Quản lý và Hành vi Tổ chức: Tập 2 của Ebook Quản lý

Khám phá nội dung chi tiết của Ebook Quản lý Hành vi Tổ chức 9th Edition Phần 2, cung cấp kiến thức sâu sắc và ứng dụng thực tiễn.

• Chuyên ngành: Hành vi tổ chức
• Đề tài: Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức
• Loại tài liệu: Bài luận

Mục lục chi tiết

• 11. THE ROLE OF THE MANAGER
• 11.1. Learning outcomes
• 11.2. Critical reflection
• 11.3. THE MEANING OF MANAGEMENT
• 11.3.1. Manager as a job title
• 11.3.2. Management as making things happen
• 11.3.3. Managers born or made?
• 11.3.4. Management an art or science?
• 11.4. The emergence of management
• 11.5. Significance of cultural influences
• 11.6. Management and administration
• 11.6.1. Administration part of management
• 11.7. THE PROCESS OF MANAGEMENT
• 11.8. Common activities of management
• 11.8.1. Planning
• 11.8.2. Organising
• 11.8.3. Command
• 11.8.4. Co-ordination
• 11.8.5. Control
• 11.9. PRINCIPLES OF MANAGEMENT
• 11.9.1. Division of work
• 11.9.2. Authority and responsibility
• 11.9.3. Discipline
• 11.9.4. Unity of command
• 11.9.5. Unity of direction
• 11.9.6. Subordination of individual interest to general interest
• 11.9.7. Remuneration of personnel
• 11.9.8. Centralisation
• 11.9.9. Stability of tenure of personnel
• 11.9.10. Esprit de corps
• 11.10. Relevance today

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức

Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức là một yếu tố quan trọng giúp các tổ chức đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển bền vững. Quản lý không chỉ đơn thuần là việc điều hành mà còn là nghệ thuật kết nối con người và quy trình. Hiểu rõ về hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác và hiệu quả hơn.

1.1. Định nghĩa và vai trò của quản lý trong tổ chức

Quản lý là quá trình điều phối các hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Vai trò của quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực.

1.2. Tầm quan trọng của hành vi tổ chức trong quản lý

Hành vi tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Việc hiểu rõ hành vi này giúp các nhà quản lý xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.

II. Những thách thức trong quản lý hiệu quả hành vi tổ chức

Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức đối mặt với nhiều thách thức như xung đột nội bộ, sự thay đổi trong văn hóa tổ chức và áp lực từ môi trường bên ngoài. Những thách thức này đòi hỏi các nhà quản lý phải có khả năng thích ứng và linh hoạt.

2.1. Xung đột và cách giải quyết trong tổ chức

Xung đột có thể phát sinh từ sự khác biệt trong quan điểm và mục tiêu của các thành viên. Các nhà quản lý cần có kỹ năng giải quyết xung đột để duy trì sự hòa hợp trong tổ chức.

2.2. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên

Văn hóa tổ chức định hình cách thức làm việc và tương tác giữa các thành viên. Một văn hóa tích cực có thể thúc đẩy sự hợp tác và sáng tạo, trong khi văn hóa tiêu cực có thể dẫn đến sự trì trệ.

III. Phương pháp quản lý hiệu quả hành vi tổ chức

Để quản lý hiệu quả hành vi tổ chức, các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp như lãnh đạo theo phong cách, phát triển đội ngũ và sử dụng công nghệ thông tin. Những phương pháp này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất.

3.1. Lãnh đạo theo phong cách và ảnh hưởng đến nhân viên

Lãnh đạo theo phong cách có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong cách nhân viên cảm nhận về công việc. Các nhà quản lý cần tìm ra phong cách lãnh đạo phù hợp với văn hóa tổ chức.

3.2. Phát triển đội ngũ và nâng cao hiệu suất làm việc

Phát triển đội ngũ không chỉ là việc đào tạo kỹ năng mà còn là xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên. Một đội ngũ mạnh mẽ sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu nhanh chóng hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức

Nhiều tổ chức đã áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả để cải thiện hành vi tổ chức. Những ứng dụng này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Các nghiên cứu điển hình về quản lý hiệu quả

Nghiên cứu điển hình từ các tổ chức thành công cho thấy rằng việc áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả có thể mang lại kết quả tích cực trong hành vi tổ chức.

4.2. Kết quả đạt được từ việc cải thiện hành vi tổ chức

Cải thiện hành vi tổ chức dẫn đến sự gia tăng năng suất và sự hài lòng của nhân viên. Các tổ chức có thể thấy sự thay đổi rõ rệt trong hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức

Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức sẽ tiếp tục là một lĩnh vực quan trọng trong tương lai. Các nhà quản lý cần không ngừng học hỏi và áp dụng các phương pháp mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi của tổ chức.

5.1. Xu hướng tương lai trong quản lý hành vi tổ chức

Xu hướng tương lai sẽ tập trung vào việc sử dụng công nghệ để cải thiện quản lý hành vi tổ chức. Các công cụ phân tích dữ liệu sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác hơn.

5.2. Tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng quản lý

Phát triển kỹ năng quản lý là cần thiết để đáp ứng các thách thức trong môi trường làm việc hiện đại. Các nhà quản lý cần đầu tư vào việc học hỏi và phát triển bản thân.

Nội dung chính

Tổng quan về giáo trình

Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức - Tập 2 là tài liệu học thuật thuộc khối kiến thức chuyên ngành của chương trình đào tạo Cử nhân và Thạc sĩ các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Khoa học quản lý và Hành vi tổ chức. Giáo trình tập trung phân tích chuyên sâu Phần 4: Bản chất của Quản trị (Part 4: The Nature of Management), bao gồm các chủ đề trọng tâm về vai trò của nhà quản lý (Chương 11), hành vi và hiệu quả quản lý (Chương 12) cùng quản trị nguồn nhân lực (Chương 13).

                            BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ (PART 4)
   Chương 11                         Chương 12                         Chương 13
Vai trò của Nhà quản lý      Hành vi & Hiệu quả Quản lý       Quản trị Nguồn nhân lực
(Fayol, Drucker, Mintzberg,  (Blake & Mouton, Likert, MBO,   (Investors in People, phát triển
Kotter, Luthans, Stewart)     triết lý quản trị con người)      năng lực tổ chức)

Mục tiêu học tập của phần này trang bị cho người học năng lực:

• Giải thích bản chất, chức năng và các hoạt động cốt lõi của hoạt động quản trị trong tổ chức.
• Phân tích và đối chiếu công việc quản trị giữa khu vực tư nhân và khu vực công.
• Tổng hợp các mô hình nghiên cứu thực nghiệm về hành vi quản lý và phân bổ thời gian thực tế.
• Đánh giá các phẩm chất, kỹ năng cần thiết và nhận định xu hướng biến đổi của vai trò quản lý trong tương lai.

Cách tiếp cận của giáo trình kết hợp giữa việc xây dựng khung lý thuyết chuẩn tắc (từ các tác giả kinh điển như Henri Fayol, Peter Drucker, E.F.L. Brech) với các nghiên cứu thực chứng hành vi hiện đại (Henry Mintzberg, John Kotter, Fred Luthans, Rosemary Stewart). Điểm đặc sắc là nội dung lý thuyết luôn gắn liền với hệ thống tình huống thực tế, nghiên cứu qua video (như nghiên cứu trường hợp tại nhà hàng Inamo và công ty bảo hiểm Hiscox UK) cùng cổng tài liệu hỗ trợ trực tuyến MyManagementLab.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương và chủ đề chính

Cấu trúc nội dung được thiết kế theo tiến trình logic từ việc định hình bản chất công việc quản trị đến phân tích hành vi điều hành và quản trị nhân sự:

• Chương 11: Vai trò của Nhà quản lý (The Role of the Manager): Khảo sát khái niệm quản trị và phân định giữa quản trị doanh nghiệp (management) với quản lý/hành chính (administration). Nội dung trình bày 5 chức năng (hoạch định, tổ chức, chỉ huy, điều phối, kiểm soát) và 14 nguyên tắc quản lý của Henri Fayol; phân tích hệ thống 10 vai trò quản lý của Henry Mintzberg chia làm 3 nhóm (quan hệ con người, thông tin, ra quyết định); mô hình hành vi thiết lập chương trình nghị sự (agenda-setting) và xây dựng mạng lưới (network-building) của John Kotter; các quan sát thực nghiệm về phân bổ thời gian của Fred Luthans; và mô hình Nhu cầu - Ràng buộc - Lựa chọn (Demands - Constraints - Choices) của Rosemary Stewart.
• Chương 12: Hành vi và Hiệu quả Quản lý (Managerial Behaviour and Effectiveness): Phân tích các mô hình định vị phong cách lãnh đạo, trọng tâm là Lưới lãnh đạo (Leadership Grid®) của Blake và Mouton dựa trên hai trục: quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người (với các vị trí 1,1; 9,1; 1,9; 5,5; 9,9 và các biến thể cơ hội, gia trưởng 9+9). Tiếp đó, chương sách phân tích mô hình 4 Hệ thống quản lý của Rensis Likert (từ Hệ thống 1 - Độc đoán chuyên quyền đến Hệ thống 4 - Tham gia), cấu trúc liên kết nhóm (linking-pins) và quan hệ giữa các biến nguyên nhân, biến can thiệp và biến kết quả. Phần này cũng đánh giá hệ thống Quản trị theo mục tiêu (MBO) và các triết lý quản trị dựa trên sự tin cậy, tôn trọng, công bằng và tập trung vào kết quả.
• Chương 13: Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resource Management): Khảo sát các tiêu chuẩn phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, tiêu biểu như khung năng lực lãnh đạo của Investors in People.
• Mối liên hệ liên chương: Nội dung Part 4 kết nối chặt chẽ với các chương nền tảng và mở rộng trong giáo trình: Hành vi tổ chức cơ bản (Chương 1), Môi trường tổ chức mở (Chương 3), Trí tuệ cảm xúc (Chương 4), Lãnh đạo (Chương 10), Cơ cấu tổ chức (Chương 14), Hệ thống kiểm soát (Chương 17), Văn hóa tổ chức (Chương 19) và Phát triển quản trị (Chương 20).

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình thiết lập hệ thống lý thuyết quản trị trên các trụ cột:

• Các lý thuyết nền tảng (Fundamental theories): Lý thuyết quản trị hành chính cổ điển (Fayol), lý thuyết quản trị như một tiến trình xã hội (Brech), và quan điểm quản trị tổ chức mở chịu tác động văn hóa (Schneider và Barsoux, Francesco và Gold).
• Các nguyên tắc cốt lõi (Core principles): 14 nguyên tắc quản trị của Fayol (phân công lao động, quyền hạn và trách nhiệm, kỷ luật, thống nhất chỉ huy, thống nhất định hướng, v.v.), cùng các bộ nguyên tắc quản trị đương đại thế kỷ 21 do Moorcroft và Gary Hamel đề xuất.
• Các khung phân tích thiết yếu (Essential frameworks): Mô hình quản lý tình huống của Misselhorn; khung phân loại 10 vai trò quản lý của Mintzberg; mô hình 3 nhóm biến số tổ chức của Likert (biến nguyên nhân - causal, biến can thiệp - intervening, biến kết quả - end-result); và cấu trúc linh hoạt vị trí công việc theo Demands - Constraints - Choices của Rosemary Stewart.

Kỹ năng phát triển

Tài liệu định hướng phát triển ba nhóm kỹ năng quản trị căn bản theo khung phân tích của Robert L. Katz được tích hợp trong giáo trình:

• Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật (Technical competence): Năng lực áp dụng các kỹ thuật quản lý cụ thể, vận dụng công nghệ thông tin truyền thông trong điều hành tác nghiệp và quản lý quy trình.
• Kỹ năng phân tích và tư duy khái niệm (Conceptual ability): Năng lực nhìn nhận tổ chức dưới dạng một chỉnh thể hệ thống, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, hoạch định chiến lược và ra quyết định phức hợp.
• Năng lực thực hành xã hội và con người (Social and human skills): Năng lực giao tiếp, đàm phán, giải quyết xung đột, xây dựng lòng tin, ứng dụng trí tuệ cảm xúc, điều hành quá trình ra quyết định nhóm và cân bằng giữa các kỹ năng quản lý cứng (hard skills) và kỹ năng mềm (soft skills).

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình áp dụng phương pháp sư phạm tích hợp (integrative pedagogical approach), kết nối các khái niệm học thuật trừu tượng với hoạt động thực tiễn thông qua các cấu phần sau:

                            PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TÍCH HỢP
Nghiên cứu Tình huống   Tư duy Phản biện    Kết nối Thời sự     Tài nguyên Số
(Video Case Studies:   (Critical Reflection  (Management in     (MyManagementLab)
 Inamo, Hiscox UK)        cuối mỗi phần)     the News - FT)

• Bài tập và nghiên cứu tình huống (Case studies): Giáo trình sử dụng các tình huống nghiên cứu trực quan qua video, tiêu biểu là việc so sánh phong cách quản lý và lãnh đạo giữa Danny Potter (Giám đốc điều hành nhà hàng Inamo) và Kevin Kerridge (Trưởng bộ phận Đối tác tại công ty bảo hiểm Hiscox UK).
• Câu hỏi suy ngẫm phản biện (Critical reflection): Đặt tại các điểm chuyển tiếp nội dung nhằm buộc người học đánh giá lại các giả định quản trị thông thường (ví dụ: thảo luận luận điểm 'Nhà quản lý có thực sự tạo ra ảnh hưởng?', phản biện định kiến 'Quản lý con người như chăn mèo', hay tranh luận về việc áp dụng mô hình quản trị tư nhân vào khu vực công).
• Kết nối thực tế qua tin tức (Management in the news): Trích dẫn các bài viết phân tích từ Financial Times (như bài viết của Stefan Stern về cuốn sách Management Rewired của Charles Jacobs) để người học đối chiếu lý thuyết hành vi truyền thống với các phát hiện mới từ khoa học thần kinh.
• Phương pháp đánh giá và tự học (Assessment & Self-study): Cuối mỗi chương đều có phần tóm lược (Synopsis) và hệ thống câu hỏi thảo luận, ôn tập (Review and Discussion Questions). Sinh viên có thể tự đánh giá nhận thức và đo lường sự tiến bộ thông qua hệ sinh thái học tập MyManagementLab.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

Nội dung giáo trình phản ánh sự giao thoa giữa các nguyên lý quản trị truyền thống và các phát hiện nghiên cứu đương đại:

• Tích hợp các nghiên cứu khảo sát quy mô lớn: Giáo trình dẫn chứng dữ liệu từ Báo cáo Đánh giá Kỹ năng Leitch của Bộ Tài chính Anh (Leitch Review of Skills), các khảo sát của Viện Quản lý Công chứng Anh (Chartered Management Institute - CMI) về xu hướng quản trị trong tương lai ("Management Futures"), và tiêu chuẩn phát triển của Investors in People.
• Cập nhật các luồng tư duy quản trị hiện đại: Phân tích quan điểm của C.K. Prahalad về 6 yếu tố trọng yếu của nhà quản lý cấp cao; luận điểm của Gary Hamel về mục tiêu "nhân bội thành tựu của con người"; tranh luận về khả năng suy thoái của mô hình quản lý quan liêu phân tầng (The end of management) theo Cloke & Goldsmith; và góc nhìn của Charles Jacobs về điều chỉnh hành vi dựa trên cơ chế phản hồi phi truyền thống.
• So sánh quản trị khu vực công và khu vực tư nhân: Làm rõ các điểm tương đồng về áp lực nâng cao năng suất, quản lý sự thay đổi và hiệu quả sử dụng nguồn lực (theo Hannagan, Robinson, Fenlon), đồng thời chỉ ra các điểm dị biệt cốt lõi về mục tiêu phục vụ cộng đồng, tính giải trình công và môi trường chính trị (theo John Stewart).
• Định lượng hóa hoạt động quản lý thực tế: Cung cấp số liệu từ nghiên cứu của Fred Luthans trên 248 nhà quản lý thực tế về tỷ lệ thời gian tiêu tốn cho 4 nhóm hoạt động: 32% quản lý truyền thống, 29% giao tiếp, 20% quản trị nhân sự, và 19% tạo lập mạng lưới quan hệ.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

Giáo trình được biên soạn phục vụ các nhóm đối tượng cụ thể trong môi trường học thuật và thực hành:

Nhóm đối tượng	Yêu cầu điều kiện tiên quyết (Prerequisites)	Mục đích sử dụng
Sinh viên đại học (Năm 2, Năm 3, Năm cuối)	Đã hoàn thành các học phần: Tổng quan Hành vi tổ chức, Kinh tế học đại cương, Nguyên lý quản trị.	Học tập trên lớp, chuẩn bị bài thảo luận seminar, làm bài tập nhóm và hoàn thành các bài thi kết thúc học phần.
Học viên cao học (Thạc sĩ Quản trị kinh doanh - MBA, Thạc sĩ Quản lý)	Nắm vững kiến thức nền tảng về tổ chức và có kinh nghiệm làm việc thực tế.	Nghiên cứu tài liệu chuyên sâu, phân tích mô hình quản lý thực chứng, xây dựng luận văn thạc sĩ.
Giảng viên	Chuyên môn sâu về Quản trị học và Hành vi tổ chức.	Thiết kế đề cương môn học, biên soạn bài giảng, sử dụng hệ thống câu hỏi Critical Reflection để điều phối thảo luận.
Nhà quản lý thực hành	Đang đảm nhiệm các vị trí quản lý từ cấp cơ sở đến cấp cao.	Tự học, tự đối chiếu phong cách điều hành cá nhân qua Lưới lãnh đạo Blake & Mouton hoặc Mô hình 4 hệ thống của Likert.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng nào?

Tài liệu phục vụ sinh viên đại học khối ngành kinh tế - quản trị, học viên sau đại học (MBA), giảng viên giảng dạy học phần Hành vi tổ chức/Quản trị học và các nhà quản lý muốn hệ thống hóa cơ sở lý luận về hành vi điều hành.

2. Cần chuẩn bị kiến thức nền nào trước khi tiếp cận?

Người học cần có kiến thức cơ bản về khoa học quản lý, lý thuyết tổ chức mở, và hiểu biết tổng quan về mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức đã được trình bày ở các phần trước của giáo trình.

3. Điểm khác biệt của giáo trình này so với các tài liệu quản trị khác là gì?

Giáo trình không thuần túy mô tả các bước kỹ thuật quản trị mà đi sâu vào việc đối chiếu các trường phái lý thuyết (từ cổ điển đến đương đại), bổ sung các số liệu nghiên cứu thực nghiệm định lượng về hành vi thực tế của nhà quản lý, và lồng ghép tư duy quản trị đa chiều (khoa học, nghệ thuật, ma thuật và chính trị).

          TIẾP CẬN CỦA GIÁO TRÌNH SO VỚI TÀI LIỆU QUẢN TRỊ THUẦN TÚY

4. Làm sao để tự học giáo trình này hiệu quả?

Người học nên bám sát mục tiêu học tập (Learning outcomes) ở đầu mỗi chương, chủ động chuẩn bị câu trả lời cho các câu hỏi Critical reflection, phân tích các bảng biểu so sánh (như 10 vai trò của Mintzberg, ma trận Blake & Mouton) và hoàn thiện các câu hỏi ôn tập cuối chương.

5. Có tài liệu bổ trợ nào kèm theo giáo trình không?

Giáo trình tích hợp hệ sinh thái học tập trực tuyến MyManagementLab, cung cấp các video case studies thực tế (như trường hợp Inamo và Hiscox UK) cùng hệ thống bài tập trắc nghiệm và đánh giá tương tác.

---

Kết luận

Quản lý hiệu quả trong hành vi tổ chức - Tập 2 (Part 4) cung cấp khung phân tích hoàn chỉnh về bản chất, chức năng và hành vi của nhà quản lý trong tổ chức hiện đại. Giáo trình xác lập lộ trình học tập khoa học: bắt đầu từ việc nắm vững các nguyên lý quản trị nền tảng, tiến tới phân tích các vai trò và hành vi thực tế qua nghiên cứu thực nghiệm, và kết thúc bằng việc vận dụng các mô hình phong cách lãnh đạo, quản trị mục tiêu và phát triển con người. Đi kèm với hệ sinh thái MyManagementLab, tài liệu đáp ứng yêu cầu nghiên cứu và giảng dạy chuẩn mực trong các chương trình đào tạo đại học và sau đại học.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Part 4 THE NATURE OF MANAGEMENT 11 The Role of the Manager 12 Managerial Behaviour and Effectiveness 13 Human Resource Management The Nature of Management Visit www.uk/mymanagementlab to access the online video case study that complements Part 4: The Nature of Management. Offering an insight into what managers actually do, this video case ONLINE VIDEO CASE STUDY study explores how managers help an organisation achieve its aims by looking at the nature of management and leadership in two very different companies. Featured are Danny Potter, Managing Director of Inamo restaurant and Kevin Kerridge, Head of Direct and Partnerships at insurance company Hiscox UK. 11 THE ROLE OF THE MANAGER Organisations achieve their goals and objectives through the co-ordination of activities and the efforts of their members.

Management is fundamental to the effective operation of work organisations. It is by the process of management and execution of work that the activities of the organisation are carried out. Management is an integral part of the people–organisation relationship. It is essentially an integrating activity that permeates every facet of the operations of an organisation.

Learning outcomes After completing this chapter you should be able to: ■ explain the meaning and main activities, or functions, of management; ■ analyse the essential nature of managerial work; ■ contrast management in private enterprise and public sector organisations; ■ outline empirical studies on the nature of managerial work and behaviour; ■ debate the attributes and qualities of a successful manager; ■ review the changing role of managers and the future of management; ■ evaluate the importance of management for effective organisational performance. Critical reflection ‘Managers do not really have much influence. They follow where the organisation appears to be going, and avoid upsetting other people or making serious errors. People regarded as good managers are usually those who are remembered as not being bad managers.’ How far do you agree with this assertion? What is your experience of a good manager? CHAPTER 11 THE ROLE OF THE MANAGER THE MEANING OF MANAGEMENT Management is a generic term and subject to many interpretations.

A number of contrasting ideas are attributed to the meaning of management and to the work of a manager.1 There are also different ways of viewing the study and knowledge of management. For example, Shafritz observes that today’s cultured managers could find answers to many business prob- lems from the work of Shakespeare. For more than forty years I have been speaking prose without knowing it. It is the same with Shakespeare.

Most managers have read at least some of his plays, but have yet to realize that they have been studying management.2 Knights and Willmott refer to managing as an everyday activity that involves interactions between people that ‘are not unrelated or entirely dissimilar to other spheres of life, except perhaps in the rhetoric and hype that surround management’. They contend that most estab- lished textbooks about management and organisation provide little that enables practising managers to make sense of their particular problem or dilemma, and in order to appreciate the living of management draw on a number of contemporary novels.3 In certain respects everyone can be regarded as a manager, at least to some extent. We all manage our own time and everyone has some choice whether or not to do something, and some control, however slight, over the planning and organisation of their work. However, we are concerned with management as involving people looking beyond themselves and exercising formal authority over the activities and performance of other people.

Manager as a job title Even within a work organisation you cannot identify a manager necessarily by what a person is called or by their job title. In some organisations there is a liberal use of the title ‘manager’ in an apparent attempt to enhance the status and morale of staff. As a result there are a number of people whose job title includes the term manager but who, in reality, are not performing the full activities of a manager.