý kinh tế Việt Nam. Trọng tâm của khung phân tích là chu trình quản lý lao động toàn diện bao gồm năm chức năng cốt lõi: xác định nhu cầu lao động, tổ chức tuyển chọn, phân công bố trí, đào tạo phát triển và thực hiện chế độ thù lao gắn với kiểm tra đánh giá.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng các khái niệm nền tảng về tổ chức lao động đặc thù trong ngành hạ tầng giao thông đường bộ, hệ thống giao thông thông minh và chế độ đãi ngộ theo hiệu suất. Khung pháp lý của nghiên cứu bám sát Khoản 1 Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2012, các quy chuẩn tại Nghị định 101/2017/NĐ-CP về điều lệ doanh nghiệp nhà nước, đồng thời tiếp thu bài học quản trị thực tiễn từ Tập đoàn Viễn thông Viettel, Tập đoàn Vingroup, Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Đường cao tốc Việt Nam và mô hình quản trị nhân sự gắn kết trọn đời của Nhật Bản.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2017–2019. Nguồn thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và các văn bản quy chế nội bộ của doanh nghiệp. Nguồn sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu 115 người trên tổng số 377 nhân sự toàn công ty, đạt tỷ lệ đại diện 30,5%. Mẫu điều tra được phân bổ phân tầng khoa học: 26 cán bộ thuộc khối văn phòng và 89 lao động trực tiếp tại các trạm thu phí và đội vận hành, kết hợp phỏng vấn sâu 3 cán bộ lãnh đạo chủ chốt gồm Giám đốc, Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự và Chủ tịch Công đoàn.

Phương pháp thống kê mô tả và so sánh tương đối, tuyệt đối được áp dụng nhằm làm rõ biến động nhân sự qua các năm. Lý do lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của người lao động đối với từng chính sách nhân sự, từ khâu tuyển dụng, phân công ca kíp cho đến chính sách tiền lương và cơ hội thăng tiến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế cho thấy cơ cấu nhân sự của công ty mang tính đặc thù cao của ngành vận hành giao thông với sự tập trung lớn ở khối trực tiếp. Khối Quản lý thu phí chiếm tỷ trọng lớn nhất với 230 người, tương đương 61,01% tổng nhân sự toàn công ty và chiếm 58,26% mẫu khảo sát. Khối Quản lý vận hành đứng thứ hai với 82 người, chiếm 21,75% tổng lực lượng và 22,61% mẫu điều tra, trong khi khối văn phòng quản lý chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn khoảng 17,24%.

Quy định thời gian làm việc được phân định rõ ràng giữa hai khối: khối văn phòng làm việc 8 giờ/ngày với 44 giờ/tuần, trong khi khối sản xuất trực tiếp tại các trạm và đội tuần đường làm việc 8 giờ/ngày với 48 giờ/tuần theo chế độ ca kíp xoay vòng, bao gồm ca đêm từ 22 giờ đến 06 giờ sáng hôm sau. Về chính sách tuyển dụng, công ty vẫn dựa chủ yếu vào các kênh thông tin nội bộ và phát tờ rơi, chưa đa dạng hóa các cổng thông tin trực tuyến, dẫn đến khó tiếp cận lao động kỹ thuật cao. Về chế độ đãi ngộ, mức lương thử việc được chi trả ở mức 85% lương chính thức theo quy định, tuy nhiên chính sách thưởng năng suất chưa có bộ tiêu chí định lượng chi tiết cho từng vị trí.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc doanh nghiệp mới đi vào hoạt động chính thức từ cuối năm 2016, hệ thống văn bản quản lý nội bộ đang trong quá trình hoàn thiện và chưa theo kịp tốc độ gia tăng lưu lượng phương tiện. Khi so sánh với các đơn vị cùng ngành như Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Đường cao tốc Việt Nam, công tác phân tích công việc tại doanh nghiệp chưa tạo ra được bản mô tả công việc chuẩn hóa cho từng chức danh kỹ thuật vận hành hệ thống giao thông thông minh.

Dữ liệu khảo sát mức độ hài lòng có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu nhân sự theo đơn vị và biểu đồ cột so sánh nhu cầu đào tạo thực tế với số lượng lao động được đào tạo hàng năm. Thực tế cho thấy tỷ lệ cán bộ công nhân viên được đào tạo chuyên sâu về kỹ nghệ công nghệ mới chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu vận hành thực tế. Việc thiếu vắng các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng xử lý sự cố khẩn cấp trên tuyến cao tốc tạo ra áp lực tâm lý không nhỏ cho người lao động làm việc theo ca kíp ban đêm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2019–2025, hệ thống giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và đa dạng hóa kênh tuyển dụng. Doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng các nền tảng tuyển dụng trực tuyến, hợp tác với các trường đại học kỹ thuật giao thông để thu hút nhân lực chất lượng cao, đặt mục tiêu tuyển dụng đúng 100% chỉ tiêu theo kế hoạch hàng năm và giảm chi phí tuyển dụng xuống 15%.

Thứ hai, chuẩn hóa công tác phân tích công việc và bố trí lao động. Phòng Hành chính – Nhân sự cần xây dựng lại toàn bộ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí trước quý 2 năm 2020. Đồng thời, tối ưu hóa lịch phân ca trực 24/7 tại các trạm thu phí nhằm đảm bảo thời gian nghỉ ngơi phục hồi sức khỏe cho người lao động, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ vi phạm nội quy lao động xuống dưới 2% mỗi năm.

Thứ ba, đẩy mạnh đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên sâu. Ban Giám đốc cần phê duyệt ngân sách đào tạo định kỳ, tập trung vào việc chuyển giao công nghệ làm chủ hệ thống camera giám sát, cân tải trọng tự động và hệ thống biển báo điện tử thay đổi thông tin. Mục tiêu đặt ra là 100% nhân viên vận hành và thu phí được đào tạo lại kỹ năng nghiệp vụ và an toàn lao động ít nhất 1 lần/năm.

Thứ tư, cải tiến chính sách thù lao và đãi ngộ theo hiệu suất. Doanh nghiệp cần tích hợp phương pháp đánh giá hoàn thành công việc định lượng để làm căn cứ chi trả thưởng năng suất hàng tháng, đảm bảo thu nhập bình quân của người lao động tăng trưởng ổn định từ 8% đến 10%/năm, tạo động lực gắn bó lâu dài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm sau:

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp quản lý, vận hành và khai thác đường cao tốc, đường bộ thu phí BOT trên phạm vi toàn quốc. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để xây dựng quy chế phân ca, định biên nhân sự và thiết lập chính sách đãi ngộ đặc thù cho lực lượng lao động ca kíp.

Nhóm thứ hai là các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp và tái cấu trúc nguồn nhân lực ngành hạ tầng giao thông. Tài liệu mang lại bộ dữ liệu khảo sát thực chứng về mối liên hệ giữa điều kiện lao động đặc thù và mức độ hài lòng của nhân viên trạm thu phí.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị nhân lực và Kinh tế giao thông. Đề tài đóng vai trò là một case study hoàn chỉnh về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa điều tra định lượng và phỏng vấn sâu.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước thuộc Bộ Giao thông Vận tải và Tổng cục Đường bộ Việt Nam, giúp hoạch định các chính sách an toàn lao động và tiêu chuẩn chức danh ngành khai thác đường cao tốc.

Câu hỏi thường gặp

Quản lý lao động tại doanh nghiệp khai thác đường cao tốc có điểm gì khác biệt so với các doanh nghiệp thông thường? Đặc thù lớn nhất nằm ở mô hình tổ chức làm việc liên tục 24/7 với 48 giờ/tuần đối với khối trực tiếp, áp lực ca kíp đêm từ 22 giờ đến 06 giờ sáng, yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn giao thông và làm chủ hệ thống công nghệ thông minh.

Cỡ mẫu khảo sát 115 người có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Quy mô mẫu 115 trên tổng thể 377 người đạt tỷ lệ 30,5%, được chọn theo phương pháp phân tầng đại diện đầy đủ cho cả 7 phòng ban và đơn vị trực thuộc, kết hợp phỏng vấn sâu 3 cán bộ lãnh đạo nên hoàn toàn đảm bảo tính khách quan và tin cậy.

Rào cản lớn nhất trong công tác tuyển dụng của công ty giai đoạn 2017–2018 là gì? Hạn chế lớn nhất là hình thức tuyển dụng chưa đa dạng, chủ yếu dựa vào kênh truyền miệng hoặc phát tờ rơi cục bộ, dẫn đến khó tiếp cận ứng viên trình độ cao cho các vị trí quản trị công nghệ và kỹ thuật.

Làm thế nào để đo lường năng suất lao động của nhân viên trạm thu phí một cách công bằng? Doanh nghiệp cần áp dụng chỉ số đánh giá hiệu suất định lượng dựa trên tốc độ xử lý xe qua trạm, độ chính xác trong thu soát vé và tỷ lệ phát hiện lỗi vi phạm phương tiện, kết hợp với thời gian làm việc thực tế trong tháng.

Chính sách đãi ngộ nào có tác động mạnh nhất đến việc giữ chân lao động trực tiếp? Chính sách kết hợp giữa thu nhập thỏa đáng theo năng suất, chế độ phụ cấp ca đêm, môi trường làm việc đảm bảo an toàn lao động và lộ trình đào tạo thăng tiến rõ ràng là yếu tố then chốt giúp duy trì sự gắn kết của nhân sự.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý lao động trong doanh nghiệp khai thác hạ tầng giao thông đường bộ.
  • Đánh giá chính xác thực trạng phân bổ 387 lao động với tỷ trọng khối trực tiếp chiếm hơn 82% và nhận diện các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng và đào tạo công nghệ mới.
  • Khảo sát thực chứng 115 cán bộ nhân viên đã cung cấp bằng chứng định lượng vững chắc về mức độ hài lòng và hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi gắn liền với lộ trình thực hiện từ năm 2019 đến năm 2025, định hướng doanh nghiệp phát triển bền vững cùng mức tăng trưởng doanh thu hàng năm.
  • Công trình là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà quản lý trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành giao thông vận tải Việt Nam. Quý độc giả quan tâm đến việc hoàn thiện mô hình quản trị lao động đặc thù có thể nghiên cứu chi tiết toàn văn đề tài để ứng dụng vào thực tiễn quản trị của đơn vị mình.