Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Khóa luận ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết nhân viên FPT Telecom Huế

• Tác giả: Văn Thanh Hải
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Phương Thảo
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Telecom Huế

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi giữ vai trò then chốt trong quản trị nhân lực hiện đại. Mô hình này tập trung truyền cảm hứng và định hướng tầm nhìn dài hạn. Người lãnh đạo không chỉ dựa vào mệnh lệnh hành chính. Họ khơi dậy niềm tin và phát huy tối đa năng lực của nhân viên. Tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế, phong cách này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó nội bộ. FPT Telecom Huế thành lập ngày 12/11/2009 tại số 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ. Đơn vị cung cấp ba dịch vụ chủ lực gồm Internet, Truyền hình và Camera FPT. Môi trường công nghệ đòi hỏi tốc độ đổi mới liên tục cùng áp lực cạnh tranh cao. Do đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là cầu nối giữa chiến lược doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân sự. Sự tương tác tích cực từ cấp quản lý giúp đội ngũ vượt qua thách thức. Nhân viên cảm thấy công việc có giá trị thực tiễn và sẵn sàng gắn bó lâu dài. Doanh nghiệp duy trì tính cạnh tranh nhờ sở hữu nguồn nhân lực chất lượng và kiên định.

1.1. Khái niệm và bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi xuất phát từ nghiên cứu của Burns và được phát triển bởi Bass. Bản chất của mô hình là tạo ra sự thay đổi tích cực trong nhận thức nhân viên. Người lãnh đạo không chỉ trao đổi quyền lợi vật chất đơn thuần. Họ tác động trực tiếp vào lý tưởng, đạo đức và khát vọng của cấp dưới. Nhân viên được khuyến khích đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân. Họ vượt qua giới hạn năng lực thông thường để hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc. Tại môi trường viễn thông, phong cách này giúp chuyển hóa thách thức thị trường thành động lực phát triển nội tại. Cán bộ quản lý trở thành tấm gương sáng về tinh thần trách nhiệm. Nhờ đó, niềm tin tổ chức được củng cố vững chắc.

1.2. Bối cảnh hoạt động và nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế

FPT Telecom chi nhánh Huế hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ số tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cung cấp mạng cáp quang, truyền hình tương tác và thiết bị an ninh thông minh. Quy mô nhân sự chi nhánh đạt gần 200 người với cơ cấu trẻ trung. Sau quá trình phát triển sâu rộng, đơn vị thực hiện tái cơ cấu vào năm 2023. Trụ sở chính đặt tại số 72 Phạm Văn Đồng cùng văn phòng giao dịch tại Phú Lộc. Đội ngũ nhân viên đối mặt thường xuyên với chỉ tiêu kinh doanh và áp lực dịch vụ khách hàng. Môi trường này đòi hỏi năng lực thích ứng cao. Lãnh đạo chi nhánh chú trọng nâng cao tinh thần làm việc để củng cố sự gắn kết nội bộ.

II. Phân tích phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết nhân viên

Nghiên cứu của Bass và Avolio chỉ ra năm khía cạnh cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Các khía cạnh gồm phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân. Tại FPT Telecom Huế, những yếu tố này tác động trực tiếp đến sự cam kết của nhân sự. Sự cam kết biểu hiện qua ba chiều kích: lòng trung thành, nỗ lực làm việc và lòng tự hào doanh nghiệp. Khảo sát thực tế cho thấy nhân viên đánh giá cao sự trung thực và tính gương mẫu của cán bộ quản lý. Khi lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn rõ ràng, nhân viên cảm nhận sâu sắc ý nghĩa công việc. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh trong ngành viễn thông tạo ra rào cản tâm lý. Hoạt động kích thích trí tuệ đôi khi chưa đạt hiệu quả mong muốn do khối lượng công việc hàng ngày quá lớn. Nhân viên kỹ thuật và kinh doanh thường xuyên ưu tiên mục tiêu doanh số trước mắt. Sự gắn bó tổ chức vì thế chịu tác động nhiều chiều từ phong cách điều hành của người đứng đầu.

2.1. Tác động của các thành phần lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành

Lòng trung thành của nhân viên phụ thuộc mạnh mẽ vào cách lãnh đạo thể hiện phẩm chất và hành vi mẫu mực. Khi cấp trên chứng minh năng lực chuyên môn và đạo đức vững vàng, cấp dưới sẵn sàng đặt niềm tin tuyệt đối. Hành vi hy sinh lợi ích cá nhân vì sự phát triển chung tạo ra sự tôn trọng lớn. Yếu tố truyền cảm hứng đóng vai trò khích lệ tinh thần làm việc trong các giai đoạn kinh doanh khó khăn. Nhân viên FPT Telecom Huế có xu hướng ở lại doanh nghiệp lâu dài khi cảm nhận được sự công bằng và sự tôn trọng từ người quản lý. Lòng trung thành không chỉ dừng lại ở mong muốn ở lại tổ chức. Nhân viên sẵn sàng bảo vệ uy tín thương hiệu FPT trong mọi tình huống.

2.2. Những rào cản trong việc kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân

Kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân là hai khía cạnh đòi hỏi nhiều thời gian của nhà quản trị. Trong môi trường kinh doanh viễn thông khẩn trương, cán bộ quản lý thường tập trung xử lý công việc phát sinh. Họ ít có thời gian lắng nghe tâm tư và định hướng phát triển cho từng nhân viên riêng lẻ. Nhân viên cấp dưới đôi khi ngần ngại đề xuất ý tưởng sáng tạo do lo sợ rủi ro sai sót. Các buổi đào tạo nội bộ còn mang nặng tính lý thuyết, thiếu tính tương tác thực tế. Sự thiếu hụt các cuộc trao đổi cá nhân định kỳ làm giảm mức độ thấu cảm. Điều này khiến nhân viên cảm thấy bị cô lập trước áp lực doanh thu và chỉ tiêu kỹ thuật.

III. Giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại FPT Huế

Doanh nghiệp cần áp dụng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Trước hết, ban giám đốc cần chuẩn hóa khung năng lực lãnh đạo cho toàn bộ cán bộ quản lý cấp trung. Các khóa đào tạo kỹ năng lắng nghe tích cực và phản hồi mang tính xây dựng phải được tổ chức định kỳ. Bên cạnh đó, FPT Telecom Huế nên thiết lập cơ chế khuyến khích đổi mới sáng tạo không rủi ro. Nhân viên cần được trao quyền chủ động giải quyết các sự cố khách hàng trong giới hạn cho phép. Nhà quản lý cần dành thời gian đối thoại trực tiếp một kèm một với từng thành viên trong nhóm. Hành động này giúp nắm bắt kịp thời nguyện vọng và định hướng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên. Việc ghi nhận thành tích kịp thời cũng tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ. Khi nhân viên thấy nỗ lực của bản thân được trân trọng, họ sẽ cống hiến hết mình vì sự phát triển chung của chi nhánh.

3.1. Hoàn thiện kỹ năng truyền cảm hứng và xây dựng hình mẫu lãnh đạo

Cán bộ quản lý tại FPT Telecom Huế cần chủ động hoàn thiện phong cách hành xử chuyên nghiệp. Người quản lý phải thể hiện sự kiên định trong việc theo đuổi các mục tiêu chung của tổ chức. Tinh thần dám chịu trách nhiệm trước sai sót là yếu tố then chốt tạo dựng niềm tin. Lãnh đạo cần thường xuyên chia sẻ bức tranh toàn cảnh về sự phát triển của công ty với toàn thể nhân viên. Thông điệp truyền tải phải rõ ràng, ngắn gọn và khơi dậy niềm tin chiến thắng. Việc công khai khen thưởng các tấm gương xuất sắc giúp lan tỏa năng lượng tích cực trong tập thể. Người đứng đầu cũng cần duy trì thái độ lạc quan trong mọi hoàn cảnh khó khăn để truyền năng lượng cho đội ngũ.

3.2. Đẩy mạnh chính sách cố vấn và đồng hành cùng sự phát triển cá nhân

Mô hình cố vấn nội bộ cần được triển khai bài bản tại từng phòng ban chức năng. Quản lý trực tiếp đảm nhận vai trò huấn luyện viên, trực tiếp hướng dẫn kỹ năng chuyên môn cho nhân sự mới. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch cho từng vị trí công tác. Các buổi trao đổi định kỳ giúp giải tỏa khúc mắc cá nhân và lắng nghe tâm tư của nhân viên kỹ thuật và thị trường. Sự quan tâm chân thành từ cấp trên giúp nhân viên giảm thiểu cảm giác áp lực trước chỉ tiêu bán hàng. Chi nhánh nên đầu tư thêm ngân sách cho các chương trình phát triển tài năng trẻ. Khi được tạo điều kiện học hỏi và khẳng định giá trị, nhân viên sẽ an tâm gắn bó lâu dài.

IV. Ứng dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi gắn kết nhân viên FPT

Ứng dụng thực tiễn phong cách lãnh đạo chuyển đổi mang lại lợi ích bền vững cho FPT Telecom Huế. Sự gắn kết của nhân viên không chỉ thể hiện qua tỷ lệ duy trì nhân sự ổn định. Yếu tố này còn phản ánh trực tiếp qua năng suất lao động và mức độ hài lòng của khách hàng viễn thông. Nhân viên có tinh thần cống hiến cao thường tích cực xử lý khiếu nại kỹ thuật và hỗ trợ khách hàng chu đáo. Doanh nghiệp ghi nhận sự gia tăng về lòng trung thành và niềm tự hào tổ chức. Tinh thần đoàn kết nội bộ được củng cố mạnh mẽ trước các biến động của thị trường công nghệ. Ban lãnh đạo chi nhánh chứng minh rằng đầu tư vào con người là chiến lược phát triển đúng đắn nhất. Sự chuyển đổi phương thức lãnh đạo tạo dựng môi trường làm việc nhân văn và sáng tạo. Đây chính là nền tảng vững chắc giúp công ty duy trì vị thế dẫn đầu tại khu vực Thừa Thiên Huế trong tương lai.

4.1. Đánh giá hiệu quả công việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên

Hiệu quả làm việc của nhân viên viễn thông tăng trưởng rõ nét khi nhận được sự khích lệ từ cấp trên. Nhân viên thể hiện sự nhiệt huyết qua chỉ số hoàn thành công việc và tinh thần phụng sự khách hàng. Mối quan hệ gắn kết bền chặt giữa người lao động và tổ chức làm giảm áp lực cạnh tranh nhân sự. Tỷ lệ thôi việc tại các bộ phận kinh doanh và kỹ thuật có xu hướng giảm đáng kể. Cán bộ nhân viên cảm thấy yên tâm cống hiến và xem công ty như ngôi nhà thứ hai. Sự ổn định về đội ngũ nhân sự giúp chi nhánh tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới. Nhờ đó, hiệu quả kinh doanh tổng thể không ngừng được tối ưu hóa.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp dịch vụ công nghệ số

Thực tiễn nghiên cứu tại FPT Telecom Huế cung cấp nhiều bài học giá trị cho các doanh nghiệp dịch vụ. Trong nền kinh tế số biến động, phương thức quản lý mệnh lệnh truyền thống dần mất đi ưu thế. Lãnh đạo doanh nghiệp cần chuyển dịch sang phong cách dẫn dắt bằng tầm nhìn và sự thấu cảm. Việc tạo dựng niềm tin và sự tôn trọng đối với nhân viên là nền tảng giữ chân nhân tài. Các đơn vị công nghệ cần tích cực xây dựng môi trường trao quyền để thúc đẩy tinh thần sáng tạo. Sự kết hợp hài hòa giữa mục tiêu kinh doanh và sự phát triển cá nhân là chìa khóa thành công. Doanh nghiệp sẽ tạo lập được sức mạnh nội tại bền bỉ trước mọi thách thức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế" được thực hiện bởi sinh viên Văn Thanh Hải (Mã sinh viên: 21K4020126), ngành Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Thị Phương Thảo vào tháng 12 năm 2024.

Bối cảnh thực tiễn của đề tài xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt trong ngành viễn thông tại địa bàn Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp không chỉ đối mặt với cuộc đua giành thị phần trước các đối thủ lớn như Viettel và VNPT mà còn đối mặt với thách thức giữ chân nhân sự có chuyên môn. Thực trạng tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên duy trì ở mức cao qua các năm: 9,4% năm 2020; 9,78% năm 2021; tăng lên mức 13,09% năm 2022 và đạt 9,68% năm 2023. Mặc dù công ty đã áp dụng một số chính sách khuyến khích, công tác phát triển đội ngũ vẫn chưa chú trọng đúng mức đến phong cách lãnh đạo của cấp quản lý nhằm tạo động lực và giữ chân người lao động.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm hiểu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Các mục tiêu cụ thể được xác định gồm:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
2. Xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế.
3. Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại công ty, đề xuất một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế và mối tương quan giữa chúng. Đối tượng điều tra là nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của chi nhánh. Đối tượng được đánh giá là các trưởng bộ phận tại chi nhánh – những người trực tiếp quản lý, tương tác thường xuyên và tạo ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động. Về phạm vi không gian, đề tài thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế (bao gồm trụ sở chính tại thành phố Huế và văn phòng giao dịch tại Phú Lộc). Về phạm vi thời gian, dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra, phân tích và xử lý từ tháng 9/2024 đến tháng 12/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi và lý thuyết cam kết tổ chức:

• Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi: Kế thừa các quan điểm của Burns (1978), Bass (1985) và Bass & Avolio (1997). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được tiếp cận thông qua bộ thang đo MLQ-5X (Multifactor Leadership Questionnaire) gồm 5 thành phần: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (PC), Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (HV), Lãnh đạo truyền cảm hứng (CH), Lãnh đạo kích thích trí thông minh/kích thích trí tuệ (TM), và Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (QT).
• Lý thuyết cam kết gắn bó với tổ chức: Dựa trên nền tảng nghiên cứu của Mowday, Steers & Porter (1979) cùng phiên bản thang đo thích ứng với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam của Trần Thị Kim Dung (2006). Thang đo cam kết gắn bó gồm 3 thành phần: Lòng trung thành (LTT), Cố gắng nỗ lực (CGNL), và Lòng tự hào (LTH).
• Mô hình và giả thuyết nghiên cứu: Mô hình đề xuất kiểm định tác động của 5 thành phần độc lập thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên 3 thành phần phụ thuộc của sự cam kết gắn bó, hình thành hệ thống 15 giả thuyết nghiên cứu (từ H1 đến H15), giả định mối quan hệ tác động dương (+) giữa từng yếu tố lãnh đạo với từng khía cạnh cam kết.

Quy trình nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận tay đôi với giáo viên hướng dẫn (TS. Lê Thị Phương Thảo) và phỏng vấn sâu cá nhân với 9 nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau của FPT Telecom chi nhánh Huế. Mục đích là hiệu chỉnh câu chữ, cấu trúc thứ tự và đảm bảo độ phù hợp văn hóa của bảng câu hỏi gồm 29 biến quan sát (20 biến đo lường lãnh đạo chuyển đổi và 9 biến đo lường cam kết gắn bó).
• Nghiên cứu định lượng và chọn mẫu: Xác định quy mô mẫu dựa trên tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA (tối thiểu 5 mẫu cho 1 biến quan sát: $29 \times 5 = 145$ mẫu) và hồi quy đa biến ($N \ge 50 + 8 \times 8 = 114$ mẫu). Tác giả tiến hành phát ra 165 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng tỷ lệ dựa trên tổng số 186 nhân sự năm 2023 của công ty.

Bộ phận	Số lượng nhân sự	Tỷ lệ nhân sự	Số lượng mẫu phân bổ
Kỹ thuật	78	41,94%	69
Kinh doanh	50	26,88%	45
Chăm sóc khách hàng	45	24,19%	40
Hành chính tổng hợp	13	6,99%	11
Tổng cộng	186	100,00%	165

Phương pháp xử lý dữ liệu được tiến hành thông qua các kỹ thuật thống kê: thống kê mô tả đặc điểm mẫu; đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận giá trị $\ge 0,6$); phân tích nhân tố khám phá (EFA) bằng phương pháp trích Principal Axis Factoring và phép xoay Promax (yêu cầu KMO từ 0,5 đến 1, Eigenvalue > 1, phương sai trích $\ge 50%$, hệ số tải nhân tố $\ge 0,50$); phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt cùng các chỉ số phù hợp mô hình (CMIN/df < 3, CFI $\ge 0,9$, TLI $\ge 0,9$, RMSEA $\le 0,08$); và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) trên phần mềm AMOS kết hợp SPSS để kiểm định đồng thời các giả thuyết nghiên cứu. Nguồn dữ liệu gồm dữ liệu thứ cấp (báo cáo nhân sự, kết quả kinh doanh 2021–2023 từ Phòng Hành chính tổng hợp) và dữ liệu sơ cấp từ khảo sát nhân viên.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa về lãnh đạo (Burns, House, Yukl...) và phong cách lãnh đạo (độc đoán, dân chủ, tự do). Tác giả thiết lập bảng tiêu chí phân biệt giữa hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý: lãnh đạo tập trung vào tầm nhìn dài hạn, định hướng chiến lược, gắn kết con người bằng động viên và chịu chi phối từ tình cảm; trong khi quản lý tập trung vào điều hành theo quy định, lập kế hoạch, kiểm soát công việc và các nguồn lực vật chất, tài chính.

Nội dung chương phân tích nguồn gốc lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn (Max Weber, House, Bass, Conger & Kanungo) và tiến trình phát triển của lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Burns 1978, Bass 1985). Tác giả so sánh chi tiết giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ: lãnh đạo chuyển đổi dựa trên sự ảnh hưởng cá nhân, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và chấp nhận mạo hiểm đổi mới; lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên sự trao đổi lợi ích, sử dụng phần thưởng hoặc chế tài kỷ luật và ưu tiên duy trì tính ổn định. Về sự cam kết gắn bó, chương tổng hợp các mô hình của Porter et al. (1974), Mowday et al. (1979), O'Reilly & Chatman (1986), Meyer & Allen (1991, 1997) và chuẩn hóa theo thang đo của Trần Thị Kim Dung (2006) với 3 khía cạnh: Lòng trung thành, Nỗ lực cống hiến và Lòng tự hào.

Tác giả tổng quan 5 nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Shurbagi 2014; Almutairi 2015; Nguyễn Thị Thu Cúc & Trần Quang Bách 2023; Trương Phương Khanh 2015; Nguyễn Khắc Luật 2022), làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 15 giả thuyết (H1 đến H15) và bảng mã hóa 29 biến quan sát. Cuối chương, tác giả phân tích hai trường hợp thực tiễn điển hình về áp dụng lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp công nghệ: Steve Jobs tại Apple (truyền cảm hứng tầm nhìn, quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ tạo ra các sản phẩm như iPhone, iPad, MacBook) và Nadiem Makarim cùng Phùng Tuấn Đức tại Gojek (xây dựng tầm nhìn giải quyết bài toán xã hội, làm gương và tạo động lực cho đối tác tài xế và nhân viên).

Chương 2: Phân tích đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức và phân tích dữ liệu khảo sát thực tế. Về lịch sử hình thành, FPT Telecom thành lập ngày 31/01/1997 từ một trung tâm dịch vụ trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng "Trí tuệ Việt Nam - TTVN", phát triển lên quy mô hơn 8.984 nhân viên, gần 316 văn phòng thuộc 90 chi nhánh trên toàn quốc và mở rộng sang Campuchia, Myanmar. FPT Telecom chi nhánh Huế được thành lập ngày 12/11/2009 (Mã số thuế: 0101778163-029; Trụ sở: 72 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế). Chi nhánh kinh doanh 3 mảng chính: Internet, Truyền hình và Camera FPT. Năm 2023, chi nhánh tinh gọn mạng lưới còn một trụ sở chính và một văn phòng tại Phú Lộc với tổng nhân sự 186 người.

Phần thực trạng nhân sự chỉ ra vấn đề biến động lao động qua tỷ lệ nghỉ việc cao (9,4% năm 2020; 9,78% năm 2021; 13,09% năm 2022; 9,68% năm 2023). Thực trạng lãnh đạo được nhân viên đánh giá hướng vào các trưởng bộ phận. Trình tự phân tích định lượng trong chương được triển khai qua các bước:

• Thống kê mô tả các nhóm yếu tố và từng biến quan sát thuộc biến độc lập (HV, CH, TM, QT) và biến phụ thuộc (LTT, CGNL, LTH).
• Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA: kiểm tra hệ số KMO, kiểm định Bartlett, phương sai trích và ma trận xoay nhân tố.
• Phân tích nhân tố khẳng định CFA: đánh giá mức độ phù hợp của mô hình đo lường với dữ liệu thực tế (thông qua CMIN/df, CFI, TLI, RMSEA), kiểm định giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp và giá trị phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu.
• Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM: ước lượng đường dẫn tác động và kiểm định hệ thống các giả thuyết nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó.

Chương 3: Định hướng và giải pháp về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom chi nhánh Huế

Trên cơ sở kết quả phân tích định lượng và thực trạng tỷ lệ nghỉ việc tại đơn vị, Chương 3 xác định định hướng của chi nhánh FPT Telecom Huế cùng định hướng nghiên cứu của tác giả. Tác giả đề xuất hệ thống giải pháp tác động vào hành vi quản trị của trưởng bộ phận:

• Đào tạo đội ngũ lãnh đạo: Tổ chức chương trình huấn luyện chuyên sâu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi; triển khai phương pháp phản hồi 360 độ để cán bộ quản lý nhận diện đánh giá từ cấp dưới, đồng cấp và cấp trên; kết hợp phân tích các chỉ số hiệu suất để gắn liền phong cách điều hành với kết quả công việc cụ thể.
• Giải pháp nâng cao kích thích trí tuệ (TM): Cán bộ quản lý cần khuyến khích nhân viên tiếp cận vấn đề từ nhiều góc nhìn khác nhau, kiểm tra lại các giả định cũ và áp dụng các phương pháp mới nhằm xử lý vướng mắc trong công việc.
• Giải pháp lãnh đạo bằng truyền cảm hứng (CH): Trưởng bộ phận thể hiện thái độ lạc quan về tương lai của tổ chức, truyền đạt kinh nghiệm công tác và vạch ra lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên.
• Giải pháp lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (HV): Nhà quản lý thể hiện rõ chuẩn mực đạo đức, nhất quán giữa lời nói và việc làm, nhấn mạnh ý nghĩa và vai trò đóng góp của từng nhân viên đối với sứ mệnh chung của chi nhánh.
• Giải pháp nâng cao quan tâm cá nhân (QT): Đóng vai trò cố vấn, hướng dẫn tận tình, đối xử với nhân viên trên tinh thần tôn trọng cá nhân, lắng nghe tâm tư và hỗ trợ nhân viên phát huy điểm mạnh chuyên môn.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận ghi nhận các kết quả nghiên cứu và dữ liệu thực tế cụ thể:

• Làm rõ bức tranh biến động lao động tại FPT Telecom chi nhánh Huế với tỷ lệ nghỉ việc từ 9,4% (2020), 9,78% (2021), đạt đỉnh 13,09% (2022) và duy trì ở mức 9,68% (2023), khẳng định tính cấp thiết của việc cải thiện phương thức lãnh đạo.
• Thu thập và phân tích bộ dữ liệu sơ cấp chuẩn hóa từ 165 nhân viên đại diện cho 4 phòng ban (Kỹ thuật: 69 mẫu; Kinh doanh: 45 mẫu; Chăm sóc khách hàng: 40 mẫu; Hành chính tổng hợp: 11 mẫu) trên tổng thể 186 nhân sự của chi nhánh năm 2023.
• Xây dựng và kiểm định quy trình phân tích dữ liệu đa biến hoàn chỉnh: từ thống kê mô tả, Cronbach's Alpha, EFA (phương pháp trích Principal Axis Factoring, xoay Promax), phân tích nhân tố khẳng định CFA đến mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trên phần mềm AMOS.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở hai khía cạnh:

• Về mặt học thuật: Kiểm chứng tính tương thích của thang đo quốc tế MLQ-5X (Bass & Avolio, 1997) kết hợp thang đo cam kết gắn bó của Trần Thị Kim Dung (2006) trong môi trường doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại một địa phương cụ thể của Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Đề xuất hệ thống giải pháp can thiệp hành vi lãnh đạo trực tiếp (trưởng bộ phận) thông qua các công cụ cụ thể như đánh giá 360 độ, phân tích chỉ số hiệu suất, kích thích sáng tạo và hỗ trợ cá nhân hóa, giúp ban lãnh đạo FPT Telecom chi nhánh Huế có căn cứ quản trị để giảm tỷ lệ thôi việc và củng cố sự gắn bó lâu dài của nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi triển khai:

• Giới hạn phạm vi không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát tại một đơn vị duy nhất là FPT Telecom chi nhánh Huế với cỡ mẫu 165 nhân viên. Kết quả chưa được mở rộng để so sánh với các chi nhánh viễn thông khác trong khu vực miền Trung hoặc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn như Viettel, VNPT.
• Giới hạn đối tượng đánh giá: Đề tài tập trung đo lường phong cách lãnh đạo của cấp trưởng bộ phận trực tiếp, chưa mở rộng đánh giá ảnh hưởng từ phong cách điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh hay ban lãnh đạo cấp tập đoàn.
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp cắt ngang tại một thời điểm (tháng 9 đến tháng 12/2024), chưa theo dõi và đánh giá được sự biến động về lòng cam kết gắn bó của nhân viên theo chuỗi thời gian dọc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh viễn thông khác hoặc nghiên cứu so sánh đối sánh giữa các doanh nghiệp viễn thông lớn tại Việt Nam.
• Bổ sung thêm các biến số trung gian hoặc biến điều tiết vào mô hình nghiên cứu (như sự hài lòng công việc, động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp) để giải thích sâu sắc hơn cơ chế tác động của phong cách lãnh đạo đến cam kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:

• Sinh viên và học viên cao học: Phù hợp với người học ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Hành vi tổ chức đang thực hiện các đề tài về phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) và sự cam kết tổ chức (Organizational Commitment).
• Các nhà nghiên cứu: Cung cấp tài liệu tham khảo về quy trình nghiên cứu hỗn hợp (kết hợp thảo luận định tính để hiệu chỉnh thang đo và xử lý định lượng bằng mô hình cấu trúc SEM trên phần mềm AMOS).
• Nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về ảnh hưởng của quản lý cấp trung (trưởng bộ phận) đối với sự gắn kết của nhân viên, hỗ trợ việc thiết kế chương trình đào tạo quản lý và chính sách giữ chân nhân tài.

Nội dung đáng tham khảo nhất trong khóa luận:

• Bảng câu hỏi đo lường chi tiết gồm 29 biến quan sát (mục 1.2 Chương 1) đã được Việt hóa và điều chỉnh ngữ nghĩa phù hợp môi trường doanh nghiệp.
• Phương pháp phân bổ mẫu khảo sát phân tầng tỷ lệ theo phòng ban (mục 4.2 Phần I).
• Khung giải pháp đào tạo lãnh đạo dựa trên công cụ đánh giá 360 độ và chỉ số hiệu suất (Chương 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu lại chọn đánh giá phong cách lãnh đạo của trưởng bộ phận thay vì ban giám đốc công ty?
Trong môi trường doanh nghiệp viễn thông, nhân viên làm việc theo từng bộ phận chuyên môn riêng biệt và ít có cơ hội tiếp xúc, tương tác trực tiếp thường xuyên với ban giám đốc. Do đó, việc để nhân viên đánh giá lãnh đạo cấp cao dễ dẫn đến những nhận định thiếu khách quan và không đầy đủ. Trưởng bộ phận là người làm việc trực tiếp, giao nhiệm vụ hằng ngày và có ảnh hưởng rõ nét nhất đến tinh thần, hiệu suất và mức độ gắn kết của nhân viên.

2. Thực trạng tỷ lệ nghỉ việc tại FPT Telecom chi nhánh Huế trong giai đoạn 2020–2023 diễn biến như thế nào?
Theo số liệu được tác giả trích dẫn trong văn bản, tỷ lệ thôi việc của nhân viên chi nhánh liên tục duy trì ở mức cao: 9,4% năm 2020; 9,78% năm 2021; tăng đột biến lên 13,09% vào năm 2022 và ghi nhận mức 9,68% vào năm 2023. Đây chính là vấn đề thực tiễn then chốt thúc đẩy tác giả thực hiện nghiên cứu này.

3. Cơ cấu mẫu khảo sát 165 nhân viên được phân bổ cụ thể giữa các bộ phận ra sao?
Từ tổng số 186 nhân sự năm 2023 của chi nhánh, mẫu 165 người được phân tầng theo tỷ lệ nhân sự thực tế: bộ phận Kỹ thuật chiếm 69 mẫu (trên tổng số 78 nhân viên, tỷ lệ 41,94%); bộ phận Kinh doanh chiếm 45 mẫu (trên tổng số 50 nhân viên, tỷ lệ 26,88%); bộ phận Chăm sóc khách hàng chiếm 40 mẫu (trên tổng số 45 nhân viên, tỷ lệ 24,19%); và bộ phận Hành chính tổng hợp chiếm 11 mẫu (trên tổng số 13 nhân viên, tỷ lệ 6,99%).

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng thang đo nào và kiểm định bao nhiêu giả thuyết?
Mô hình sử dụng thang đo MLQ-5X của Bass & Avolio (1997) gồm 5 thành phần (Hấp dẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi, Truyền cảm hứng, Kích thích trí thông minh, Quan tâm cá nhân) với 20 biến quan sát; kết hợp thang đo cam kết gắn bó của Trần Thị Kim Dung (2006) gồm 3 thành phần (Lòng trung thành, Cố gắng nỗ lực, Lòng tự hào) với 9 biến quan sát. Tác giả thiết lập và kiểm định tổng cộng 15 giả thuyết nghiên cứu (từ H1 đến H15).

5. Đề tài đề xuất những công cụ quản lý cụ thể nào để phát triển năng lực lãnh đạo chuyển đổi?
Tác giả đề xuất ứng dụng phương pháp đánh giá phản hồi 360 độ nhằm giúp cán bộ quản lý nhận diện toàn diện hành vi lãnh đạo từ các góc nhìn khác nhau; đồng thời kết hợp phân tích các chỉ số hiệu suất để theo dõi sự cải thiện của năng lực quản trị gắn liền với hiệu quả công việc thực tế của nhân viên.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Văn Thanh Hải là công trình nghiên cứu định lượng thực nghiệm trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh, giải quyết trực tiếp bài toán biến động nhân sự tại FPT Telecom chi nhánh Huế. Nghiên cứu đã hệ thống hóa lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio) và sự cam kết gắn bó với tổ chức (Trần Thị Kim Dung), xây dựng mô hình 15 giả thuyết với 29 biến quan sát chuẩn hóa. Thông qua quy trình phân tích kiểm định đa biến trên cỡ mẫu 165 nhân sự, đề tài cung cấp các căn cứ thực tiễn và hệ thống giải pháp hành vi lãnh đạo có giá trị ứng dụng cho cấp quản lý bộ phận tại doanh nghiệp viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN 1. Phong cách lãnh đạo 1. Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo là một khái niệm được định nghĩa theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của các nhà nghiên cứu: • Hemphill và Coons (1957): Lãnh đạo được hiểu là hành vi của một cá nhân tác động đến các hoạt động của nhóm thông qua việc định hướng mục tiêu chung. • Janda (1960): Lãnh đạo là một dạng quan hệ quyền lực đặc biệt, trong đó các thành viên trong nhóm thừa nhận quyền của một cá nhân để yêu cầu những hành vi nhất định từ các thành viên khác, nhằm đảm bảo hoạt động nhóm hiệu quả.

• Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961): Lãnh đạo là sự tương tác giữa các cá nhân trong một bối cảnh cụ thể, được định hướng bởi quá trình trao đổi thông tin để đạt được mục tiêu chung. • Harold Koontz và Cyril O'Donnell (1964): Lãnh đạo là khả năng tạo ra ảnh hưởng để thúc đẩy con người cùng nhau theo đuổi và hoàn thành mục tiêu chung. • Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996): Lãnh đạo là một mối quan hệ năng động, được xây dựng dựa trên sự ảnh hưởng qua lại và mục tiêu chung giữa nhà lãnh đạo và cộng sự. Thông qua mối quan hệ này, cả hai bên cùng đạt được sự động viên, tinh thần làm việc cao hơn và thực hiện những thay đổi đã đề ra.

• Joseph Rost (1991): Lãnh đạo là mối quan hệ tương tác giữa nhà lãnh đạo và những người cộng sự, với mục tiêu chung là thúc đẩy những thay đổi phù hợp với lợi ích chung của cả hai bên. • House và các cộng sự (1999): Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân trong việc gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích mọi người đóng góp vào hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ đang phục vụ. • Yukl (2002): Lãnh đạo là quá trình tác động và hướng dẫn người khác, giúp họ hiểu rõ và cam kết thực hiện các nhiệm vụ, đồng thời tạo điều kiện để cá nhân và tập thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. 12 • Burns (1978): Lãnh đạo được mô tả như quá trình huy động các nguồn lực chính trị, tâm lý và tổ chức để khơi dậy, thúc đẩy và đáp ứng nhu cầu, động lực của những người đi theo.

Điểm chung giữa các khái niệm trên là việc lãnh đạo luôn liên quan đến quá trình ảnh hưởng đến cá nhân hoặc nhóm, nhằm đạt được mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Đây cũng chính là nền tảng mà nghiên cứu này dựa vào. Trong nghiên cứu này, đối tượng được đánh giá không phải là các nhà quản lý cấp cao hoặc ban giám đốc, bởi nhân viên trong môi trường viễn thông thường làm việc theo từng bộ phận, ít có cơ hội tương tác trực tiếp với cấp lãnh đạo cao hơn. Do đó, việc đánh giá lãnh đạo cấp cao có thể dẫn đến những nhận định không đầy đủ và thiếu khách quan.

Thay vào đó, nghiên cứu tập trung vào các trưởng bộ phận – những người làm việc trực tiếp với nhân viên, có khả năng tạo ảnh hưởng rõ rệt đến hiệu suất và động lực làm việc của họ. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Phương o Sử dụng hình thức động viên, o Điều hành giải quyết các vấn thức tác khuyến khích hoạt động đề theo quy định, thể chế. động và o Có khả năng tổ chức và gắn o Các hoạt động điềuhành cá hiệu lực kết mọi người nhân, nhóm diễn ra trực tiếp o Đề ra các nguyên tắc và hình o Làm theo nguyên tắc và mô thành các ý tưởng hình định trước o Chịu sự chi phối từ tình cảm nhiều Về nội o Phát triển tầm nhìn và chiến o Xây dựng kế hoạch, bố trí dung chức lược, xác định các phương hướng nhân sự, sắp xếp và kiểm soát tổ năng mục tiêu lâu dài chức cũng như các hoạt động diễn ra Về phạm o Lãnh đạo hoạt động điều o Quản lý là một phạm trù vi tác động khiển của chủ thể của lãnh đạo đối rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể và hình với đối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ quản lý phải thực hiện đồng bộ rất thức thể mô. Lãnh đạo là việc đưa ra các nhiều chức năng, trong đó có chức hiện phương châm, nguyên tắc,chính năng lãnh đạo, để chủ thể thực hiện 13 sách hoạt động, xây dựng những tổ chức liên kết và tác động dài hạn quyết sách ở tầm vĩ mô, thực hiện đã định trước.

Quản lý là lãnh đạo những công việc chung, lớn, theo trong trường hợp mục tiêu cụ thể đuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức. hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập Lãnh đạo là quản lý những mục hợp các nguồn lực, điều khiển tổ tiêu xa hơn, rộng hơn, khái quát chức để thực hiện mục tiêu, định hơn. hướng thành hiện thực. Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý bao gồm vật chất, tài chính và các nguồn lực khác.

Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo đã được định nghĩa và nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau: Theo tác giả Trần Ngọc Khuê (2013): “phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao”. Theo Nguyễn Hữu Lam (2008): “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng”. Theo Lê Thanh Hà (2004): “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức”. • Một số quan điểm khác coi phong cách lãnh đạo là tổng hợp các phương pháp, cách thức, và hành động mà nhà lãnh đạo áp dụng để thực hiện nhiệm vụ quản lý và hướng tới các mục tiêu quản lý.

• Phong cách lãnh đạo cũng được hiểu là cách thức làm việc đặc trưng của nhà lãnh đạo, phản ánh những dấu hiệu riêng biệt trong hoạt động quản lý, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nhân cách và đặc điểm cá nhân của họ. • Phong cách lãnh đạo cá nhân thường được nhìn nhận như hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong nỗ lực tác động đến người khác, theo cách được đối tượng cảm nhận. • Một quan điểm thú vị khác chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo là sự kết hợp giữa cá tính của nhà lãnh đạo và bối cảnh sự kiện, được biểu thị qua công thức: 14 Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. Từ những khái niệm này, có thể thấy phong cách lãnh đạo chịu ảnh hưởng bởi cả yếu tố nội tại (như nhân cách, cá tính của người lãnh đạo) và yếu tố bên ngoài (như bối cảnh kinh tế, văn hóa, xã hội, ngành nghề, hay đặc điểm của tổ chức).

Những yếu tố này tạo nên phong cách lãnh đạo riêng biệt cho từng cá nhân, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và sự thành công của tổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp có thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu, nhưng phong cách không hiệu quả cũng có thể gây cản trở đáng kể trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ.1 Các kiểu phong cách lãnh đạo Phân loại phong cách lãnh đạo được chia thành ba kiểu chính: độc đoán, dân chủ và tự do. Mỗi kiểu phong cách này đều có những ưu điểm và hạn chế riêng: 1.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách này dựa trên việc nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực và uy tín cá nhân để tự mình ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người khác. Những người lãnh đạo theo kiểu này thường tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ mà ít quan tâm đến nhân viên, không tin tưởng cấp dưới, và thường không tiếp nhận ý kiến từ người khác.

Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán là giúp đưa ra quyết định nhanh chóng, đặc biệt hiệu quả trong các tình huống khẩn cấp hoặc khi tổ chức mới thành lập. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này bao gồm: hạn chế sự sáng tạo của nhân viên, tạo bầu không khí căng thẳng trong tổ chức, và dễ dẫn đến tình trạng thiếu trung thực trong đội ngũ.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ Nhà lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia của tập thể vào quá trình ra quyết định và sẵn sàng lắng nghe, tiếp thu ý kiến từ cấp dưới. Phong cách này thể hiện sự tôn trọng nhân cách và quan điểm cá nhân của nhân viên, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo và tinh thần hợp tác trong tổ chức. Tuy nhiên, một hạn chế của phong cách này là khi người lãnh đạo thiếu quyết đoán, quá phụ thuộc vào ý kiến tập thể, có thể làm chậm quá trình ra quyết định và dẫn đến mất cơ hội.3 Phong cách lãnh đạo tự do 15 Lãnh đạo theo phong cách tự do thường để cấp dưới tự quản lý công việc, chỉ tham gia vào những vấn đề cần thiết hoặc khi được yêu cầu.

Phong cách này tạo môi trường làm việc tự do, khuyến khích sự sáng tạo và giảm áp lực từ cấp trên. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của phong cách tự do là dễ dẫn đến tình trạng thiếu định hướng, mất kiểm soát, và vai trò của người lãnh đạo trở nên mờ nhạt. Kiểu phong cách này chỉ phù hợp trong các lĩnh vực yêu cầu tính sáng tạo cao hoặc khi giải quyết các vấn đề đặc thù trong môi trường nhất định, chẳng hạn như nghệ thuật. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, trong đó thường xuất hiện cả khái niệm lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic Leadership).

Hai khái niệm này đôi khi bị nhầm lẫn, nhưng thực chất có sự phân biệt rõ ràng về phạm vi và bản chất. Xu hướng nghiên cứu về "lãnh đạo tạo chuyển đổi" khởi nguồn từ Max Weber (1947) với mô hình lãnh đạo hấp dẫn, sau đó được mở rộng bởi House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987). Lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn Max Weber là người đầu tiên giới thiệu khái niệm lãnh đạo hấp dẫn như một dạng lãnh đạo dựa trên phẩm chất cá nhân vượt trội, không phụ thuộc vào quyền lực chính thức hay truyền thống.