Quản lý chiến lược và lợi thế cạnh tranh: Phần 2

Khám phá phần 2 của sách "Quản trị chiến lược: Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh" phiên bản thứ mười sáu với những kiến thức sâu sắc và ứng dụng thực tiễn.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Lý Chiến Lược
• Đề tài: Quản Lý Chiến Lược: Cách Tiếp Cận Lợi Thế Cạnh Tranh - Phần 2
• Loại tài liệu: Tài Liệu
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành Phố

Mục lục chi tiết

• 9. CHƯƠNG 9: Strategy review, evaluation, and Control
• 9.1. Learning Objectives
• 9.2. The Strategy-evaluation Process, Criteria, and Methods
• 9.3. exemPLary comPany showcased nike, inc. (nKe)
• 9.4. Strategy evaluation is vital to an organization’s well-being
• 9.5. Richard Rumelt’s Criteria for Evaluating Strategies
• 9.6. Strategy evaluation challenges and trends
• 9.7. The Process of Evaluating Strategies
• 9.8. The three Strategy-evaluation activities
• 9.9. Reviewing Bases of Strategy
• 10. CHƯƠNG 10: Business Ethics/Social Responsibility/Environmental Sustainability Issues
• 11. CHƯƠNG 11: Global/International Issues

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản lý chiến lược và Lợi thế cạnh tranh

Quản lý chiến lược là một quá trình quan trọng giúp các tổ chức xác định và thực hiện các mục tiêu dài hạn. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp nổi bật hơn so với đối thủ. Việc hiểu rõ về quản lý chiến lược và lợi thế cạnh tranh sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định đúng đắn trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

1.1. Khái niệm Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường và phát triển các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó. Điều này bao gồm việc sử dụng các công cụ như phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

1.2. Lợi thế cạnh tranh là gì

Lợi thế cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp trong việc tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ. Điều này có thể đến từ việc tối ưu hóa quy trình, phát triển sản phẩm độc đáo hoặc xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.

II. Thách thức trong Quản lý chiến lược hiện đại

Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, các tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý chiến lược. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự cạnh tranh gia tăng và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng.

2.1. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh hiện nay đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và thích ứng. Việc không theo kịp những thay đổi này có thể dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh.

2.2. Cạnh tranh toàn cầu

Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong nước mà còn trên toàn cầu. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các chiến lược để đối phó với các đối thủ quốc tế, từ đó duy trì lợi thế cạnh tranh.

III. Phương pháp đánh giá chiến lược hiệu quả

Đánh giá chiến lược là một phần quan trọng trong quản lý chiến lược. Các phương pháp đánh giá giúp xác định hiệu quả của các chiến lược hiện tại và đưa ra các điều chỉnh cần thiết.

3.1. Phân tích SWOT trong đánh giá chiến lược

Phân tích SWOT giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức. Điều này là cần thiết để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn.

3.2. Sử dụng Balanced Scorecard

Balanced Scorecard là một công cụ hữu ích trong việc đánh giá hiệu quả chiến lược. Nó giúp tổ chức theo dõi các chỉ số quan trọng và đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Quản lý chiến lược

Việc áp dụng các phương pháp quản lý chiến lược vào thực tiễn có thể mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Các doanh nghiệp có thể tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.1. Ví dụ thành công từ Nike

Nike là một ví dụ điển hình về việc áp dụng quản lý chiến lược hiệu quả. Công ty này đã liên tục đánh giá và điều chỉnh chiến lược của mình để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.

4.2. Kết quả từ việc tối ưu hóa quy trình

Nhiều tổ chức đã thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất và lợi nhuận sau khi áp dụng các phương pháp quản lý chiến lược. Điều này chứng tỏ rằng việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược là rất cần thiết.

V. Kết luận về Quản lý chiến lược và tương lai

Quản lý chiến lược sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các tổ chức. Việc hiểu rõ và áp dụng các phương pháp đánh giá chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong tương lai.

5.1. Tương lai của Quản lý chiến lược

Trong tương lai, các tổ chức sẽ cần phải tiếp tục đổi mới và sáng tạo trong quản lý chiến lược để đáp ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường.

5.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá liên tục

Đánh giá liên tục sẽ giúp các tổ chức nhận diện sớm các vấn đề và điều chỉnh chiến lược kịp thời, từ đó duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Giáo trình Quản lý chiến lược: Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh

Tổng quan về giáo trình

Giáo trình Quản lý chiến lược: Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh (Strategic Management: A Competitive Advantage Approach) của tác giả Fred R. David là tài liệu học thuật thuộc khối kiến thức ngành và chuyên ngành trong chương trình đào tạo Cử nhân và Thạc sĩ các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh doanh quốc tế và Kinh tế học. Trong cấu trúc chương trình đào tạo, học phần Quản lý chiến lược đóng vai trò là môn học đỉnh vòm (capstone course), có chức năng tích hợp các khối kiến thức chức năng đã học như marketing, tài chính, kế toán, quản trị vận hành, nghiên cứu và phát triển (R&D), cùng hệ thống thông tin quản lý (MIS).

Mục tiêu học tập của giáo trình tập trung vào việc trang bị cho người học năng lực:

• Hệ thống hóa và vận dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện từ giai đoạn hoạch định, thực thi đến đánh giá và kiểm soát.
• Thiết lập và lượng hóa các mục tiêu dài hạn, mục tiêu thường niên gắn liền với việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Đánh giá hoạt động chiến lược thông qua các công cụ phân tích ma trận và mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard).
• Nhận diện và giải quyết các thách thức quản trị đương đại liên quan đến chuẩn mực kế toán quốc tế, đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và quản lý môi trường.

Về cấu trúc và phương pháp tiếp cận, giáo trình xây dựng nội dung xoay quanh Mô hình Quản trị Chiến lược Toàn diện (A Comprehensive Strategic-Management Model - Hình 9-1). Tài liệu tiếp cận quản trị chiến lược dưới góc độ một quy trình khoa học mang tính hệ thống, kết hợp giữa phân tích định lượng (tỷ số tài chính, ma trận đánh giá) và đánh giá định tính (trách nhiệm xã hội, đạo đức, hành vi tổ chức). Điểm đặc trưng của giáo trình là tính thực chứng cao, thể hiện qua việc trích dẫn trực tiếp các báo cáo tài chính, dữ liệu thị trường và các tình huống thực tế từ những tổ chức như Nike, Inc., Hershey, Mars, Inc., và Avon Products.

---

Nội dung kiến thức cốt lõi

Các chương và chủ đề chính

Nội dung giáo trình được triển khai theo tiến trình logic chặt chẽ của Mô hình Quản trị Chiến lược Toàn diện, bao gồm các phần trọng tâm:

1. Giai đoạn Hoạch định Chiến lược (Strategy Formulation): Bao gồm Chương 2 (Xây dựng Tuyên bố Tầm nhìn và Sứ mệnh), Chương 3 (Kiểm toán Môi trường Bên ngoài), Chương 4 (Kiểm toán Môi trường Nội bộ), Chương 5 (Thiết lập Mục tiêu Dài hạn), và Chương 6 (Tạo lập, Đánh giá và Lựa chọn Chiến lược). Trọng tâm phần này là việc sử dụng dữ liệu để lượng hóa các yếu tố môi trường qua ma trận đánh giá.
2. Giai đoạn Thực thi Chiến lược (Strategy Implementation): Bao gồm Chương 7 (Các vấn đề Quản trị trong Thực thi Chiến lược) và Chương 8 (Các vấn đề Marketing, Tài chính/Kế toán, R&D và MIS). Giai đoạn này chuyển hóa chiến lược thành các cấu trúc tổ chức, phân bổ nguồn lực và chính sách vận hành cụ thể.
3. Giai đoạn Đánh giá Chiến lược (Strategy Evaluation): Tiêu biểu là Chương 9 (Rà soát, Đánh giá và Kiểm soát Chiến lược). Nội dung tập trung vào 3 hoạt động cốt lõi:
   • Hoạt động 1: Rà soát các cơ sở nền tảng của chiến lược hiện tại (thông qua việc lập ma trận EFE và IFE hiệu chỉnh).
   • Hoạt động 2: Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức (so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra, phân tích phương sai tài chính theo Bảng 9-3).
   • Hoạt động 3: Thực hiện các hành động khắc phục/điều chỉnh (tái cấu trúc tổ chức, thay thế nhân sự chủ chốt, điều chỉnh phân bổ nguồn lực theo Bảng 9-4).
4. Các chủ đề Quản trị Mở rộng: Chương 10 (Đạo đức kinh doanh, Trách nhiệm xã hội và Tính bền vững môi trường) và Chương 11 (Các vấn đề Toàn cầu/Quốc tế) cung cấp nền tảng quản trị bổ trợ xuyên suốt cả ba giai đoạn trên.

Kiến thức nền tảng được xây dựng

Giáo trình thiết lập hệ thống lý thuyết và khung phân tích chuẩn mực trong quản trị học:

• Khung tiêu chí đánh giá chiến lược của Richard Rumelt (1980 - Bảng 9-1): Bao gồm 4 tiêu chuẩn kiểm định: Tính nhất quán (Consistency) và Tính khả thi (Feasibility) (dựa trên đánh giá nội bộ); Tính phù hợp/Hài hòa (Consonance) và Lợi thế cạnh tranh (Advantage) (dựa trên đánh giá môi trường bên ngoài về nguồn lực, kỹ năng hoặc vị thế).
• Mô hình Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard - Robert Kaplan & David Norton): Cân bằng giữa các chỉ số tài chính ngắn hạn với các thước đo phi tài chính dài hạn thông qua 4 khía cạnh: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Processes), và Học hỏi & Phát triển (Learning & Growth).
• Quy trình Lập kế hoạch Dự phòng (Contingency Planning): Khung 5 bước của Linneman & Chandran nhằm xác định các sự kiện rủi ro/cơ hội, xác định điểm kích hoạt cảnh báo sớm (early warning trigger points) và phương án phản ứng kịp thời.
• Hệ thống Quản lý Môi trường (EMS) theo tiêu chuẩn ISO 14000/14001: Bộ 6 yêu cầu kỹ thuật chuẩn hóa quy trình kiểm toán môi trường, đánh giá vòng đời sản phẩm và phòng ngừa ô nhiễm.
• Khung pháp lý và kế toán tài chính: Phân tích sự chuyển dịch từ chuẩn mực GAAP sang chuẩn mực báo cáo tài chính quốc tế IFRS, cùng việc tuân thủ các đạo luật kiểm soát hành vi doanh nghiệp như FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) và ERISA (Employee Retirement Income Security Act).

Kỹ năng phát triển

• Kỹ năng phân tích ma trận: Khả năng thiết lập, lượng hóa trọng số và điểm số cho Ma trận Đánh giá Yếu tố Nội bộ hiệu chỉnh (Revised IFE Matrix) và Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên ngoài hiệu chỉnh (Revised EFE Matrix).
• Kỹ năng xây dựng hệ thống kiểm soát hiệu suất: Năng lực thiết kế Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh, phân bổ chỉ tiêu thời gian và trách nhiệm phòng ban tương ứng với từng mục tiêu chiến lược.
• Kỹ năng kiểm toán và nhận diện rủi ro: Khả năng phân tích báo cáo phát triển bền vững (Sustainability Reports) theo hướng dẫn của Sáng kiến Báo cáo Toàn cầu (GRI), phát hiện các sai phạm đạo đức và xung đột lợi ích trong doanh nghiệp.

---

Phương pháp giảng dạy và học tập

Giáo trình áp dụng mô hình sư phạm định hướng thực hành (evidence-based experiential learning), kết nối chặt chẽ giữa các khái niệm lý thuyết và bài tập mô phỏng thực tế.

• Nghiên cứu tình huống điển hình (Case Studies): Giáo trình sử dụng các tình huống doanh nghiệp quy mô lớn để minh họa trực quan:
  • Nike, Inc.: Phân tích hoạt động đánh giá chiến lược dẫn đến quyết định phân khúc chuỗi cửa hàng (NIKETOWNs, Nike Running Store, House of Hoops) và chiến lược định giá cao cấp (premium pricing).
  • McDonald's: Minh họa quá trình thực hiện hành động điều chỉnh khi doanh thu sút giảm (thay đổi CEO, tái cấu trúc tổ chức, tinh gọn thực đơn).
  • Avon Products, Inc.: Nghiên cứu trường hợp vi phạm đạo luật FCPA và ERISA dẫn đến sụt giảm giá cổ phiếu từ trên $40 xuống dưới $10.
• Hệ thống bài tập đảm bảo kết quả học tập (Assurance of Learning Exercises): Đặt tại cuối mỗi chương nhằm rèn luyện tư duy thực tế cho sinh viên:
  • Exercise 9A: Khảo sát và so sánh 100 mẫu Thẻ điểm Cân bằng đang được áp dụng tại các tổ chức (bao gồm Bộ Tư lệnh Y tế Lục quân Hoa Kỳ - U.S. Army Medical Command).
  • Exercise 9B: Thu thập dữ liệu và lập Báo cáo Đánh giá Chiến lược cho Tập đoàn Hershey.
  • Exercise 10B: Phân tích so sánh báo cáo phát triển bền vững giữa Hershey Company và Mars, Inc. dựa trên 5 nguyên tắc hoạt động (Chất lượng, Trách nhiệm, Tương hỗ, Hiệu quả, Tự do).
  • Exercise 10C: Đánh giá tính đạo đức và tính hợp pháp của 18 hoạt động thu thập thông tin tình báo cạnh tranh.
• Phương pháp đánh giá và tự học: Giáo trình tích hợp hệ thống bài tập trắc nghiệm, câu hỏi thảo luận chuyên sâu (Review and Discussion Questions) và cổng học tập số MyManagementLab, cho phép người học làm bài tập trực tuyến, theo dõi tiến độ và đối chiếu kết quả học tập theo thời gian thực.

---

Điểm nổi bật và cập nhật

Giáo trình cập nhật các xu hướng và vấn đề học thuật đương đại định hình môi trường kinh doanh toàn cầu:

1. Giải quyết 3 tranh luận chiến lược cốt lõi của thế kỷ 21:
   • Nghệ thuật hay Khoa học (Art or Science): Đối chiếu quan điểm quản trị chiến lược mang tính khoa học, chuẩn hóa có hệ thống (Fred David) với mô hình hoạch định mang tính phác thảo nghệ thuật, trực giác và ngẫu sinh (crafting/emergent strategies của Henry Mintzberg).
   • Công khai hay Bí mật (Visible or Hidden): Phân tích 4 lợi ích của tính minh bạch nội bộ đối với động lực của nhân viên so với 4 lý do cần giữ bí mật chiến lược nhằm bảo vệ thông tin cạnh tranh trước đối thủ.
   • Từ trên xuống hay Từ dưới lên (Top-down or Bottom-up): Xu hướng chuyển dịch từ mô hình chỉ đạo của ban điều hành cấp cao (Schendel & Hofer) sang cách tiếp cận có sự tham gia của quản lý cấp trung và nhân viên thừa hành.
2. Cập nhật chuẩn mực kế toán và kiểm toán quốc tế: Phân tích chi tiết tác động của quá trình chuyển đổi từ chuẩn mực kế toán Hoa Kỳ (GAAP - 25.000 trang quy tắc) sang Chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS - 5.000 trang dựa trên nguyên tắc), ảnh hưởng đến định giá tồn kho LIFO, nghĩa vụ thuế và báo cáo tài chính hợp nhất của các công ty đa quốc gia.
3. Mở rộng trách nhiệm môi trường và bảo vệ hệ sinh thái: Tích hợp các nội dung phi truyền thống vào quản trị chiến lược, bao gồm đánh giá tác động suy giảm quần thể động vật hoang dã (voi, hươu cao cổ, cá mập, chim ca hát theo Bảng 10-4), tác động của đánh bắt thủy sản đối với rạn san hô, và yêu cầu phúc lợi động vật từ các chuỗi bán lẻ lớn như Walmart đối với nhà cung cấp thịt Tyson Foods.

---

Đối tượng sử dụng giáo trình

Nhóm đối tượng	Yêu cầu tiên quyết / Mục đích sử dụng	Ứng dụng thực tế từ giáo trình
Sinh viên Đại học (Năm 3, Năm 4 ngành QTKD, Kinh tế, Marketing)	Đã hoàn thành: Nguyên lý Quản trị, Marketing, Kế toán tài chính, Tài chính doanh nghiệp.	Thực hiện bài tập phân tích tình huống (Nike, Avon), làm việc nhóm thiết lập BSC, hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Học viên Cao học (Học viên MBA, Thạc sĩ Quản lý)	Có kinh nghiệm thực tiễn tại doanh nghiệp hoặc đã nắm vững kiến thức quản trị đại cương.	Nghiên cứu các mô hình kiểm toán chiến lược, hoạch định dự phòng rủi ro, phân tích chuyển đổi GAAP sang IFRS.
Giảng viên & Nghiên cứu viên	Giảng dạy chuyên ngành Quản trị chiến lược, Chính sách kinh doanh.	Sử dụng làm khung bài giảng, khai thác ngân hàng bài tập Assurance of Learning, xây dựng case study đánh giá năng lực.
Nhà quản trị & Chuyên viên	Phụ trách phòng kế hoạch, chiến lược, kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp.	Ứng dụng 17 nguyên tắc chiến lược (Bảng 9-7), thiết lập hệ thống BSC và áp dụng tiêu chuẩn EMS ISO 14001.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Giáo trình này phù hợp với đối tượng người học nào?

Giáo trình được thiết kế chuyên biệt cho sinh viên năm cuối bậc đại học, học viên cao học quản trị kinh doanh (MBA) và các nhà quản lý doanh nghiệp cần một khung phương pháp luận hoàn chỉnh để hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh.

2. Cần chuẩn bị kiến thức nền tảng nào trước khi học giáo trình này?

Người học cần nắm vững các khối kiến thức quản trị đại cương, bao gồm: Nguyên lý Quản trị, Quản trị Marketing, Tài chính Doanh nghiệp, Kế toán Tài chính và Hệ thống Thông tin Quản lý. Các kiến thức này là điều kiện cần để hiểu và vận dụng các ma trận phân tích (IFE, EFE, BSC).

3. Điểm khác biệt cốt lõi giữa giáo trình này và các tài liệu chiến lược khác là gì?

Khác với các tài liệu thuần túy lý thuyết, giáo trình này áp dụng cách tiếp cận thực chứng định lượng. Quy trình quản trị chiến lược được mô hình hóa rõ ràng thông qua hệ thống ma trận chấm điểm, tích hợp công cụ kiểm soát Thẻ điểm cân bằng (BSC) và cập nhật các tiêu chuẩn quốc tế như IFRS và ISO 14001.

4. Làm thế nào để tự học và nghiên cứu giáo trình hiệu quả?

Người học nên bám sát tiến trình Mô hình Quản trị Chiến lược Toàn diện (Hình 9-1). Sau khi đọc phần lý thuyết của từng chương, cần trực tiếp làm các bài tập cuối chương (Assurance of Learning Exercises), thực hành tính toán ma trận và phân tích các trường hợp nghiên cứu tình huống thực tế của các doanh nghiệp được trích dẫn.

5. Giáo trình đi kèm các tài nguyên và tài liệu bổ trợ nào?

Tài liệu được hỗ trợ bởi hệ sinh thái học tập số MyManagementLab (chứa ngân hàng câu hỏi, bài tập tình huống tương tác), dữ liệu xếp hạng thường niên từ tạp chí Fortune ("World's Most Admired Companies"), hướng dẫn báo cáo của Global Reporting Initiative (GRI) và cơ sở dữ liệu môi trường Scorecard.

---

Kết luận

Giáo trình Quản lý chiến lược: Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh cung cấp hệ thống lý thuyết chuẩn mực và phương pháp luận rõ ràng về quản trị chiến lược hiện đại. Lộ trình học tập của tài liệu dẫn dắt người học từ việc thiết lập tầm nhìn/sứ mệnh, kiểm toán các yếu tố môi trường, đến việc đo lường hiệu suất qua Thẻ điểm cân bằng và xử lý các vấn đề đạo đức, môi trường. Với cấu trúc bài học tích hợp chặt chẽ giữa khung phân tích ma trận và các nghiên cứu tình huống thực chứng, đây là tài liệu học thuật nền tảng phục vụ công tác giảng dạy, học tập và ứng dụng thực tiễn trong quản trị tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

net Part 4 Strategy evaluation 9 Source: Burmakin Andrey/123rf 278 www.net Strategy review, evaluation, and Control Learning oBjectives After studying this chapter, you should be able to do the following: 9-1. Discuss the strategy-evaluation process, criteria, and methods used. Discuss three activities that comprise strategy evaluation. Describe and develop a Balanced Scorecard.

Identify and describe published sources of strategy-evaluation information. Identify and describe six characteristics of an effective strategy-evaluation system. Discuss the nature and role of contingency planning in strategy evaluation. Explain the role of auditing in strategy evaluation.

Identify and discuss three twenty-first-century challenges in strategic management. Identify and describe 17 guidelines for effective strategic management. assurance of Learning exercises The following exercises are found at the end of this chapter: exercise 9a examine 100 Balanced Scorecards exercise 9B Prepare a Strategy-evaluation report for Hershey Company exercise 9c evaluate your university’s Strategies 279 www.net 280 Part 4 • Strategy evaluation t he best formulated and best implemented strategies become obsolete as a firm’s external and internal environments change. it is essential, therefore, that strategists systematically review, evaluate, and control the execution of strategies.

this chapter presents a frame- work that can guide managers’ efforts to evaluate strategic-management activities, to make sure they are working, and to make timely changes. guidelines are presented for formulating, imple- menting, and evaluating strategies. nike is the exemplary company showcased because the firm continually evaluates its strategies and takes prompt corrective actions as needed, posting higher and higher revenues and profits every year. the Strategy-evaluation Process, Criteria, and Methods the strategic-management process results in decisions that can have significant, long-lasting consequences.

erroneous strategic decisions can inflict severe penalties and can be exceedingly difficult, if not impossible, to reverse. therefore, most strategists agree that strategy evaluation is vital to an organization’s well-being; timely evaluations can alert management to problems or potential problems before a situation becomes critical. the strategy-evaluation process includes three basic activities: 1. examine the underlying bases of a firm’s strategy.

Compare expected results with actual results. take corrective actions to ensure that performance conforms to plans. Figure 9-1 illustrates the strategy-evaluation stage of the strategic-management process (see white shading). adequate and timely feedback is the cornerstone of effective strategy evaluation.

Strategy evaluation can be no better than the information on which it is based. too much pressure from top managers may result in lower managers contriving numbers they think will be satisfac- tory. Strategy evaluation can be a complex and sensitive undertaking. too much emphasis on evaluating strategies may be expensive and counterproductive.

no one likes to be evaluated too closely! the more managers attempt to evaluate the behavior of others, the less control they have. yet too little or no evaluation can create even worse problems. Strategy evaluation is essential to exemPLary comPany showcased nike, inc. (nKe) The sportswear clothing giant, Nike, is running away from rival firms the Field House with both sales and earnings increases.

Headquartered in Beaverton, with Dick’s Oregon, Nike’s first-quarter (Q1) 2015 revenues rose 25 percent Sporting Goods in western Europe, 12 percent in North America, and 20 percent in Store. Nike greater China. Analyst Laurent Vasilescu recently announced. “Nike is store variation eating Adidas’ lunch, especially in western Europe.” Nike is doing an strategies allow excellent job implementing its strategy to focus more on higher-margin for premium products, higher average prices, and direct-to-consumer sales (includes pricing.

In addition, Nike has factory stores that provide a premium prod- Nike stores and Nike website). The company is capitalizing on the trend uct to consumers shopping for value. These stores attract higher customer for people to wear gym clothes (called activewear) outside the gym. Nike recently secured the endorsement of NBA superstar Kevin Durant, Revenues for Nike’s 2015 Q2 rose 15 percent to $7.4 billion, while beating out rival Under Armour’s bid for that athlete.

the company’s earnings per share increased 25 percent to $0. Nike’s strategy evaluation activities have resulted in the company of- For that quarter, revenues for the Nike brand rose 17 percent to fering premium stores called NIKETOWNs, the largest Nike stores in the $7.0 billion, while the company’s Converse revenues rose 24 percent fleet.