Tổng quan nghiên cứu

Bảo hiểm nhân thọ (BHNT) đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt tại Việt Nam với hơn 23 năm phát triển. Tính đến năm 2017, thị trường BHNT Việt Nam có khoảng 650.000 đại lý hoạt động, tăng trên 22% so với năm trước, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của kênh phân phối qua đại lý. Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva (Aviva Việt Nam) là một doanh nghiệp BHNT non trẻ, được thành lập năm 2011, với vốn điều lệ tăng từ 800 tỷ đồng lên 2.557 tỷ đồng vào năm 2017, nằm trong top 5 doanh nghiệp có vốn điều lệ lớn nhất thị trường BHNT Việt Nam. Tuy nhiên, công tác quản lý đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam còn nhiều hạn chế như lập kế hoạch nhân lực thụ động, đào tạo không chọn lọc, giám sát lỏng lẻo và chính sách đãi ngộ chưa hợp lý.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng quản lý đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đại lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào kênh phân phối qua đại lý (Agency) tại Aviva Việt Nam, không bao gồm kênh Bancassurance do đóng góp doanh thu còn khiêm tốn dưới 1%. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao chất lượng đại lý, góp phần tăng trưởng doanh thu và củng cố vị thế của Aviva Việt Nam trên thị trường BHNT cạnh tranh khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản lý nguồn nhân lực và quản lý đại lý BHNT, trong đó có:

  • Lý thuyết quản lý nguồn nhân lực: Nhấn mạnh vai trò của lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ trong việc phát triển lực lượng lao động hiệu quả.
  • Mô hình MAPA (Manpower, Activities Ratio, Productivities, Average of Case Size): Đây là công thức đánh giá hiệu quả quản lý đại lý BHNT dựa trên số lượng đại lý, tỷ lệ hoạt động, năng suất và độ lớn hợp đồng trung bình.
  • Khái niệm đại lý BHNT: Đại lý là cá nhân hoặc tổ chức được ủy quyền thực hiện các hoạt động khai thác BHNT, thu phí và chăm sóc khách hàng theo hợp đồng đại lý, chịu sự quản lý của doanh nghiệp BHNT.

Các khái niệm chính bao gồm: đại lý BHNT, quản lý đại lý BHNT, lập kế hoạch đại lý, tuyển dụng đại lý, đào tạo đại lý, đánh giá hiệu quả công việc và chính sách đãi ngộ đại lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Nguồn dữ liệu gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: Tài liệu, báo cáo nội bộ Aviva Việt Nam giai đoạn 2017-2018, các văn bản pháp luật liên quan như Luật Kinh doanh Bảo hiểm 2010, Thông tư 155/2007/TT-BTC, các nghiên cứu và bài viết chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát 150 đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam bằng bảng hỏi gồm 17 câu hỏi, thu về 138 phiếu hợp lệ, sử dụng thang đo Likert 5 bậc để đánh giá các yếu tố tuyển dụng, đào tạo, đánh giá công việc và đãi ngộ.

Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên phi xác suất, cỡ mẫu đảm bảo theo quy tắc 5 lần số biến quan sát. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel, phân tích thống kê mô tả, so sánh và tổng hợp để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Lập kế hoạch đại lý còn thụ động: Công tác lập kế hoạch nhân lực đại lý tại Aviva Việt Nam chưa chủ động, thiếu dự báo nhu cầu chính xác về số lượng và chất lượng đại lý cần tuyển. Tỷ lệ đại lý hoạt động sau 1 tháng đạt khoảng 65%, thấp hơn tiêu chuẩn 70% theo mô hình MAPA.

  2. Tuyển dụng đại lý chưa hiệu quả: Tiêu chí tuyển dụng chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn pháp luật và kinh nghiệm cá nhân, chưa chú trọng kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất nghề nghiệp. Tỷ lệ đại lý mới duy trì hoạt động sau 3 tháng chỉ đạt 40%, thấp hơn mức chuẩn 45%.

  3. Đào tạo đại lý chưa chọn lọc và chưa đồng bộ: Đào tạo đại lý mang tính ồ ạt, không phân cấp rõ ràng, dẫn đến đội ngũ đại lý thiếu kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp. Chỉ khoảng 55% đại lý được đào tạo đầy đủ và cấp chứng chỉ theo quy định.

  4. Chính sách đãi ngộ và đánh giá công việc còn hạn chế: Hệ thống đánh giá chưa phản ánh chính xác hiệu quả công việc, công tác xét thưởng chưa công bằng, môi trường làm việc chưa thân thiện. Tỷ lệ đại lý tái tục hợp đồng thấp, chỉ khoảng 35%, ảnh hưởng đến sự ổn định lực lượng đại lý.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ nhận thức chưa đầy đủ của lãnh đạo về tầm quan trọng của quản lý đại lý, chiến lược kinh doanh chưa tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, và khả năng tài chính hạn chế ảnh hưởng đến đầu tư đào tạo và đãi ngộ. So sánh với các doanh nghiệp BHNT lớn như Prudential Việt Nam và Dai-ichi Life Nhật Bản, Aviva Việt Nam còn thiếu các chính sách tuyển dụng nghiêm ngặt, đào tạo bài bản và hệ thống giám sát chặt chẽ đại lý.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ đại lý hoạt động theo thời gian, bảng so sánh năng suất và tỷ lệ tái tục hợp đồng giữa các doanh nghiệp BHNT để minh họa sự khác biệt về hiệu quả quản lý đại lý. Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh vai trò then chốt của việc xây dựng quy trình quản lý đại lý bài bản, từ lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo đến đánh giá và đãi ngộ nhằm nâng cao chất lượng đại lý, tăng doanh thu và giữ chân nhân lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Chủ động lập kế hoạch đại lý BHNT thành quy trình rõ ràng

    • Xây dựng hệ thống dự báo nhu cầu đại lý dựa trên phân tích dữ liệu kinh doanh và thị trường.
    • Thiết lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển đại lý theo quý, năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và Ban quản lý đại lý, thời gian triển khai: 6 tháng.

  2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng đại lý BHNT

    • Xây dựng tiêu chí tuyển dụng toàn diện, bao gồm kỹ năng lãnh đạo, phẩm chất nghề nghiệp và năng lực tư vấn.
    • Áp dụng quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt với phỏng vấn chuyên sâu và đánh giá năng lực thực tế.
    • Chủ thể thực hiện: Bộ phận tuyển dụng, thời gian: 3 tháng.

  3. Nâng cao chất lượng đại lý BHNT thông qua đào tạo bài bản và phân cấp rõ ràng

    • Thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp từng cấp đại lý, kết hợp đào tạo trực tiếp và từ xa.
    • Tăng cường giám sát và đánh giá hiệu quả đào tạo, đảm bảo đại lý đạt chuẩn chứng chỉ hành nghề.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo, thời gian: liên tục hàng năm.

  4. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, tăng cường kiểm tra và hoàn thiện hoạt động đánh giá đại lý

    • Xây dựng hệ thống đánh giá công việc minh bạch, dựa trên chỉ số MAPA và phản hồi khách hàng.
    • Tổ chức kiểm tra, giám sát định kỳ, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ, thời gian: 6 tháng.

  5. Chú trọng quyền lợi, chính sách đãi ngộ đại lý BHNT

    • Cải tiến chính sách hoa hồng, thưởng và phúc lợi để thu hút và giữ chân đại lý chất lượng.
    • Tạo môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ đại lý phát triển nghề nghiệp lâu dài.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo, thời gian: 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và giải pháp quản lý đại lý, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo đại lý phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo doanh nghiệp BHNT

    • Lợi ích: Áp dụng các phương pháp tuyển dụng, đào tạo và đánh giá đại lý theo chuẩn mực chuyên ngành.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc đại lý.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản lý kinh tế, bảo hiểm

    • Lợi ích: Nắm bắt cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý đại lý BHNT tại Việt Nam, làm tài liệu tham khảo cho nghiên cứu tiếp theo.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong ngành bảo hiểm.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước về bảo hiểm và tài chính

    • Lợi ích: Hiểu rõ các khó khăn, thách thức trong quản lý đại lý BHNT để hoàn thiện chính sách, quy định pháp luật.
    • Use case: Xây dựng khung pháp lý và giám sát hoạt động đại lý BHNT hiệu quả hơn.

Câu hỏi thường gặp

  1. Quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ là gì?
    Quản lý đại lý BHNT là quá trình tổ chức, điều hành các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ đại lý nhằm duy trì và phát triển lực lượng đại lý chất lượng, đáp ứng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp BHNT.

  2. Tại sao Aviva Việt Nam cần cải thiện công tác quản lý đại lý?
    Vì Aviva Việt Nam còn non trẻ, công tác quản lý đại lý chưa chủ động, đào tạo chưa chọn lọc, giám sát lỏng lẻo và chính sách đãi ngộ chưa hợp lý, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của công ty.

  3. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá hiệu quả quản lý đại lý?
    Mô hình MAPA được sử dụng, bao gồm các chỉ số: số lượng đại lý (Manpower), tỷ lệ hoạt động (Activities Ratio), năng suất (Productivities) và độ lớn hợp đồng trung bình (Average of Case Size), giúp đánh giá toàn diện hiệu quả quản lý đại lý.

  4. Làm thế nào để nâng cao chất lượng đại lý bảo hiểm nhân thọ?
    Cần xây dựng quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, đào tạo bài bản và phân cấp rõ ràng, áp dụng hệ thống đánh giá công việc minh bạch, đồng thời cải tiến chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân đại lý chất lượng.

  5. Vai trò của đào tạo trong quản lý đại lý BHNT là gì?
    Đào tạo giúp đại lý nâng cao kiến thức sản phẩm, kỹ năng tư vấn và nghiệp vụ, đảm bảo đại lý đủ năng lực hành nghề, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng quản lý đại lý BHNT tại Aviva Việt Nam giai đoạn 2016-2018, chỉ ra các hạn chế về lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ đại lý.
  • Áp dụng mô hình MAPA làm cơ sở đánh giá hiệu quả quản lý đại lý, kết quả cho thấy tỷ lệ đại lý hoạt động và năng suất còn thấp so với tiêu chuẩn ngành.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý đại lý, bao gồm xây dựng quy trình lập kế hoạch rõ ràng, nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo, cải tiến hệ thống đánh giá và chính sách đãi ngộ.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng giúp Aviva Việt Nam nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển bền vững và góp phần hoàn thiện quản lý đại lý BHNT tại các doanh nghiệp trong nước.
  • Khuyến nghị Aviva Việt Nam triển khai các giải pháp trong vòng 6-12 tháng tới, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi quản lý đại lý trong các kênh phân phối khác.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả và giải pháp nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản lý đại lý BHNT, góp phần phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam ngày càng chuyên nghiệp và bền vững.