Hành vi Tổ chức ABE: Cẩm nang học tập cho Diploma Quản trị Kinh doanh

Khám phá cẩm nang học tập toàn diện về Hành vi Tổ chức ABE, cung cấp kiến thức nền tảng và kỹ năng thiết yếu cho quản lý kinh doanh hiệu quả. Nâng cao năng lực

• Tác giả: The Association Of Business Executives
• Trường học: The Association of Business Executives
• Chuyên ngành: Hành vi Tổ chức
• Đề tài: Hành vi Tổ chức ABE: Cẩm nang Học tập Quản lý Kinh doanh
• Loại tài liệu: Cẩm nang học tập
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: New Malden

Tóm tắt

I. Tổng quan về hành vi tổ chức trong cẩm nang ABE

Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu cốt lõi trong chương trình Diploma Quản lý Kinh doanh của Hiệp hội Điều hành Kinh doanh ABE. Lĩnh vực này khám phá cách con người hành động, tương tác và phản ứng trong môi trường tổ chức. Nghiên cứu bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng. Đó là cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, động lực làm việc và phong cách lãnh đạo. ABE xây dựng chương trình học theo hệ thống bài bản. Từ phần giới thiệu về tổ chức và mục tiêu tổ chức, học viên được dẫn dắt qua các lý thuyết quản lý cổ điển đến các lý thuyết hiện đại. Chương trình cũng đề cập đến vai trò cá nhân trong tổ chức. Bao gồm tính cách, nhận thức, thái độ và quá trình học tập. Nhóm làm việc và lãnh đạo là hai chủ đề trọng tâm khác. Học viên hiểu rõ cách xây dựng nhóm hiệu quả và phát triển kỹ năng lãnh đạo phù hợp với từng tình huống. Cẩm nang học tập ABE cung cấp kiến thức lý thuyết song song với ứng dụng thực tiễn. Điều này giúp học viên áp dụng vào môi trường kinh doanh thực tế một cách hiệu quả.

1.1. Định nghĩa và phạm vi nghiên cứu hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức được định nghĩa là nghiên cứu hệ thống về hành vi của cá nhân và nhóm trong tổ chức. Phạm vi nghiên cứu rất rộng lớn. Nó bao gồm từ cấp độ cá nhân như tính cách, nhận thức, thái độ đến cấp độ nhóm và toàn tổ chức. Chương trình ABE chia nội dung thành các đơn vị học tập rõ ràng. Mỗi đơn vị đi sâu vào một khía cạnh cụ thể. Ví dụ như lý thuyết động lực, sự hài lòng công việc hay bản chất của nhóm trong tổ chức. Phương pháp tiếp cận hệ thống và lý thuyết tình huống được nhấn mạnh. Điều này phản ánh sự phát triển tư duy quản lý từ trường phái cổ điển sang hiện đại.

1.2. Vai trò của hành vi tổ chức trong quản lý kinh doanh

Hiểu biết về hành vi tổ chức giúp nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác hơn. Kiến thức này hỗ trợ trong việc tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động doanh nghiệp. Quản lý không chỉ là lập kế hoạch mà còn là làm việc với con người. Thông tin và vai trò giao tiếp rất quan trọng trong quá trình này. Nhà quản lý cần đảm bảo nhân viên hiểu rõ và cam kết với mục tiêu tổ chức. Đặc biệt trong thời kỳ thay đổi nhanh chóng, khả năng điều phối nỗ lực trở nên thiết yếu. Hành vi tổ chức cung cấp nền tảng lý thuyết để giải quyết những thách thức quản lý hiện đại.

II. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tổ chức

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tổ chức. Chúng đến từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Từ bên trong, cấu trúc tổ chức và văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quyết định. Cấu trúc xác định cách thức phân công công việc và mối quan hệ quyền lực. Văn hóa định hình giá trị, niềm tin và chuẩn mực hành vi chung. Từ bên ngoài, môi trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội và thách thức. Các yếu tố công nghệ ảnh hưởng đến nguồn cung và phương thức sản xuất. Yếu tố xã hội như tỷ lệ sinh thay đổi tác động đến thị trường tiêu dùng. Yếu tố kinh tế như suy thoái thương mại hay thất nghiệp cao ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tổng thể. Yếu tố chính trị có thể tác động trực tiếp thông qua luật pháp mới. Ví dụ như quy định về tuần làm việc hay mức lương tối thiểu. Môi trường phức tạp đòi hỏi tổ chức phải liên tục giám sát và đánh giá tác động lên hoạt động vận hành.

2.1. Tác động của cá nhân đến tổ chức

Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm riêng biệt. Tính cách, nhận thức và thái độ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc. Chương trình ABE dành nhiều nội dung cho việc nghiên cứu tính cách. Các phương pháp đo lường tính cách được giới thiệu chi tiết. Quá trình nhận thức và nguyên tắc nhận thức cũng được phân tích kỹ lưỡng. Thái độ của nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối với môi trường làm việc. Sự thay đổi thái độ và các vấn đề hành vi có thể tác động lớn đến hiệu suất nhóm. Hiểu rõ cá nhân giúp tổ chức quản lý nhân sự hiệu quả hơn.

2.2. Vai trò của cấu trúc và văn hóa tổ chức

Cấu trúc tổ chức quyết định cách thức phối hợp công việc giữa các bộ phận. Nó thiết lập hệ thống phân cấp quyền lực và trách nhiệm rõ ràng. Văn hóa tổ chức là tập hợp giá trị và niềm tin chung. Nó định hướng hành vi của mọi thành viên. Cấu trúc và văn hóa có mối quan hệ mật thiết với nhau. Cấu trúc phù hợp hỗ trợ văn hóa tích cực phát triển. Ngược lại, văn hóa mạnh mẽ giúp cấu trúc vận hành trơn tru hơn. Việc thay đổi cấu trúc hay văn hóa đều cần cân nhắc kỹ lưỡng vì tác động sâu rộng đến toàn bộ tổ chức.

III. Phương pháp nghiên cứu và áp dụng hành vi tổ chức

Phương pháp nghiên cứu hành vi tổ chức kết hợp nhiều lý thuyết khác nhau. Trường phái quan hệ con người đặt nền móng cho việc hiểu hành vi trong tổ chức. Lý thuyết động lực cung cấp khung phân tích về nguyên nhân thúc đẩy hành vi con người. Abraham Maslow đề xuất tháp nhu cầu năm cấp từ sinh lý đến tự hiện thực hóa. Frederick Herzberg phân biệt giữa yếu tố duy trì và yếu tố động lực. Các lý thuyết quy trình tập trung vào cách thức con người đưa ra quyết định hành vi. Sự hài lòng công việc là chủ đề nghiên cứu quan trọng khác trong chương trình. Nghiên cứu về tinh thần làm việc và mối liên hệ giữa hài lòng với hiệu suất được đề cập sâu sắc. Cải tiến thiết kế công việc và môi trường làm việc là phương pháp thực tiễn để nâng cao sự hài lòng. Áp dụng lý thuyết vào thực tế đòi hỏi nhà quản lý có tư duy linh hoạt. Lý thuyết tình huống nhấn mạnh rằng không có phương pháp quản lý nào phù hợp cho mọi hoàn cảnh.

3.1. Lý thuyết động lực và sự hài lòng công việc

Lý thuyết động lực là trọng tâm của nghiên cứu hành vi tổ chức ABE. Chương trình trình bày sự phát triển tư duy về động lực qua nhiều giai đoạn. Các lý thuyết về nhu cầu giải thích tại sao con người hành động theo cách nhất định. Mô hình hành vi giúp dự đoán phản ứng của nhân viên trong các tình huống khác nhau. Sự hài lòng công việc gắn liền mật thiết với động lực làm việc. Các nguồn gốc của sự bực bội và xa lánh tại nơi làm việc được phân tích kỹ. Từ đó, các phương pháp cải thiện thiết kế công việc được đề xuất. Việc tái thiết kế môi trường làm việc cũng góp phần nâng cao hiệu suất đáng kể.

3.2. Lãnh đạo và quản lý nhóm hiệu quả

Lãnh đạo là chủ đề quan trọng trong hành vi tổ chức. Cần phân biệt rõ giữa lãnh đạo và quản lý vì hai khái niệm này khác nhau. Bản chất của lãnh đạo liên quan đến việc sử dụng quyền lực và thẩm quyền đúng cách. Các lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo được trình bày chi tiết trong cẩm nang. Lý thuyết tình huống nhấn mạnh lãnh đạo phải thích ứng với hoàn cảnh cụ thể. Nhóm làm việc cũng đóng vai trò then chốt trong tổ chức. Quá trình phát triển nhóm, đặc điểm nhóm làm việc và vai trò cá nhân trong nhóm được nghiên cứu kỹ lưỡng. Tinh thần đồng đội là yếu tố tạo nên nhóm hiệu quả.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức cung cấp nền tảng kiến thức vững chắc cho quản lý kinh doanh hiện đại. Các lý thuyết từ trường phái cổ điển đến lý thuyết hệ thống và lý thuyết tình huống tạo nên bức tranh toàn diện. Nhà quản lý cần hiểu rõ từng lý thuyết để áp dụng phù hợp với hoàn cảnh. Chức năng kiểm soát trong quản lý là quá trình liên tục. Nó bắt đầu ngay từ khi kế hoạch được triển khai. Việc giám sát và điều tiết hiệu suất đảm bảo kết quả đạt được theo kế hoạch đề ra. Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp hơn. Các tổ chức quốc tế, công ty đa quốc gia và hiệp định thương mại tạo nên môi trường chính trị kinh tế đa chiều. Tổ chức phải liên tục thích nghi với thay đổi. Thông tin và vai trò giao tiếp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Việc duy trì cam kết của nhân viên đối với mục tiêu tổ chức đòi hỏi nỗ lực không ngừng. Ứng dụng hành vi tổ chức giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ mạnh mẽ và bền vững.

4.1. Kiểm soát và đánh giá hiệu suất tổ chức

Kiểm soát quản lý là quá trình giám sát và điều tiết hiệu suất liên tục. Mục tiêu là đảm bảo kết quả phù hợp với kế hoạch và mục tiêu tổ chức đã đề ra. Đây không phải yếu tố bổ sung mà là phần không thể tách rời của quy trình quản lý. Kiểm soát bắt đầu ngay khi kế hoạch được thực thi. Các chỉ số đánh giá bao gồm tiêu chuẩn và mục tiêu đo lường được cụ thể. Chúng đi kèm với khung thời gian rõ ràng. Việc đánh giá liên tục giúp phát hiện sớm sai lệch so với kế hoạch. Từ đó có biện pháp điều chỉnh kịp thời và phù hợp.

4.2. Ứng dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại

Môi trường kinh doanh hiện đại đặt ra nhiều thách thức phức tạp cho tổ chức. Sự đa dạng ngày càng tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát môi trường liên tục. Các yếu tố công nghệ, xã hội, kinh tế và chính trị đều có tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh. Môi trường bị đánh giá là thù địch khi các ràng buộc quá chặt chẽ và bất lợi. Ứng dụng hành vi tổ chức giúp nhà quản lý thích nghi tốt hơn với thay đổi. Việc xây dựng hệ thống giao tiếp hiệu quả và duy trì cam kết nhân viên là chìa khóa thành công. Tổ chức biết học hỏi và liên tục cải tiến sẽ tồn tại bền vững trong thị trường cạnh tranh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Business Management Study Manuals Diploma in Business Management ORGANISATIONAL BEHAVIOUR The Association of Business Executives 5th Floor, CI Tower  St Georges Square  High Street  New Malden Surrey KT3 4TE  United Kingdom Tel: + 44(0)20 8329 2930  Fax: + 44(0)20 8329 2945 E-mail: [e-mail] © Copyright, 2008 The Association of Business Executives (ABE) and RRC Business Training All rights reserved No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form, or by any means, electronic, electrostatic, mechanical, photocopied or otherwise, without the express permission in writing from The Association of Business Executives. Diploma in Business Management ORGANISATIONAL BEHAVIOUR Contents Unit Title Page Intro An Introduction to Organisational Behaviour 1 Introduction 2 What Is an Organisation 3 Organisational Goals 7 The Structure of Organisations 12 Management 21 1 The Development of Management Thought 33 Introduction 34 The Classical School of Management and Organisation 35 Bureaucracy 38 Behavioural. Limitations in a Changing World 42 Systems Theory 48 Contingency Theories 54 Contemporary Theories 55 2 Organisational Behaviour and its Importance to Management 61 Introduction 62 What Is Organisational Behaviour? 62 Human Relations School 65 Organisational Structures and Culture 68 Influencing Organisational Behaviour 76 3 The Individual and the Organisation 83 Introduction 84 The Individual's Contribution to the Organisation 84 Approaches to Studying Personality 86 Measurement of Personality 93 Difficulties in Studying Personality 94 The Process and Principles of Perception 96 4 Attitudes, Learning, Stress and the Problems of the Individual 107 Introduction 108 The Significance of Attitudes 108 Attitude Change and the Impact of Behavioural Issues 111 The Learning Process 114 Understanding Stress 120 The Individual in Work Roles 124 Unit Title Page 5 Motivation Theories and their Implications for Management 131 Introduction 132 The Development of Thinking on Motivation 132 Needs and Motivation 135 Herzberg's Motivators and Hygiene Factors 141 Models of Behaviour 144 Process Theories 147 Implications of Motivation Theory 151 6 The Nature and Meaning of Job Satisfaction 157 Introduction 158 The Concept of Morale 158 Job Satisfaction and Performance 161 Sources of Frustration and Alienation at Work 163 Approaches to Improving Job Design 166 Re-Designing the Working Environment 172 7 The Nature and Significance of Groups in Organisations 191 Introduction 192 What Is a Group? 192 The Process of Group Development 201 Characteristics of Workgroups 203 Roles and Skills for Effective Group Performance 212 The Nature of Team Spirit and Characteristics of Effective Teams 217 8 Leadership 225 Introduction 226 Leadership or Management? 226 The Nature of Leadership and the Exercise of Power and Authority 228 Leadership Traits and Leadership Styles 236 Situational Theory 246 Leadership Effectiveness 249 9 Conflict and Conflict Resolution in Organisations 253 Introduction 254 The Nature of Conflict 254 The Causes of Conflict 256 Management of Conflict 259 Strategies for Resolving Conflict 260 Structures and Procedures for Conflict Resolution 264 10 Communication Processes and Barriers 273 Introduction 274 The Nature and Scope of Communication 274 The Communication Process 277 Group Communication and Management Networking 281 Barriers to Effective Communication 285 Formal and Informal Communication Systems 287 The Basics of Effective Communication 294 1 Introductory Study Unit An Introduction to Organisational Behaviour Contents Page Introduction 2 A. What Is an Organisation? 3 Towards a Definition of Organisations 3 Studying Organisational Behaviour 4 The Organisation in its Environment 5 B.

Organisational Goals 7 Expressing Goals? 7 Types of Organisational Goal 8 Value and Functions of Goals 10 Problems with Goals 11 C. The Structure of Organisations 12 Organisation Charts 13 Basic Principles of Co-ordination and Control 14 Tall and Flat Structures 17 Matrix Structures 19 Mintzberg's Model 20 D. Management 21 Planning, Organising, Directing, and Controlling 22 Management Roles 23 Management Activities 24 Levels of Management 27 Summary 30 © ABE and RRC 2 An Introduction to Organisational Behaviour INTRODUCTION You are about to commence your study of Organisational Behaviour. You have a big advantage in that you probably work for a business organisation and are, or have been, a member of many others, including voluntary and public sector ones.

You also have a lot of experience in the behaviour of other individuals and groups that you meet and interact with on a day-to-day basis. Your behaviour also has an impact on those around you, particularly your peers or subordinates if you have them. It will impact on key people such as your manager or often, as importantly, on your customers and those you work with or require help and assistance from. You might also recognise that such behaviour is not fixed or pre- determined but can be positively influenced in both directions.

Indeed if the needs of the individual and the demands of the group or organisation are incompatible, this may result in frustrated behaviour or even conflict. Why not list the organisations you have been a member of and for each make a note of the type of behaviour you associate with each one and how you behaved in response? Organisational behaviour is concerned with the study of the behaviour of people within an organisational setting. Strictly speaking, only relatively small organisations behave as a collective entity. In large organisations we will be more concerned with behaviour at the individual, group and organisation levels and aim to explain and understand the factors that influence our behaviour at work.

We will look at each of these three important dimensions in turn as we work through the next ten units. Individuals make up organisations and we need to study their behaviour. We are all different in some ways and we will need to examine how personalities vary as well as attitudes. Are you quiet and introverted or extrovert and out-going, for example? Whichever the case may be, a good manager can use this understanding to decide roles or make promotions.

We will also need to study how individuals view or perceive their working world, how they learn new behaviours and whether they can cope with the stresses of modern life. When you thought about your behaviour in organisations and how it was influenced, you probably thought about a particular group or team you worked with. Did you think of your formal workgroup or did you think of a more informal friendship group? Both can have important effects on your behaviour and attitudes. Teams are to be found anywhere from the shop floor to the office or the fast food outlet.

Groups are very important influences on our behaviour and team spirit, and their absence can make or break an organisation. Management is also critically important as we shall see later, in terms of effective leadership to influence desired behaviour and also motivation to ensure that the behaviour of both individuals and groups is contributing to the achievement of organisational objectives. Have you considered what drives your behaviour, what effort you expend in achieving targets or how hard you work compared to others around you? All these matters affect morale and must be understood if the manager is to get the best out of an organisation's human resources. We will also study behaviour at the organisational level since you may recognise that when individuals, managers and groups interact, there is considerable scope for conflict.

Whilst this might have positive aspects, the organisation needs strategies to resolve negative conflicts if it is to successfully move forward. Part of this process is to ensure that communication between all parties is effective despite the numerous barriers that might inhibit this. We will also look carefully at the management structure, its roles, activities and functions since it is through this chain of command that the organisation seeks to achieve its aims and objectives. It is with the organisation and the development of management thought that we will start our studies in more detail.

© ABE and RRC An Introduction to Organisational Behaviour 3 Organisations are everywhere in our society and in other societies. From birth to death we find ourselves involved with them – we work in them, we buy our goods and services from them, we join them for social and sporting pursuits, etc. But what are they? In this first unit we shall consider the nature of organisations and key aspects which condition the way in which they function. In doing so, we shall be introducing a number of concepts and themes to which we shall return throughout the rest of the course – in particular, organisational goals – as well as considering the central role of management in all these features.

WHAT IS AN ORGANISATION? We shall start with a question: Which of these would you call an organisation?  A high street bank  A sports team  A school  A theatre  A family  A manufacturing company  A shop  A Civil Service department  A religion  A crowd Would you describe each of them as an "organisation"? Are a family and a bank sufficiently similar for each to be called an organisation? Like many problems of definition, it is, perhaps, easier to say what is not an organisation, rather than what is. However, one feature that probably excludes a family, or a crowd, from the definition is the need for an organisation at the simplest level to be organised! Does a crowd have a sufficient level of organised relationships between the individuals of which it is made up to qualify as an organisation? Probably not! Towards a Definition of Organisations These "things" that are, generally, called organisations seem to have a number of common characteristics – at least, as far as many of the writers on the subject are concerned. For example, Porter, Lawler and Hackman, 1975, identify the following:  they are composed of individuals and groups;  they exist in order to try to achieve certain goals;  they involve specialisation, and require rational co-ordination and control;  they have some degree of permanence. First of all, then, an organisation is, essentially, a social entity.

It involves two or more people – but the actual number and the way in which they are organised into groups vary from one organisation to another. In the second place, it is generally agreed that organisations can be distinguished from other social groupings by virtue of the fact that they exist to achieve certain goals. This is, obviously, a matter of degree, for not all members may know – or agree on – what the goals are. The more explicit and specific the goals of a social grouping are, the more likely it is to be considered an organisation.

The third characteristic of an organisation is that it involves specialisation and requires co- ordination. The activities of people are organised into specialised groupings. Labour is divided up in ways that are believed likely to facilitate the achievement of organisational © ABE and RRC 4 An Introduction to Organisational Behaviour goals. Yet, this splitting-up creates a need for mechanisms to co-ordinate and put back together the various specialised activities.

Once again, we must remember that the degree of specialisation and the ways of achieving co-ordination vary a great deal between different organisations. For example, an organisation with a small number of members probably only has a limited degree of specialisation; thus, it only requires relatively simple co-ordination, often provided by the owner alone. In large organisations, specialisation and co-ordination are likely to be much more sophisticated. A fourth point is that organisations have some degree of permanence, in the sense that they usually have more than a momentary existence – or, even, an existence tied to the achievement of one objective.

Occasionally, organisations are created (such as a pressure group to resist the building of an airport in a particular location) which have only limited objectives and, once these are achieved, the organisation will cease to exist. On the other hand, some organisations which start out with similar limited objectives continue to exist after they have been achieved, as they develop new objectives.