Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Khóa luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty CP Dệt may Phú Hòa An - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Phan Thị Thu Thảo
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Dệt may Phú Hòa An

Ngành dệt may đang đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh. Yêu cầu đổi mới công nghệ và tối ưu quy trình sản xuất diễn ra liên tục. Trong bối cảnh này, phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giữ vai trò then chốt. Mô hình quản lý này thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực của đội ngũ công nhân. Lãnh đạo không chỉ phân công công việc đơn thuần. Họ truyền đạt tầm nhìn chiến lược và tạo dựng niềm tin vững chắc. Doanh nghiệp dệt may đòi hỏi sự tỉ mỉ, kiên nhẫn cùng tính kỷ luật cao. Lãnh đạo chuyển đổi giúp người lao động vượt qua áp lực dây chuyền. Tinh thần trách nhiệm cá nhân được nâng cao rõ rệt. Cán bộ quản lý tích cực đồng hành và chia sẻ khó khăn với cấp dưới. Sự thấu hiểu này tạo ra môi trường làm việc cởi mở. Người lao động cảm nhận rõ giá trị của bản thân trong tổ chức. Doanh nghiệp duy trì được sự ổn định nhân sự và tăng năng suất lao động bền vững. Đây là nền tảng quản trị vững chắc cho giai đoạn phát triển mới.

1.1. Khái niệm và đặc trưng lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách định hướng vào sự thay đổi tích cực. Người lãnh đạo khích lệ nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung. Bốn yếu tố cốt lõi định hình phong cách này. Đó là sức lôi cuốn lý tưởng, sự kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và sự quan tâm cá nhân. Cấp trên đóng vai trò hình mẫu chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp. Họ lắng nghe tâm tư và thấu hiểu nguyện vọng của từng cá nhân. Tại xưởng may, phong cách này biến công việc kỹ thuật đơn điệu thành sứ mệnh tạo ra sản phẩm chất lượng. Công nhân hiểu rõ đóng góp của bản thân đối với uy tín thương hiệu.

1.2. Bối cảnh lao động tại Công ty Dệt may Phú Hòa An

Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An quy tụ lực lượng lao động đông đảo. Đa số nhân sự làm việc trực tiếp tại các chuyền may công nghiệp. Áp lực về định mức sản lượng và tiến độ đơn hàng diễn ra hàng ngày. Môi trường dệt may đòi hỏi thao tác nhanh và độ chính xác cao. Những áp lực này dễ dẫn đến mệt mỏi thể chất và suy giảm tinh thần. Nếu thiếu sự đồng hành kịp thời từ người quản lý, công nhân dễ mất phương hướng. Vì vậy, việc áp dụng nghệ thuật lãnh đạo nhân văn là điều cấp thiết. Doanh nghiệp cần xây dựng sự kết nối bền chặt giữa cán bộ quản lý và thợ may.

II. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo chuyển đổi ở Phú Hòa An

Nghiên cứu thực tế tại Phú Hòa An sử dụng mẫu điều tra gồm 127 phiếu khảo sát hợp lệ từ người lao động. Dữ liệu được kiểm định bằng phần mềm SPSS thông qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động mạnh đến động lực làm việc. Cán bộ quản lý đã bước đầu thể hiện sự quan tâm đến hoàn cảnh công nhân. Tuy nhiên, mức độ áp dụng giữa các tổ may chưa đồng đều. Yếu tố kích thích trí tuệ vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Công nhân dây chuyền ít có cơ hội tham gia thảo luận kỹ thuật. Việc tiếp nhận và xử lý ý tưởng cải tiến quy trình diễn ra khá chậm chạp. Nhiều người lao động có tâm lý e ngại, sợ bị khiển trách khi đề xuất ý kiến mới. Động lực tự thân của thợ may chưa được khai thác triệt để. Thu nhập và định mức khoán vẫn là thước đo chủ đạo. Sự thiếu hụt các chương trình động viên tinh thần làm giảm nhiệt huyết sáng tạo. Đây là nút thắt lớn cần giải quyết sớm.

2.1. Đánh giá kiểm định thang đo định lượng SPSS

Kiểm định Cronbach's Alpha xác nhận độ tin cậy nội tại của thang đo khảo sát. Hệ số đạt mức trên 0,7 cho thấy các biến quan sát đo lường chính xác các khía cạnh lãnh đạo. Phân tích EFA tiếp tục sàng lọc các biến có hệ số tải nhân tố đạt chuẩn trên 0,5. Kết quả trích xuất cho thấy mô hình đạt độ tương thích cao với dữ liệu thực tế tại nhà máy. Động lực làm việc chịu sự chi phối mạnh nhất từ sự quan tâm cá nhân và truyền cảm hứng. Tuy nhiên, chỉ số đánh giá thành phần kích thích tư duy sáng tạo lại đạt điểm trung bình thấp nhất.

2.2. Những rào cản tâm lý và văn hóa sáng kiến

Môi trường công nghiệp dệt may vận hành theo dây chuyền khép kín. Người lao động thường quen với quy trình mẫu có sẵn. Họ ít khi chủ động thay đổi thao tác vì sợ làm hỏng sản phẩm. Khi phát sinh ý tưởng kỹ thuật, công nhân thiếu kênh phản hồi trực tiếp lên ban giám đốc. Một số quản lý chuyền chưa biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến cấp dưới. Việc thiếu cơ chế bảo vệ sáng kiến khiến công nhân chọn giải pháp im lặng. Tâm lý an phận làm suy giảm năng lực tự học hỏi. Môi trường làm việc thiếu động lực kích thích trí tuệ sẽ cản trở tiến trình hiện đại hóa của doanh nghiệp.

III. Giải pháp phát huy phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Phú Hòa An

Để giải quyết triệt để các tồn tại, ban điều hành cần triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp quản trị. Việc tái cấu trúc phong cách điều hành của cấp quản lý là ưu tiên hàng đầu. Tổ trưởng và chuyền trưởng cần tham gia các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo truyền cảm hứng. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đãi ngộ và khen thưởng linh hoạt. Chính sách thưởng không nên chỉ dựa vào số lượng sản phẩm hoàn thành. Công ty cần bổ sung các tiêu chí đánh giá về tinh thần trách nhiệm và mức độ sáng tạo. Hoạt động biểu dương các cá nhân tiêu biểu phải được tổ chức công khai hàng tháng. Bên cạnh đó, tổ chức cần thiết lập môi trường giao tiếp hai chiều minh bạch. Lãnh đạo phải thường xuyên đối thoại trực tiếp với công nhân tại xưởng sản xuất. Việc quan tâm đến đời sống cá nhân giúp giải tỏa áp lực tâm lý cho người lao động. Một môi trường làm việc nhân văn sẽ kích thích tinh thần gắn bó lâu dài.

3.1. Thiết lập cơ chế khen thưởng và đãi ngộ linh hoạt

Doanh nghiệp may mặc cần đổi mới hệ thống đãi ngộ để thúc đẩy động lực nội tại. Việc khen thưởng cần gắn liền với các thành tích cụ thể và tinh thần đổi mới. Ngoài lương cơ bản, các khoản thưởng chuyên cần và thưởng sáng kiến cần được chi trả kịp thời. Cán bộ quản lý nên chú trọng hình thức khen thưởng phi tài chính. Những lời khen ngợi công khai trước tổ đội mang lại giá trị tinh thần to lớn. Lãnh đạo cần tôn trọng và ghi nhận nỗ lực vượt khó của thợ may. Khi quyền lợi gắn chặt với hiệu quả đóng góp, người lao động sẽ tự giác nâng cao tay nghề và giữ gìn kỷ luật.

3.2. Ươm mầm văn hóa sáng kiến và cải tiến kỹ thuật

Văn hóa đổi mới đòi hỏi doanh nghiệp tạo điều kiện cho mọi sáng kiến được ươm mầm. Cấp quản lý cần khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng cải tiến kỹ thuật mà không sợ bị trừng phạt nếu thất bại. Lãnh đạo nên trân trọng mọi ý tưởng đóng góp, kể cả những phương án chưa thực sự khả thi ban đầu. Việc tạo môi trường thử nghiệm an toàn giúp thợ may tự tin tìm tòi giải pháp mới. Ban điều hành có thể thành lập quỹ sáng tạo để tài trợ cho các đề tài cải tiến chuyền may. Khi được trao quyền và tin tưởng, tập thể sẽ phát huy tối đa tư duy đột phá.

IV. Kết luận về ứng dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi ở Phú Hòa An

Ứng dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi là chiến lược then chốt nâng tầm doanh nghiệp may mặc. Phương thức này không chỉ gia tăng năng suất sản xuất mà còn xây dựng giá trị văn hóa tổ chức bền vững. Người lao động được tôn trọng sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển chung. Tỷ lệ biến động nhân sự sẽ giảm mạnh khi mối quan hệ lao động được cải thiện. Các cấp quản lý tại xưởng cần chuyển đổi từ tư duy giám sát cứng nhắc sang tư duy đồng hành và truyền cảm hứng. Doanh nghiệp cần kiên trì áp dụng các biện pháp đào tạo kỹ năng lãnh đạo nhân văn. Sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và sứ mệnh công ty tạo nên sức mạnh cạnh tranh khác biệt. Trong kỷ nguyên hội nhập, nguồn nhân lực chất lượng cao là tài sản quý giá nhất. Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An hoàn toàn có thể bứt phá mạnh mẽ nếu khai thác tốt nguồn lực tinh thần này. Thành công của mô hình sẽ là bài học giá trị cho toàn ngành.

4.1. Lộ trình triển khai thực tế cho nhà máy dệt may

Lộ trình thực hiện cần được phân kỳ theo từng giai đoạn rõ ràng. Doanh nghiệp cần bắt đầu bằng việc chuẩn hóa nhận thức của đội ngũ quản lý cấp trung. Các hội thảo chuyên đề về kỹ năng tạo động lực cần được triển khai định kỳ. Sau giai đoạn đào tạo, ban lãnh đạo tiến hành thí điểm mô hình tại một số chuyền may tiêu biểu. Kết quả thử nghiệm cần được đánh giá định lượng qua năng suất và mức độ hài lòng của công nhân. Doanh nghiệp rút kinh nghiệm để nhân rộng ra toàn bộ nhà máy. Quy trình đánh giá cần minh bạch để tạo dựng niềm tin tuyệt đối cho người lao động.

4.2. Tác động lâu dài đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Ứng dụng lãnh đạo chuyển đổi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành dệt may. Doanh nghiệp ghi nhận sự sụt giảm rõ rệt về tỷ lệ hàng lỗi và lãng phí nguyên phụ liệu. Người lao động làm việc với tinh thần tự giác cao sẽ kiểm soát chất lượng đường may tốt hơn. Tỷ lệ gắn kết lâu dài của nhân sự lành nghề giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng mới. Văn hóa tổ chức tích cực còn thu hút nhiều khách hàng quốc tế ưu tiên các tiêu chuẩn lao động nhân văn. Sự chuyển đổi này là chìa khóa mở ra tiềm năng tăng trưởng vượt bậc trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực được xác định là tài nguyên cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại bền vững của tổ chức. Các công trình nghiên cứu thực chứng quốc tế đã chỉ ra rằng khi người lao động được tạo động lực làm việc phù hợp, hiệu suất công việc có thể đạt từ 80% đến 90%, đồng thời mức độ vắng mặt và tỷ lệ luân chuyển lao động giảm rõ rệt (Farhaan & Arman, 2009; Kovach, 1995). Bên cạnh các công cụ khuyến khích vật chất truyền thống, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) được ghi nhận là có tác động tích cực và sâu sắc đến môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và động lực nội tại của người lao động (Graves, 2013; Ahmad và cộng sự, 2014).

Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An là doanh nghiệp sản xuất dệt may hoạt động tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế (nay là thành phố Huế), với quy mô duy trì xấp xỉ 1.200 lao động. Lực lượng nòng cốt trực tiếp tạo ra giá trị sản phẩm là đội ngũ công nhân may công nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số, công ty đối mặt với nhiều thách thức về duy trì năng suất và nâng cao chất lượng lao động. Thực tế quản trị tại công ty còn mang nặng phong cách quản lý truyền thống kiểu gia đình, tập trung quyền lực vào ban điều hành cấp cao, áp dụng cơ chế điều hành mệnh lệnh hành chính và duy trì hệ thống tạo động lực chủ yếu dựa trên cơ chế thưởng - phạt gắn với định mức sản lượng. Tình trạng này tạo ra áp lực tâm lý lớn, khiến công nhân làm việc với tâm thế đối phó, thiếu động lực gắn kết lâu dài. Do đó, việc nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cấp thiết.

Khóa luận xác định các câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Cơ sở lý luận và thực tiễn nào liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của người lao động?
  2. Thực trạng phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động lên động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An diễn ra như thế nào?
  3. Những giải pháp nào phù hợp để vận dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An?
• Mục tiêu nghiên cứu:
  • Mục tiêu chung: Tìm hiểu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An, qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc tại doanh nghiệp.
  • Mục tiêu cụ thể: (1) Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc; (2) Xác định và đo lường mối quan hệ tác động giữa các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An; (3) Đề xuất các giải pháp quản trị dựa trên phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm gia tăng sự cam kết và gắn bó của người lao động.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động lực làm việc và mối quan hệ tác động giữa hai đối tượng này tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý và người lao động đang làm việc trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (Nhà máy 1 tại KCN Phú Bài, thị xã Hương Thủy và Nhà máy 2 tại cụm công nghiệp An Hòa, thành phố Huế).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, lao động và tài chính thu thập trong giai đoạn 2022 - 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi từ ngày 20/01/2025 đến ngày 11/05/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên nền tảng thuyết lãnh đạo chuyển đổi được khởi xướng bởi Downton (1973), phát triển toàn diện bởi Burns (1978) và hoàn thiện qua mô hình định lượng của Bass (1985), Bass & Avolio (1995, 1997) cùng Bass & Riggio (2006). Khác với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership) vốn vận hành trên nền tảng trao đổi lợi ích và chế tài thưởng phạt dựa trên vị trí quyền lực, phong cách lãnh đạo chuyển đổi tập trung khơi dậy cam kết đạo đức, kích hoạt động lực nội tại và hướng người lao động đến mục tiêu chung của tổ chức.

Tác giả kế thừa bộ công cụ đánh giá đa yếu tố MLQ-5X (Multifactor Leadership Questionnaire) của Bass & Avolio (1997) kết hợp thang đo động lực làm việc của Bass & Avolio (1992, 1995) để thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc:

Ký hiệu biến	Tên nhân tố trong mô hình	Số lượng biến quan sát	Căn cứ thang đo
PC	Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution)	4 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)
HV	Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior)	4 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)
QT	Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration)	4 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)
TM	Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation)	4 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)
CH	Động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation)	4 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)
DL	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	5 biến quan sát	Bass & Avolio (1992, 1995)

Phương trình hồi quy tuyến tính bội đề xuất có dạng: $$DL = \beta_0 + \beta_1 \cdot PC + \beta_2 \cdot HV + \beta_3 \cdot QT + \beta_4 \cdot TM + \beta_5 \cdot CH + e$$

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu cá nhân đối với 10 đối tượng (gồm 3 cán bộ cấp quản lý và 7 người lao động trực tiếp) tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An nhằm hiệu chỉnh ngôn ngữ bảng hỏi cho phù hợp với môi trường sản xuất dệt may.
• Phương pháp định lượng:
  • Quy mô mẫu: Dựa theo nguyên tắc phân tích nhân tố khám phá EFA (kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát: $25 \times 5 = 125$ theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc) và hồi quy đa biến ($N \ge 50 + 8 \times 5 = 90$ theo Tabachnick & Fidell, 1996), tác giả phát ra 150 phiếu điều tra, thu về 127 phiếu hợp lệ đáp ứng yêu cầu xử lý thống kê.
  • Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi xác suất thuận tiện.
  • Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 26.0 thông qua: thống kê mô tả mẫu; kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (điều kiện Alpha $\ge 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, Eigenvalue $> 1$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$); phân tích tương quan tuyến tính Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội OLS (kiểm định phân phối chuẩn phần dư, kiểm định đa cộng tuyến thông qua hệ số VIF); kiểm định One-Sample T-test về mức độ động lực làm việc và phân tích phương sai một chiều One-Way ANOVA nhằm kiểm tra sự khác biệt theo độ tuổi và thâm niên công tác.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của lãnh đạo chuyển đổi tác động đến động lực làm việc của người lao động

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, và bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Tác giả phân tích rõ sự khác biệt giữa hai trường phái tiếp cận: quan điểm của Burns (1978) xem lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ là hai thái cực đối lập tách biệt; trong khi Bass (1985) xem hai phong cách này nằm trên một phổ liên tục có thể bổ sung cho nhau trong thực tiễn điều hành. Nội dung chương phân tích chi tiết 4 thành tố cốt lõi của phong cách chuyển đổi theo Bass & Avolio (1995): ảnh hưởng lý tưởng hóa (chia tách thành phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân.

Tác giả tổng hợp các bằng chứng thực nghiệm quốc tế và trong nước về tác động của lãnh đạo chuyển đổi lên động lực và kết quả làm việc:

• Nghiên cứu của Masi & Cooke (2000) trên 2.596 nhân sự tuyển quân thuộc Bộ Nội vụ và quân đội Hoa Kỳ (USARC), chứng minh lãnh đạo chuyển đổi cải thiện tích cực cam kết chất lượng và động lực làm việc.
• Nghiên cứu của Mbindyo và cộng sự (2009) tại 8 bệnh viện ở Kenya về xây dựng công cụ đo lường động lực của nhân viên y tế.
• Nghiên cứu của Farid Ahmad và cộng sự (2014) trên 294 mẫu hợp lệ tại các tập đoàn viễn thông Pakistan (Mobilink, Ufone, Warid, Telenor, PTCL), khẳng định vai trò tích cực của phong cách chuyển đổi đối với động lực của nhân viên.
• Các nghiên cứu của Graves (2013) tại Trung Quốc, Chaudhry và cộng sự (2012), Ao Thu Hoài (2013).

Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đi trước, tác giả thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H5, kỳ vọng cả 5 thành phần (Hấp dẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi, Quan tâm cá nhân, Kích thích trí tuệ, Động lực truyền cảm hứng) đều tác động cùng chiều (+) đến động lực làm việc của người lao động.

Chương 2: Thực trạng xây dựng ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An (thành lập ngày 07/06/2008, tiền thân có quy mô 6 chuyền may và 300 công nhân; hiện quản lý 2 cơ sở sản xuất tại KCN Phú Bài và CCN An Hòa, sản lượng xuất khẩu đạt 10 - 15 triệu sản phẩm/năm, kim ngạch trên 30 triệu USD, thị trường xuất khẩu chủ lực là Hoa Kỳ và Hàn Quốc).

Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp về lao động và tài chính của công ty trong giai đoạn 2022 - 2024:

Nhóm chỉ tiêu	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Xu hướng biến động 2022 - 2024
Tổng số lao động	1.253 người	1.125 người	1.168 người	Giảm năm 2023 (-10,22%), phục hồi nhẹ năm 2024 (+3,82%)
Lao động trực tiếp	1.051 người (83,2%)	Duy trì > 80%	Tỷ trọng 87,16%	Chiếm đa số tuyệt đối, phục vụ dây chuyền may
Lao động nữ	Chiếm > 70%	Chiếm > 70%	Chiếm > 70%	Tỷ lệ đặc trưng ngành dệt may
Lao động phổ thông	1.096 người (87,47%)	971 người (86,3%)	1.023 người (87,6%)	Tỷ lệ lao động kỹ thuật/chuyên môn chỉ chiếm < 15%
Độ tuổi dưới 35	996 người (79,4%)	Có xu hướng giảm	60,4%	Giảm dần tỷ trọng lao động trẻ, tăng nhóm 35 - 50 tuổi
Tổng doanh thu	255.505 tr. đồng	260.213 tr. đồng	284.487 tr. đồng	Tăng trưởng liên tục (+1,84% năm 2023; +9,33% năm 2024)
Giá vốn hàng bán	220.298 tr. đồng	206.171 tr. đồng	250.167 tr. đồng	Năm 2023 giảm 6,41%; năm 2024 tăng vọt 21,34%
Lợi nhuận sau thuế	Không nêu chi tiết	25.079 tỷ đồng	7.251 tỷ đồng	Năm 2023 tăng 91,78%; năm 2024 giảm sâu 71,08% do giá vốn tăng
Tổng tài sản	144.025 tr. đồng	255.508 tr. đồng	327.533 tr. đồng	Tăng 77,35% (năm 2023) và tăng 28,17% (năm 2024)
Nợ phải trả	103.xxx tr. đồng	Tăng 71,17%	Tăng 41,43%	Tăng liên tục để tài trợ cho mở rộng tài sản dài hạn

Phân tích định tính thực trạng quản trị chỉ ra rằng mô hình quản trị tại Phú Hòa An mang đậm dấu ấn gia đình: các vị trí chủ chốt từ Chủ tịch HĐQT đến Giám đốc sản xuất đều thuộc thành viên gia đình sáng lập, dẫn đến quyền lực tập trung, thiếu sự tham vấn cấp dưới. Doanh nghiệp chưa truyền thông rõ ràng sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn tới người lao động. Động lực làm việc bị phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống định mức thưởng - phạt sản lượng; công nhân phải làm việc 8 - 10 tiếng/ca dưới áp lực sản lượng cao gấp đôi mặt bằng chung, thiếu lộ trình đào tạo và cơ hội thăng tiến, dẫn đến hiện tượng mệt mỏi và tỷ lệ thôi việc cao.

Phân tích định lượng dựa trên 127 mẫu khảo sát cho thấy quy trình xử lý dữ liệu được tiến hành đầy đủ từ đánh giá thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập và phụ thuộc, phân tích tương quan Pearson, đến hồi quy tuyến tính bội và kiểm định ANOVA theo độ tuổi và thâm niên làm việc.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An

Từ kết quả phân tích thực trạng và kiểm định mô hình hồi quy, tác giả đề xuất định hướng chuyển đổi văn hóa quản lý từ cơ chế kiểm soát mệnh lệnh sang mô hình lãnh đạo chuyển đổi, phân quyền và truyền cảm hứng. Năm nhóm giải pháp cụ thể tương ứng với năm nhân tố bao gồm:

1. Giải pháp đối với yếu tố Truyền cảm hứng (CH): Xây dựng và công bố rõ ràng tuyên ngôn sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của công ty; truyền đạt kế hoạch phát triển thị trường và giá trị thương hiệu đến từng tổ, chuyền may để công nhân hiểu được ý nghĩa công việc cá nhân đóng góp vào thành quả chung.
2. Giải pháp đối với yếu tố Quan tâm cá nhân (QT): Thiết lập cơ chế trao đổi hai chiều định kỳ giữa quản lý chuyền và công nhân; cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả KPI, bổ sung các tiêu chí về thái độ, tinh thần hợp tác bên cạnh số lượng sản phẩm; xây dựng chương trình kèm cặp (mentorship) và lộ trình phát triển kỹ năng cho công nhân may.
3. Giải pháp đối với yếu tố Hấp dẫn bằng phẩm chất (PC): Đội ngũ cán bộ quản trị cần thể hiện tính gương mẫu, công bằng trong giải quyết chế độ chính sách, đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân, tạo dựng sự tin tưởng và uy tín đạo đức nghề nghiệp đối với người lao động.
4. Giải pháp đối với yếu tố Hấp dẫn bằng hành vi (HV): Minh bạch hóa các tiêu chuẩn đánh giá, quy chế thưởng phạt; tăng cường trách nhiệm giải trình và thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và hành động của cấp quản lý trong điều hành sản xuất.
5. Giải pháp đối với yếu tố Kích thích trí tuệ (TM): Phát động phong trào cải tiến kỹ thuật tại xưởng may, khuyến khích công nhân đề xuất các sáng kiến rút ngắn công đoạn hoặc xử lý lỗi kỹ thuật; loại bỏ tâm lý sợ bị xử phạt khi đưa ra cách làm mới chưa thành công, tạo môi trường học hỏi mở.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất các kết quả định lượng và đóng góp học thuật - thực tiễn chủ yếu sau:

• Kết quả nghiên cứu thực chứng:
  • Tất cả 5 yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Hấp dẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân) đều có tác động dương (+) và có ý nghĩa thống kê đối với động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.
  • Trong các nhân tố tác động, yếu tố Truyền cảm hứng (CH) có mức độ tác động mạnh nhất đến động lực làm việc với hệ số Beta chuẩn hóa là 0,324.
  • Kết quả kiểm định ANOVA khẳng định có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về đánh giá động lực làm việc giữa các nhóm người lao động phân chia theo độ tuổi và thâm niên công tác.
• Giải pháp và kiến nghị: Tác giả đã thiết lập hệ thống 5 nhóm giải pháp quản trị nhân lực gắn trực tiếp với 5 thành tố của mô hình lãnh đạo chuyển đổi và đưa ra các kiến nghị gửi tới Ban giám đốc Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An nhằm tái cơ cấu hệ thống tạo động lực, chuyển đổi cơ chế quản trị tập trung gia đình sang cơ chế trao quyền và phát triển nguồn nhân lực.
• Đóng góp của khóa luận: Công trình cung cấp minh chứng thực nghiệm về tính ứng dụng của mô hình MLQ-5X (Bass & Avolio) trong môi trường doanh nghiệp dệt may thâm dụng lao động tại miền Trung Việt Nam; phản ánh mối tương quan cụ thể giữa phong cách hành vi của cán bộ quản lý với động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện với quy mô mẫu 127 phiếu hợp lệ, chỉ thực hiện trong phạm vi một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An), do đó tính đại diện khái quát cho toàn ngành dệt may còn hạn chế.
  • Khảo sát dữ liệu sơ cấp được tiến hành cắt ngang trong một giai đoạn ngắn (từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025), chưa theo dõi được sự biến thiên động lực làm việc của người lao động theo chuỗi thời gian dài hạn.
  • Mô hình mới chỉ tập trung phân tích các yếu tố hành vi lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến động lực làm việc mà chưa xem xét các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn công việc hay các yếu tố ngoại tại (chính sách tiền lương, điều kiện an toàn lao động).
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng ngẫu nhiên trên nhiều doanh nghiệp dệt may có quy mô và loại hình sở hữu khác nhau trên toàn quốc.
  • Bổ sung thêm các biến số trung gian (sự gắn kết tổ chức, sự thỏa mãn công việc) hoặc biến điều tiết (áp lực công việc, chế độ tiền lương đãi ngộ) vào mô hình nghiên cứu để làm rõ hơn cơ chế tác động đến động lực của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động: Tài liệu cung cấp quy trình nghiên cứu thực chứng hoàn chỉnh, từ tổng quan lý thuyết, chuyển hóa bảng hỏi MLQ-5X của Bass & Avolio sang tiếng Việt, đến các bước xử lý dữ liệu thống kê trên SPSS 26.0 (Cronbach's Alpha, EFA, OLS, One-Way ANOVA).
• Cán bộ quản lý nhân sự và ban điều hành tại các doanh nghiệp dệt may, sản xuất công nghiệp thâm dụng lao động: Bản mô tả thực trạng văn hóa quản trị gia đình và số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022 - 2024 cung cấp bức tranh thực tế về những rào cản tâm lý của công nhân trực tiếp, giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ kết hợp giữa động lực tài chính và phi tài chính.
• Phần nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu: Bộ thang đo 25 biến quan sát (Bảng 1.5 đến Bảng 1.10) và hệ thống bảng biểu phân tích cơ cấu lao động, vốn, kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An?
Kết quả phân tích hồi quy trong khóa luận xác định nhân tố Truyền cảm hứng (ký hiệu: CH) có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, với hệ số Beta chuẩn hóa đạt 0,324.

2. Quy mô mẫu khảo sát định lượng của khóa luận là bao nhiêu và được chọn theo phương thức nào?
Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát và thu về 127 phiếu hợp lệ bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện. Quy mô mẫu 127 người lao động thỏa mãn tiêu chuẩn kiểm định EFA ($25 \text{ biến} \times 5 = 125$) và kiểm định hồi quy đa biến ($50 + 8 \times 5 = 90$).

3. Thực trạng phong cách lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An tồn tại những đặc điểm bất cập nào?
Văn hóa quản trị tại công ty mang đậm dấu ấn gia đình, quyền lực tập trung vào nhóm thành viên sáng lập, thiếu sự tham vấn cấp dưới. Doanh nghiệp chưa truyền đạt rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh đến công nhân, phong cách điều hành thiên về mệnh lệnh - giám sát, và hệ thống tạo động lực phụ thuộc chủ yếu vào cơ chế thưởng phạt gắn với sản lượng.

4. Kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An giai đoạn 2022 - 2024 có biến động ra sao?
Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng liên tục từ 255.505 triệu đồng (2022) lên 284.487 triệu đồng (2024). Lợi nhuận sau thuế năm 2023 đạt 25,079 tỷ đồng (tăng 91,78% so với năm 2022), nhưng sang năm 2024 sụt giảm mạnh xuống còn 7,251 tỷ đồng (giảm 71,08%) do giá vốn hàng bán tăng 21,34%. Đồng thời, nợ phải trả tăng mạnh liên tục (tăng 71,17% năm 2023 và 41,43% năm 2024) để tài trợ đầu tư mở rộng tài sản.

5. Khóa luận sử dụng các công cụ thống kê nào trên phần mềm SPSS 26.0 để kiểm định dữ liệu khảo sát?
Nghiên cứu sử dụng phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan Pearson, phân tích hồi quy tuyến tính bội OLS, kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test đối với biến động lực làm việc, và phân tích phương sai một chiều One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt theo độ tuổi và thâm niên làm việc.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Thu Thảo đã hệ thống hóa cơ sở khoa học về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và đo lường thành công tác động của 5 nhân tố thành phần đối với động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê thứ cấp giai đoạn 2022 - 2024 với dữ liệu khảo sát sơ cấp 127 lao động xử lý qua SPSS 26.0, công trình đã khẳng định vai trò then chốt của yếu tố truyền cảm hứng trong việc thúc đẩy thái độ làm việc tích cực của công nhân. Các giải pháp quản trị được đề xuất bám sát thực trạng chuyển dịch từ mô hình gia đình sang trao quyền, cung cấp cơ sở thực tiễn hữu ích cho ban lãnh đạo công ty nhằm ổn định nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2 Lý luận và thực tiễn về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của người lao động.1 Khái niệm lãnh đạo Theo House và các cộng sự (1999) Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên[15]. Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức 1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo Theo Newstrom&Davis (1993) “Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho người lao động. Dưới góc nhìn của một người lao động, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ[17].

Phong cách lãnh đạo là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo hình thành dựa trên cơ sở kết hợp chặt chẽ cùng tác động qua lại giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. Theo giáo trình Quản trị học - TS. Nguyễn Tài Phúc và TS.

Hoàng Quang Thành “Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách thức cư xử SVTH: Phan Thị Thu Thảo 5 KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA GVHD: Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử dụng trong việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo”. Từ các khái niệm trên thì phong cách lãnh đạo có thể được hiểu là cách thức đặc trưng mà một người lãnh đạo sử dụng để tác động, ảnh hưởng và hướng dẫn những người khác trong tổ chức. Nó là sự kết hợp giữa cá tính của người lãnh đạo và yếu tố môi trường như văn hóa tổ chức, nhiệm vụ công việc và những người xung quanh. Phong cách này thường được thể hiện qua hành vi, thái độ và cách thức giao tiếp của người lãnh đạo, và nó có vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức và xây dựng mối quan hệ với người lao động.3 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) cùng với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership).

“Lãnh đạo chuyển đổi” lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (năm 1973). Thế nhưng sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh Đạo (Leadership) được xuất bản năm 1978. Nên có thể nói thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiêm túc nghiên cứu và có sức ảnh hưởng bởi Burn (1978). Burn cho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiện thông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của người lao động[20].

Theo Burns (1978), nhà lãnh đạo chuyển đổi là người sử dụng nhân cách, phẩm chất cá nhân và năng lực của mình để tạo ra sự thay đổi thông qua việc làm gương và truyền động lực hướng tới tầm nhìn chung cũng như những mục tiêu mang tính thử thách. Những nhà lãnh đạo này được xem là hình mẫu về đạo đức nghề nghiệp, luôn đặt lợi ích của tổ chức, tập thể và cộng đồng lên trên cá nhân, đồng thời thúc đẩy người theo sau cùng phát triển về cả đạo đức và động lực nội tại. Burns cho rằng lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với việc cam kết theo đuổi những giá trị cấp cao hơn, đồng thời có khả năng kêu gọi cấp dưới cống hiến cho những mục tiêu mang tính lý tưởng. Họ không chỉ thấu hiểu các nhu cầu hiện tại của người lao động mà còn biết cách khơi dậy và hình thành động lực mới để thúc đẩy họ phát triển.

Từ đó, Burns phân biệt hai hình thức lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo chuyển đổi nổi bật với các hành vi như truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm SVTH: Phan Thị Thu Thảo 6 KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA GVHD: Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm cá nhân và định hướng hành động dựa trên phẩm chất đạo đức.Theo ông Burn, lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Max Weber chính là lãnh đạo chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực[20]. Trái ngược với cách tiếp cận của Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải là hai dạng riêng biệt đối lập, mà nằm trên một chuỗi liên tục của các phong cách lãnh đạo, có thể cùng tồn tại và bổ sung lẫn nhau trong quá trình điều hành tổ chức.

Theo Bass, lãnh đạo tạo ra sự thay đổi được thể hiện thông qua khả năng tác động mạnh mẽ đến cấp dưới, làm gia tăng niềm tin, sự ngưỡng mộ, lòng trung thành và sự kính trọng mà người lao động dành cho người lãnh đạo. Trong các nghiên cứu sau đó, Bass và các cộng sự (1995, 1999) đã hệ thống hóa bốn yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm: ảnh hưởng lý tưởng (idealized influence), truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individualized consideration). Những thành tố này phản ánh cách nhà lãnh đạo khơi dậy cam kết, phát triển năng lực và thúc đẩy sự phát triển toàn diện của người lao động trong tổ chức.4 Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Behavior-IB), Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Attribution-IA); bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Montivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation- IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration- IC)[21].

Sau đó, Bass và Riggio (2006) tiếp tục nghiên cứu và nêu ra các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau: 1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng ảnh hưởng của lý tưởng hóa Hai khía cạnh ảnh hưởng lý tưởng hóa là ảnh hưởng bằng phẩm chất và ảnh SVTH: Phan Thị Thu Thảo 7 KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA GVHD: Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm hưởng bằng hành vi. Trong đó, hấp dẫn bằng hành vi của nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) được xem là hình mẫu cho người lao động về hành vi. Người lãnh đạo được những người dưới quyền tin tưởng, thán phục và kính trọng, Bass và Avolio (1992, 1995); còn ở khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo (Idealize Influence Attractive-IA) là mức độ lãnh đạo cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào và truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu qủa đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mạng tập thể.

Nhà lãnh đạo sở hữu năng lực ảnh hưởng lý tưởng (idealized influence) thường truyền tải một tầm nhìn rõ ràng và đầy cảm hứng về tương lai, qua đó giúp người lao động nhận thức rõ mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng như vai trò cá nhân của họ trong việc hiện thực hóa các mục tiêu đó. Khi lãnh đạo hành động như một hình mẫu chuẩn mực, thể hiện sự tự tin, quyết đoán và đam mê trong công việc, điều này có tác động lan tỏa, khiến người lao động cảm thấy tự hào khi đồng hành cùng người lãnh đạo và sẵn sàng nỗ lực vượt qua khó khăn vì mục tiêu chung. Nhờ vậy, động lực làm việc của người lao động được nâng cao một cách tích cực, xuất phát từ niềm tin và sự đồng thuận với định hướng mà lãnh đạo đề ra. Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) (Bass và Avolio, 1995), yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất được đo lường bằng các thành phần: Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ; Hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của tổ chức; Luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng mộ kính trọng; Toát ra là người có quyền lực và tự tin[13].

Cũng theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố hấp dẫn bằng hành vi được đo lường bằng các thành phần: Nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ; Xác định tầm quan trọng của việc có ý thức mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ; Quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết định; Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể 1. Lãnh đạo quan tâm từng cá nhân Để hỗ trợ cấp dưới phát triển toàn diện, nhà lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm một cách chân thành và cụ thể đối với từng cá nhân. Điều này có thể được thể hiện thông qua các hành vi như chủ động lắng nghe, thấu hiểu hoàn cảnh và hỗ trợ người SVTH: Phan Thị Thu Thảo 8 KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA GVHD: Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm lao động trong quá trình học hỏi cũng như thực hiện công việc. Bên cạnh đó, việc xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích giao tiếp hai chiều cũng là yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và ghi nhận.

Khi người lãnh đạo phân công nhiệm vụ phù hợp với năng lực đồng thời cung cấp sự hướng dẫn và nguồn lực cần thiết, họ sẽ tạo điều kiện để người lao động khai thác tối đa tiềm năng cá nhân, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất và sự gắn bó trong tổ chức.