Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ (BHPNT) nói riêng, con người là nhân tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Lực lượng đại lý bảo hiểm giữ vai trò nòng cốt trong việc tiếp cận, tìm kiếm, tư vấn, chăm sóc khách hàng và trực tiếp khai thác hợp đồng bảo hiểm, đóng góp phần lớn vào tổng doanh thu phí bảo hiểm của các doanh nghiệp bảo hiểm (DNBH). Các công ty bảo hiểm phụ thuộc rất lớn vào mạng lưới đại lý để mở rộng thị phần và tối ưu hóa các kênh phân phối.

Bối cảnh thực tiễn giai đoạn 2021–2022 ghi nhận nhiều biến động phức tạp đối với kinh tế toàn cầu và Việt Nam do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19. Tuy nhiên, khung khổ pháp lý và cơ chế chính sách trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm tiếp tục được hoàn thiện, tạo điều kiện cho các DNBH duy trì đà tăng trưởng. Tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC), mạng lưới đại lý được đẩy mạnh quản lý và mở rộng, góp phần đưa doanh thu bảo hiểm gốc của doanh nghiệp vươn lên Top 5 thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Mặc dù đạt được những bước tiến về quy mô và doanh thu, công tác quản lý đại lý tại MIC vẫn bộc lộ một số tồn tại về chất lượng tuyển dụng, quy trình đào tạo, chế độ duy trì lực lượng và kiểm soát hoạt động.

Trước yêu cầu nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững, tác giả Mai Thu Giang đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm giải quyết 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về bảo hiểm phi nhân thọ và công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ trong doanh nghiệp bảo hiểm.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) trong giai đoạn 2018 – 2022.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC).
  • Phạm vi không gian: Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) cùng hệ thống chi nhánh và đơn vị thành viên.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động trong giai đoạn 5 năm từ năm 2018 đến hết năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và cơ sở pháp lý

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên hệ thống lý luận kinh tế bảo hiểm và các quy định pháp luật hiện hành tại Việt Nam:

  • Khái niệm và bản chất bảo hiểm: Trích dẫn các quan điểm kinh điển của Dennis Kessler, Monique Gaullier, Tập đoàn bảo hiểm AIG và định nghĩa theo Luật Kinh doanh bảo hiểm năm 2000 của Việt Nam.
  • Đặc điểm bảo hiểm phi nhân thọ: Sản phẩm vô hình; chu trình kinh doanh ngược (thu phí trước, chi trả bồi thường sau khi phát sinh sự kiện rủi ro); tâm lý khách hàng e ngại rủi ro; thời hạn hợp đồng ngắn (thường là 1 năm hoặc theo chuyến/hành trình); phạm vi gồm 10 nghiệp vụ cơ bản (bảo hiểm tài sản và thiệt hại, hàng hóa vận chuyển, hàng không, xe cơ giới, cháy nổ, thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu, trách nhiệm, tín dụng và rủi ro tài chính, thiệt hại kinh doanh, nông nghiệp).
  • Quy định pháp lý về đại lý bảo hiểm: Căn cứ các Điều 84, 85, 86, 87, 88 của Luật Kinh doanh bảo hiểm năm 2000 về khái niệm đại lý, nội dung hoạt động ủy quyền, điều kiện hành nghề của cá nhân và tổ chức, nội dung hợp đồng đại lý, quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm và đại lý; Thông tư liên tịch 86/2014/TTLT-BTC-NHNNVN hướng dẫn hoạt động đại lý bảo hiểm của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài; Nghị định 03/2021/NĐ-CP và Thông tư 04/2021/TT-BTC về bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới.
  • Nội dung công tác quản lý đại lý: Bao gồm 5 mắt xích chính: Lập kế hoạch quản lý mạng lưới; Tuyển dụng đại lý (quy trình 4 bước); Đào tạo đại lý (phân cấp đào tạo Cấp 1, Cấp 2, Cấp 3); Đánh giá và chi trả thù lao (hoa hồng, thưởng, thi đua); Kiểm tra, giám sát và xử lý vi phạm.
  • Mô hình tổ chức mạng lưới đại lý: Phân tích ưu - nhược điểm của 3 mô hình cơ bản: mô hình tổ chức theo khu vực địa lý, mô hình tổ chức theo nhóm đại lý và mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và phân tích thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên, số liệu của Ban Phát triển kinh doanh Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) và số liệu thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2018 – 2022.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích diễn biến các chỉ tiêu tài chính, doanh thu khai thác mới, quy mô và biến động số lượng đại lý cá nhân, đại lý tổ chức, số lớp đào tạo các cấp qua các năm.
  • Phương pháp so sánh: Đối chiếu các chỉ tiêu hoạt động của MIC với bình quân thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, so sánh kết quả thực hiện giữa các năm để nhận diện xu hướng phát triển và các nút thắt trong công tác quản lý.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lí thuyết về bảo hiểm phi nhân thọ và quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ

Chương I tập trung làm rõ hệ thống lý luận chung về ngành bảo hiểm phi nhân thọ và vai trò của kênh phân phối đại lý:

  • Phân tích bản chất kinh tế của bảo hiểm phi nhân thọ với các đặc trưng cốt lõi: tính vô hình của dịch vụ bảo hiểm đòi hỏi xây dựng niềm tin thương hiệu; chu trình kinh doanh ngược đặt ra yêu cầu nghiêm ngặt về quản trị rủi ro và định phí; thời hạn hợp đồng ngắn đòi hỏi đại lý phải liên tục tái tục và khai thác mới.
  • Khẳng định đại lý bảo hiểm là cầu nối trung gian giữa DNBH và khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp thực hiện các khâu giới thiệu sản phẩm, thu xếp giao kết hợp đồng, thu phí bảo hiểm và hỗ trợ giải quyết bồi thường.
  • Phân loại và so sánh 3 mô hình quản lý đại lý:
    • Mô hình theo khu vực địa lý: Phù hợp với quy mô rộng, chuyên môn hóa theo địa bàn nhưng chi phí quản lý cao và dễ chậm trễ thông tin.
    • Mô hình theo nhóm đại lý: Giúp giảm chi phí quản lý, khai thác sâu theo nhóm nhưng dễ dẫn đến phân tán lực lượng bán hàng.
    • Mô hình theo nhóm khách hàng: Nâng cao năng lực cạnh tranh và kỹ năng tư vấn chuyên sâu theo phân khúc nhưng khó đồng bộ sản phẩm và dễ xung đột quản lý.
  • Chu trình quản lý đại lý chuẩn gồm: lập kế hoạch tuyển dụng; sơ tuyển và đào tạo cấp chứng chỉ; ký kết hợp đồng học việc/ký quỹ; ký hợp đồng chính thức; đào tạo nâng cao định kỳ (Cấp 1 cho người mới bắt đầu, Cấp 2 cho đại lý có từ 1 năm kinh nghiệm, Cấp 3 cho đại lý có từ 2 năm kinh nghiệm); đánh giá hiệu quả qua doanh thu khai thác và tỷ lệ duy trì hợp đồng; kiểm tra chấn chỉnh và áp dụng chế tài đối với các hành vi chiếm dụng phí hoặc vi phạm quy trình nghiệp vụ.

Chương II: Thực trạng hoạt động quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội MIC

Chương II phân tích chi tiết quá trình hình thành, tình hình kinh doanh tổng thể và thực trạng công tác quản lý mạng lưới đại lý tại MIC giai đoạn 2018 – 2022.

1. Khái quát về Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC)

MIC được thành lập theo Quyết định số 871/BQP ngày 22/02/2007 của Quân ủy Trung ương và Giấy phép số 43GP/KDBH ngày 08/10/2007 của Bộ Công Thương (sau đó thuộc quản lý của Bộ Tài chính). Quy mô ban đầu có vốn điều lệ 300 tỷ đồng và doanh thu năm đầu hơn 100 tỷ đồng.

Đến năm 2022, MIC đạt quy mô vốn điều lệ 1.430 tỷ đồng, tổng tài sản 6.567 tỷ đồng, hơn 2.000 cán bộ nhân viên, mạng lưới gồm 69 công ty thành viên, hơn 467 phòng kinh doanh và khoảng 4.500 đại lý được ủy quyền trên toàn quốc. Doanh nghiệp cung cấp hơn 160 sản phẩm bảo hiểm và đã niêm yết cổ phiếu (mã MIG) trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) từ tháng 1/2021.

Chỉ tiêu tài chính - kinh doanh 2018 2019 2020 2021 2022 Tăng trưởng 2022/2018 CAGR (%)
Doanh thu bảo hiểm gốc (tỷ đồng) 1.916 2.508 3.157 3.932 3.932 105,2% (gấp 2,05 lần) 19,7%
Tỷ lệ bồi thường TNGL (%) 44,5 40,2 38,1 35,4 32,9 Giảm 11,6% -
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 55,5 135,2 176,7 242,4 281,0 406,3% (gấp 5,07 lần) 49,9%
Vốn điều lệ (tỷ đồng) 800 800 1.300 1.430 1.430 78,8% 15,6%
Tỷ suất lợi nhuận/Vốn CSH - ROE (%) 5,10 11,50 11,50 12,90 13,64 Tăng 8,54% 27,8%
Số lượng chi nhánh (đơn vị) 63 63 64 66 69 9,5% 2,3%
Thị phần doanh thu Top 6 Top 6 Top 6 Top 6 Top 5 - -

(Nguồn: Báo cáo của Ban Phát triển kinh doanh Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội)

Doanh thu bảo hiểm gốc năm 2021 đạt 3.932 tỷ đồng, tăng trưởng 24,6% so với năm 2020, đưa thị phần của MIC tăng từ 5,6% (2020) lên 6,8% (2021). Năm 2022, tỷ lệ bồi thường kiểm soát ở mức 32,9%, thấp hơn mức bình quân 40% của toàn thị trường. MIC cũng đẩy mạnh số hóa: ứng dụng AI bồi thường xe cơ giới siêu tốc trong 5 phút, phát hành ấn chỉ và Giấy chứng nhận bảo hiểm điện tử theo Nghị định 03/2021/NĐ-CP, áp dụng khung quản trị rủi ro theo chuẩn COSO ERM.

2. Thực trạng công tác quản lý đại lý tại MIC

  • Mô hình tổ chức: MIC áp dụng mô hình hỗn hợp (hybrid) kết hợp cơ cấu chức năng: Ban Phát triển Kinh doanh Tổng công ty chỉ đạo chung; tại mỗi đơn vị thành viên có Ban Giám đốc, Phòng Quản lý đại lý và các Phòng nghiệp vụ trực tiếp quản lý, giám sát hệ thống đại lý chuyên nghiệp, đại lý cấp 2 và cấp 3.
  • Quy mô và biến động số lượng đại lý:
    • Đại lý tổ chức: Năm 2018 có 16 đại lý đầu năm, tuyển mới 5, nghỉ việc 3, cuối năm đạt 18 đại lý với doanh thu khai thác mới đạt 5.970 triệu đồng. Kênh này tiếp tục duy trì tăng trưởng doanh thu khai thác mới trong các năm tiếp theo.
    • Đại lý cá nhân: Giai đoạn 2018–2020, số lượng đại lý cá nhân tuyển mới tăng liên tục (đạt đỉnh vào năm 2020). Sang giai đoạn 2021–2022, do tác động của đại dịch và chính sách sàng lọc, số lượng đại lý tuyển mới có xu hướng chậm lại, số lượng đại lý giảm nhẹ nhưng năng suất khai thác bình quân trên mỗi đại lý tăng lên.
  • Công tác đào tạo đại lý: Giai đoạn 2018–2019, MIC phối hợp với cơ sở đào tạo của PTI để tổ chức các khóa học. Từ năm 2020 trở đi, doanh nghiệp đẩy mạnh tự đào tạo và chuẩn hóa chương trình.
Năm Đại lý Cấp 1 (Số khóa) Đại lý Cấp 1 (Số học viên) Đại lý Cấp 2 (Số khóa) Đại lý Cấp 2 (Số học viên) Đại lý Cấp 3 (Số khóa) Đại lý Cấp 3 (Số học viên)
2018 15 1.700 7 766 - 120
2019 18 1.875 9 855 - 86
2020 20 2.130 7 780 - 93
2021 20 2.000 11 1.100 3 130
2022 21 2.180 10 961 4 150

(Nguồn: Ban Phát triển kinh doanh Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội)

3. Đánh giá hạn chế và nguyên nhân

  • Hạn chế:
    • Chương trình đào tạo còn nặng lý thuyết, thiếu các tình huống thực tế và kỹ năng tư vấn chuyên sâu.
    • Thời lượng khóa học thực tế chỉ kéo dài khoảng 3 ngày, chưa đảm bảo thời lượng tối thiểu 5 ngày theo quy định chuẩn của Tổng công ty.
    • Cơ sở vật chất phòng học tại một số đơn vị còn chật hẹp, thiếu trang thiết bị hỗ trợ.
    • Đội ngũ giảng viên nội bộ chủ yếu là cán bộ kiêm nhiệm công tác phát triển kinh doanh, quản lý nghiệp vụ nên thời gian và tính chuyên nghiệp trong sư phạm còn hạn chế.
    • Lịch đào tạo thường xuyên bị xáo trộn do thiếu học viên; một bộ phận học viên tham gia học chỉ nhằm mục đích lấy mã số đại lý để hưởng hoa hồng ngắn hạn cho hợp đồng cá nhân, thiếu sự gắn kết lâu dài.
  • Nguyên nhân: Cạnh tranh thu hút đại lý giữa các DNBH ngày càng gay gắt; tâm lý xã hội còn định kiến với nghề đại lý bảo hiểm; tác động tiêu cực của dịch bệnh; cơ chế giám sát và phối hợp giữa các phòng ban chức năng tại đơn vị thành viên đôi lúc chưa đồng bộ.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội MIC

Trên cơ sở phương hướng chiến lược giai đoạn 2022–2026 (đặt mục tiêu tăng trưởng vốn chủ sở hữu bình quân ~20%/năm, ROE năm 2026 đạt $\ge 20%$, nâng vốn điều lệ từ 1.430 tỷ đồng lên 1.930,5 tỷ đồng và lọt vào Top 3 doanh nghiệp BHPNT mạnh nhất thị trường năm 2025–2026), tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp cùng các kiến nghị cụ thể:

  1. Xác định rõ nhu cầu, tiêu chuẩn và nguồn tuyển dụng đại lý: Xây dựng quy trình tuyển dụng chuẩn hóa; mở rộng nguồn tuyển dụng từ sinh viên các trường kinh tế, cán bộ hưu trí, nhân viên các tổ chức tín dụng đối tác; sàng lọc chặt chẽ đạo đức và năng lực giao tiếp ngay từ vòng sơ tuyển.
  2. Xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo bài bản: Đảm bảo thời lượng giảng dạy tối thiểu 5 ngày; bổ sung học phần kỹ năng xử lý từ chối, khai thác khách hàng và công nghệ bảo hiểm số; chuẩn hóa và đào tạo kỹ năng sư phạm cho đội ngũ giảng viên nội bộ.
  3. Đổi mới mô hình tổ chức và hoạt động đại lý: Hoàn thiện mô hình hỗn hợp, tăng cường phân cấp trách nhiệm cho các trưởng nhóm/tổng đại lý; ứng dụng phần mềm quản lý đại lý tập trung để theo dõi doanh số, tỷ lệ duy trì hợp đồng và cấp đơn trực tuyến.
  4. Phát huy vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý đại lý: Tăng cường hỗ trợ nghiệp vụ, định hướng kế hoạch kinh doanh tháng/quý cho từng nhóm đại lý; tổ chức giao ban định kỳ để tháo gỡ vướng mắc trong khâu khai thác và bồi thường.
  5. Đa dạng hóa khâu khai thác và thu phí bảo hiểm phi nhân thọ: Đẩy mạnh kết hợp kênh đại lý truyền thống với kênh Bancassurance (qua ngân hàng MB, MSB, ACB, Techcombank...) và kênh số hóa (ứng dụng di động, Viettel Post); đa dạng hóa phương thức thanh toán phí tiện lợi cho khách hàng.
  6. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ để duy trì và phát triển lực lượng: Thiết kế chính sách hoa hồng linh hoạt trong khung quy định của Bộ Tài chính; bổ sung các khoản thưởng theo quý/năm cho đại lý có tỷ lệ tái tục cao; xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho đại lý chuyên nghiệp.

Tác giả đưa ra các kiến nghị đối với:

  • Cơ quan quản lý Nhà nước (Bộ Tài chính): Tiếp tục hoàn thiện hành lang pháp lý, chuẩn hóa công tác thi và cấp chứng chỉ đại lý, tăng cường thanh tra giám sát hoạt động thị trường.
  • Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam: Làm tốt vai trò cầu nối, cập nhật cơ sở dữ liệu đại lý vi phạm để ngăn chặn trục lợi bảo hiểm chéo giữa các doanh nghiệp.
  • Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC): Quan tâm đầu tư ngân sách cho hạ tầng đào tạo, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin lõi (Core bảo hiểm) và hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh và công tác quản lý đại lý tại MIC trong 5 năm (2018–2022), chứng minh sự tăng trưởng vượt bậc về doanh thu bảo hiểm gốc (tăng từ 1.916 tỷ lên 3.932 tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế (từ 55,5 tỷ lên 281 tỷ đồng) và tỷ lệ kiểm soát bồi thường (32,9%).
  • Đánh giá chi tiết công tác đào tạo: Tổng hợp số liệu các khóa đào tạo đại lý cấp 1, cấp 2 và cấp 3 giai đoạn 2018–2022 (riêng năm 2022 đã tổ chức 21 lớp cấp 1 với 2.180 học viên, 10 lớp cấp 2 với 961 học viên và 4 lớp cấp 3 với 150 học viên).
  • Đóng góp giải pháp ứng dụng: Đề xuất 6 nhóm giải pháp có tính khả thi cao, gắn liền với mô hình tổ chức hỗn hợp và chiến lược chuyển đổi số của MIC, góp phần hỗ trợ doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu Top 3 thị phần vào năm 2025–2026.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Số liệu phân tích thực trạng dừng lại ở mốc thời gian cuối năm 2022. Nghiên cứu chủ yếu sử dụng dữ liệu báo cáo nội bộ thứ cấp của Tổng công ty, chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng hoặc động lực làm việc của từng nhóm đại lý tại các địa bàn khác nhau.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu tác động của Luật Kinh doanh bảo hiểm năm 2022 (có hiệu lực từ ngày 01/01/2023) đối với tiêu chuẩn đào tạo đại lý; phân tích sâu mô hình phân phối liên kết bảo hiểm - ngân hàng (Bancassurance) và số hóa hành trình trải nghiệm của đại lý trong bối cảnh công nghệ Insurtech phát triển mạnh mẽ.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên: Tài liệu tham khảo cho sinh viên các chuyên ngành Bảo hiểm, Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài quản trị kênh phân phối và quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ.
  • Đối với doanh nghiệp bảo hiểm: Cung cấp tài liệu thực tiễn hữu ích cho cán bộ làm công tác phát triển kinh doanh, quản lý đại lý và nhân sự tại các DNBH phi nhân thọ trong việc thiết kế chương trình đào tạo và xây dựng chính sách đãi ngộ lực lượng bán hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình tổ chức mạng lưới đại lý tại MIC được thiết kế theo cấu trúc nào?

MIC áp dụng mô hình hỗn hợp (hybrid) mang tính chất chức năng: Ban Phát triển Kinh doanh Tổng công ty chịu trách nhiệm điều hành, chỉ đạo chung; tại các đơn vị thành viên, Ban Giám đốc phân công Phòng Quản lý đại lý và các Phòng nghiệp vụ trực tiếp quản lý, giám sát hệ thống đại lý chuyên nghiệp, đại lý cấp 2 và đại lý cấp 3.

2. Tình hình tổ chức đào tạo đại lý các cấp tại MIC năm 2022 đạt kết quả ra sao?

Năm 2022, MIC đã tổ chức 21 lớp đào tạo đại lý cấp 1 với 2.180 học viên, 10 lớp đào tạo đại lý cấp 2 với 961 học viên và 4 lớp đào tạo đại lý cấp 3 với 150 học viên.

3. Kết quả kinh doanh nổi bật của MIC trong giai đoạn 2018 – 2022 là gì?

Giai đoạn 2018–2022, doanh thu bảo hiểm gốc của MIC tăng gấp 2,05 lần (đạt 3.932 tỷ đồng năm 2022), lợi nhuận trước thuế tăng gấp 5,07 lần (đạt 281 tỷ đồng), ROE đạt 13,64%, tỷ lệ bồi thường được kiểm soát ở mức 32,9% (thấp hơn mức bình quân 40% của toàn thị trường), đưa doanh nghiệp vươn lên Top 5 thị phần bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam.

4. Tác giả chỉ ra những tồn tại chính nào trong công tác đào tạo đại lý tại MIC?

Các hạn chế gồm: thời lượng đào tạo thực tế bị rút ngắn xuống 3 ngày (so với chuẩn 5 ngày của Tổng công ty), nội dung nặng lý thuyết và thiếu tình huống thực hành, giảng viên kiêm nhiệm nhiều công việc chuyên môn nên thiếu tính sư phạm, cơ sở vật chất phòng học hạn chế và lịch học hay bị thay đổi do thiếu học viên.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Mai Thu Giang đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ và phân tích chi tiết thực trạng quản lý lực lượng này tại Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) giai đoạn 2018 – 2022. Dựa trên việc chỉ rõ những thành tựu tăng trưởng doanh thu cùng các điểm nghẽn trong khâu tuyển dụng và đào tạo, tác giả đã đề xuất 6 nhóm giải pháp đồng bộ gắn với mục tiêu chiến lược phát triển bền vững đến năm 2026 của doanh nghiệp. Đây là công trình nghiên cứu nghiêm túc, cung cấp nhiều dữ liệu thực chứng có giá trị tham khảo cho sinh viên chuyên ngành bảo hiểm và các nhà quản trị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.