CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Xung đột trong quản lý dự án và một số bài toán điển hình 1.1 Giới thiệu về quản lý dự án Dự án là một nỗ lực phức tạp, không thường xuyên, mang tính chất đơn nhất được thực hiện trong điều kiện ràng buộc nhất định về thời gian, ngân sách, nguồn lực và các tiêu chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Quản lý dự án là sự áp dụng một cách phù hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án, theo dõi giám sát dự án và kết thúc dự án để đạt được các yêu cầu của dự án. Mục tiêu cơ bản của việc quản lý dự án thể hiện ở chỗ các công việc phải được hoàn thành theo yêu cầu và bảo đảm chất lượng, trong phạm vi chi phí được duyệt, đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không thay đổi [1]. Quản lý dự án thường bao gồm: 1.
Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng) 2. Xác định và đáp ứng các nhu cầu, các mối quan tâm, và mong đợi của các chủ thể dự án trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án 3. Cân đối hài hoà giữa các yêu cầu, ràng buộc khác nhau của dự án bao gồm, trong đó 3 ràng buộc chính là: phạm vi, thời gian, chi phí Thời gian hoàn thành Chất lượng Phạm vi dự án Chi phí (tiền, dự án nhân sự) Hình 1.1: Các ràng buộc của quản lý dự án [1] Mỗi dự án cụ thể sẽ có những yêu cầu và ràng buộc nhất định đòi hỏi nhà quản lý dự án cần phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các yêu cầu. Giữa các ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức là một ràng buộc thay đổi có thể kéo theo một hoặc nhiều ràng buộc khác thay đổi theo.
Ví dụ thời hạn hoàn thành dự án được yêu cầu rút ngắn lại thường kéo theo kinh phí thực hiện dự án phải tăng lên bởi vì cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực hiện cùng khối lượng công việc trong khoảng thời gian ngắn hơn. Nếu không thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án thì hoặc là phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án bằng cách cắt giảm một số hạng mục công việc hoặc chấp nhận giảm chất lượng đầu ra (sử dụng nguyên vật liệu có chất lượng thấp hơn hoặc thay đổi phương án thi công đòi hỏi chi phí ít hơn và chất lượng thấp hơn). Các chủ thể dự án cũng có các ý kiến khác nhau về nhân tố nào là quan trọng nhất cho nên cũng tạo ra sự thách thức lớn cho dự án. Thay đổi các yêu cầu đối với dự án cũng có thể làm gia tăng mức độ rủi ro đối với dự Trang 12 án.
Như vậy đội dự án phải có khả năng đánh giá được tình hình và có thể hài hoà được các yêu cầu khác nhau để thực hiện và chuyển giao dự án một cách thành công [1]. Nhà quản lý dự án (PM – Project manager) là người được công ty thực hiện dự án bổ nhiệm nhằm đạt được các mục tiêu dự án. Đây là một ví trị quản lý có nhiều thách thức với trách nhiệm nặng nề và mức độ ưu tiên luôn thay đổi. Vị trí quản lý dự án đòi hỏi là con người rất linh hoạt, nhạy bén sắc sảo, có các kỹ năng lãnh đạo và đàm phán tốt, và có kiến thức sâu rộng về quản lý dự án.
Nhà quản lý dự án cần phải am hiểu mọi vấn đề chi tiết của dự án nhưng đồng thời phải quản lý trên tầm nhìn bao quát toàn bộ dự án. Nhà quản lý dự án phải chịu trách nhiệm về thành công của dự án và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi mặt của dự án bao gồm: 1. Phát triển kế hoạch quản lý dự án và các kế hoạch bộ phận khác 2. Đảm bảo tình hình thực hiện dự án luôn trong khuôn khổ tiến độ và ngân sách cho phép 3.
Phát hiện, theo dõi và xử lý kịp thời các rủi ro và các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện - quản lý rủi ro 4. Định kỳ lập các báo cáo một cách chính xác và cập nhật về tình hình thực hiện dự án. Phạm liên vi quan 4. Quản gian lý tiến độ 8.
Chi tiếp phí 7. Chất sự lượng Hình 1.2: 10 lĩnh vực kiến thức của quản lý dự án [1] Theo PMBOK, năng lực, kiến thức của quản lý dự án được mô tả trong 10 lĩnh vực kiến thức có thể chia làm 2 nhóm: nhóm kỹ năng cứng và nhóm kỹ năng mềm. Các lĩnh vực kiến thức quản lý dự án thuộc nhóm kỹ năng cứng tập trung vào các quy trình và công cụ để khởi tạo, lập kế hoạch, thực thi, kiểm tra và giám sát, và đóng dự án trong suốt vòng đời dự án [1]: o Quản lý tích hợp dự án (Project Integration Management): phát triển điều lệ dự án, tích hợp các kế hoạch quản lý dự của các lĩnh vực kiến thức khác thành kế hoạch quản lý dự án hoàn chỉnh, và quản lý các yêu cầu thay đổi trong suốt vòng đời dự án; Trang 13 o Quản lý phạm vi dự án (Project Scope Management): xác định và quản lý yêu cầu, xác định đường cơ sở phạm vi, và theo dõi việc hoàn thành phạm vi dự án; o Quản lý thời gian dự án (Project Time Management): chia nhỏ đường cơ sở phạm vi thành những thành phần dễ quản lý hơn gọi là hoạt động, phát triển lịch trình dự án cũng được gọi là đường cơ sở lịch trình, và kiểm soát lịch trình; o Quản lý chi phí dự án (Project Cost Management): ước lượng chi phí, xác định đường cơ sở chi phí bao gồm dự phòng rủi ro và dự phòng quản lý, và kiểm soát chi phí; o Quản lý chất lượng dự án (Project Quality Management): lập kế hoạch quản lý chất lượng bao gồm tiêu chuẩn chất lượng, chỉ số chất lượng, và kế hoạch liên tục cải tiến; các hoạt động đảm bảo chất lượng nhằm đảm bảo kế hoạch quản lý dự án và tiêu chuẩn chất lượng được tuân thủ; và kiểm soát chất lượng tất cả các sản phẩm bàn giao và kiểm tra tất cả các thay đổi đã được phê duyệt; o Quản lý rủi ro dự án (Project Risk Management): xác định rủi ro, phân tích định tính và phân tích định lượng rủi ro nhằm phân loại thành nhóm rủi ro được quản lý và nhóm rủi ro vào danh sách chờ, phát triển kế hoạch phản ứng khi rủi ro xảy ra, và kiểm soát rủi ro trong suốt quá trình thực thi dự án; o Quản lý mua sắm đấu thầu dự án (Project Procurement Management): chọn loại hợp đồng trong 3 loại hợp đồng phổ biến (giá cố định, hoàn phí, thời gian và vật liệu), đánh giá nhà cung cấp, trao hợp đồng và quản lý các thay đổi, phát sinh và tranh cãi trong suốt quá trình thực thi dự án. Các lĩnh vực kiến thức của nhóm kỹ năng mềm gồm [1]: o Quản lý giao tiếp dự án (Project Communications Management): cung cấp thông tin dự án cho các bên liên quan và kiểm soát hiệu quả tất cả các kênh giao tiếp trong dự án.
Quản lý giao tiếp là một thách thức với tất cả nhà quản lý dự án bởi vì số kênh giao tiếp trong dự án tăng theo hệ số mũ khi số bên liên quan trong dự án tăng lên (số kênh giao tiếp được tính bằng n*(n-1)/2 với n và số bên liên quan trong dự án) và thời gian dành cho giao tiếp trong dự án chiếm đến 90% tổng thời gian của nhà quản lý dự án; o Quản lý nhân sự dự án (Project HR Management): thành lập đội dự án, xây dựng đội dự án thông qua 5 giai đoạn phát triển đội dự án theo mô hình Tuckman (thành lập, bão tố, bình thường, thực thi, và giải tán) và quản lý các xung đột trong đội dự án. Các nhà quản lý dự án cần chọn lựa kỹ thuật tốt nhất trong 5 kỹ thuật quản lý xung đột phổ biến (tránh né, giảm bớt, thoả hiệp, ép buộc và đương đầu) để quản lý hiệu quả xung đột từng trường hợp cụ thể; o Quản lý các bên liên quan (Project Stakeholder Management): xác định và xếp thứ tự ưu tiên tất cả các bên liên quan có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án, quản lý mong đợi của các bên liên quan và đảm bảo sự can dự của các bên liên quan trong suốt quá trình thực thi dự án.2 Xung đột trong quản lý dự án Định nghĩa về xung đột theo PMBOK là sự khác nhau về mục tiêu và hành vi giữa hai hoặc nhiều đối tượng. Khi hai hoặc nhiều đối tượng đó có sự tương tác lẫn nhau thì sự khác nhau trên sẽ gây ra sự xung đột, ảnh hưởng tới đối tượng. Vấn đề xung đột trong quản lý dự án được đề cập xuyên suốt trong PMBOK với từng thành phần của quản lý dự án bao gồm [1]: o Xung đột giữa các quá trình dự án, chương trình, danh mục và hoạt động vận hành (projects, programs, portfolios và operation) o Xung đột trong từng quá trình dự án theo PMBOK [1]: Trang 14 - Dự án (project) - Chương trình (program) - Danh mục (portfolio) - Chương trình vận hành (operations) o Xung đột trong từng nghiệp vụ dự án bao gồm: - Quản lý tích hợp dự án (integration management) - Quản lý phạm vi dự án (scope management) - Quản lý lịch dự án (schedule management) - Quản lý tài nguyên dự án (resource management) - Quản lý giao tiếp trong dự án (communications management) - Quản lý rủi ro (risk management) - Quản lý các bên liên quan (stakeholders management) Một trong các ví dụ minh chứng cho việc tồn tại xung đột trong quản lý dự án là xung đột trong nghiệp vụ quản lý lịch dự án, có nhiều loại xếp lịch về nhiều lĩnh vực dự án khác nhau, một trong số đó là xếp lịch thanh toán dự án.
Trong xung đột của việc xếp lịch thanh toán dự án, chủ đầu tư dự án hoặc khách hàng là người trả tiền cho dự án muốn thanh toán tại các mốc (milestones) càng chậm càng tốt để tối ưu hóa lợi nhuận, và ngược lại nhóm dự án muốn được thanh toán càng sớm càng tốt, việc xếp lịch bao gồm lựa chọn thứ tự thực hiện dự án, xác định các mốc, lựa chọn tài nguyên thực hiện dự án là một chuỗi các công việc phức tạp và không thể đơn giản giải quyết bằng quản lý rủi ro. Do vậy có thể khẳng định rằng những xung đột trong dự án này là vấn đề chưa được giải quyết theo một phương pháp tổng thể.
