Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội Huế

Khóa luận: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của nhân viên MB Bank chi nhánh Huế

• Tác giả: Trần Thị Thùy Trang
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Phương Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại MB Bank Huế

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò hạt nhân trong quản trị ngân hàng hiện đại. Tại MB Bank Huế, phong cách này thể hiện qua sự tương tác tích cực giữa ban quản lý và nhân sự cơ sở. Lãnh đạo chuyển đổi không điều hành bằng mệnh lệnh hành chính đơn thuần. Nhà quản lý tạo động lực bằng giá trị cốt lõi và sứ mệnh phát triển chung. Môi trường tài chính ngân hàng chịu nhiều áp lực về chỉ tiêu doanh số và tính chuẩn xác. Vì vậy, nhân viên cần sự khích lệ kịp thời và định hướng cụ thể từ cấp trên. Sự quan tâm đến từng cá nhân giúp người lao động phát huy tiềm năng nghề nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe sẽ tạo dựng bầu không khí hợp tác tin cậy. Nhân viên cảm thấy công sức của bản thân được tôn trọng và ghi nhận xứng đáng. Khi nhà quản lý thể hiện năng lực chuyên môn và đạo đức vững vàng, cấp dưới sẽ tự giác noi theo. Điều này đặt nền móng vững chắc cho hành vi gắn kết tự nguyện. Nghiên cứu thực tiễn chứng minh mối liên kết chặt chẽ giữa phong cách chuyển đổi và tâm lý gắn bó của nhân viên chi nhánh.

1.1. Khái niệm và đặc trưng lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách quản trị tập trung vào việc khơi dậy tiềm năng cấp dưới. Mô hình này bao gồm bốn yếu tố nền tảng. Thứ nhất là truyền cảm hứng tạo động lực. Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn hấp dẫn về tương lai của tổ chức. Thứ hai là kích thích trí tuệ. Cấp trên khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề theo tư duy mới. Thứ ba là quan tâm đến từng cá nhân. Quản lý đồng hành, huấn luyện và thấu hiểu nhu cầu của từng nhân sự. Thứ tư là ảnh hưởng chuẩn mực đạo đức. Lãnh đạo trở thành tấm gương sáng về chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp. Những yếu tố này thúc đẩy nhân viên vượt qua các mục tiêu thông thường.

1.2. Khái niệm cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng

Cam kết gắn bó của nhân viên phản ánh trạng thái tâm lý gắn kết bền chặt với doanh nghiệp. Khái niệm này bao gồm ba thành tố cơ bản. Cam kết tình cảm thể hiện sự gắn kết cảm xúc và lòng tự hào nghề nghiệp. Người lao động mong muốn cống hiến vì thực sự yêu mến tổ chức. Cam kết duy trì bắt nguồn từ việc cân nhắc chi phí mất mát khi rời bỏ công việc hiện tại. Cam kết chuẩn mực xuất phát từ ý thức trách nhiệm và nghĩa vụ đạo đức với đơn vị. Trong ngành ngân hàng, sự gắn bó nhân sự giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo. Lòng trung thành của nhân sự trực tiếp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Đội ngũ nhân sự tận tụy bảo đảm hoạt động giao dịch diễn ra an toàn.

II. Phân tích ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên MB Bank Huế

Thực tế nghiên cứu tại MB Bank Huế cho thấy mối tương quan tích cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết của nhân sự. Cán bộ quản lý chi nhánh đã bước đầu áp dụng sự truyền cảm hứng trong công việc hàng ngày. Nhân viên đánh giá cao sự cởi mở và tính gương mẫu của lãnh đạo phòng ban. Tuy nhiên, một số vấn đề tồn tại vẫn làm giảm hiệu quả gắn kết. Cường độ công việc cao tạo áp lực lớn lên đội ngũ chuyên viên tín dụng và giao dịch viên. Ban lãnh đạo đôi khi quá chú trọng vào mục tiêu kinh doanh ngắn hạn. Sự quan tâm đến từng cá nhân chưa thực sự đồng đều giữa các bộ phận. Việc kích thích tư duy sáng tạo còn gặp rào cản do quy trình nghiệp vụ ngành ngân hàng đòi hỏi tính tuân thủ nghiêm ngặt. Nhân sự trẻ cảm thấy thiếu không gian thử nghiệm các giải pháp tiếp cận thị trường mới. Thiếu sự chia sẻ khó khăn kịp thời khiến mức độ cam kết tình cảm có dấu hiệu chững lại. Tỷ lệ chuyển dịch nhân sự sang các tổ chức tín dụng đối thủ vẫn tiềm ẩn rủi ro.

2.1. Tác động của các khía cạnh lãnh đạo đến nhân viên

Kết quả khảo sát tại MB Bank Huế chỉ ra rằng khía cạnh truyền cảm hứng có tác động mạnh nhất đến sự cam kết. Khi lãnh đạo vạch rõ định hướng phát triển, nhân sự hình thành niềm tin sâu sắc vào tương lai đơn vị. Yếu tố ảnh hưởng chuẩn mực tạo dựng uy tín cá nhân của nhà quản lý. Nhân viên sẵn sàng nỗ lực hết mình vì lòng kính trọng dành cho cấp chỉ huy. Tuy nhiên, khía cạnh kích thích trí tuệ lại ghi nhận điểm số tương đối khiêm tốn. Các quy định kiểm soát rủi ro chặt chẽ khiến nhân viên ít có cơ hội tự chủ trong việc ra quyết định. Điều này phần nào hạn chế nhiệt huyết sáng tạo và giảm bớt động lực nội tại của lực lượng lao động trẻ.

2.2. Vấn đề suy giảm cam kết gắn bó của nhân sự thực tế

Thực trạng nhân sự tại chi nhánh đang đối mặt với nguy cơ suy giảm mức độ gắn bó trung hạn. Cường độ cạnh tranh thị phần tín dụng tại khu vực miền Trung ngày càng gay gắt. Áp lực doanh số khiến nhân viên rơi vào trạng thái kiệt sức kéo dài. Bên cạnh đó, cơ chế phản hồi hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới chưa đạt hiệu quả tối ưu. Một số nhân viên cảm thấy ý kiến đóng góp chưa được ban quản lý ghi nhận thấu đáo. Sự thiếu hụt các lộ trình đào tạo chuyên sâu cũng ảnh hưởng đến cam kết chuẩn mực. Khi không nhìn thấy cơ hội thăng tiến rõ ràng, nhân sự dễ dao động trước các lời mời tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.

III. Giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo chuyển đổi ở MB Bank Huế

Để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên, MB Bank Huế cần triển khai đồng bộ các giải pháp quản trị chuyển đổi. Ban lãnh đạo phải chuyển trọng tâm từ kiểm soát cứng nhắc sang dẫn dắt truyền cảm hứng. Chi nhánh cần thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ giữa giám đốc và nhân viên cơ sở. Các buổi trao đổi cởi mở giúp thấu hiểu kịp thời nguyện vọng và khó khăn của từng người. Lãnh đạo cần chủ động chia sẻ tầm nhìn phát triển dài hạn của MB Bank. Khi hiểu rõ mục tiêu chung, nhân viên sẽ tìm thấy ý nghĩa trong công việc hàng ngày. Song song đó, ngân hàng cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ dựa trên hiệu suất thực tế. Đánh giá công bằng tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho toàn thể đội ngũ. Việc cá nhân hóa lộ trình phát triển nghề nghiệp cũng giữ vai trò quyết định. Quản lý cần đóng vai trò người huấn luyện tận tâm thay vì chỉ giám sát chỉ tiêu. Những đổi mới này sẽ củng cố niềm tin và thúc đẩy tinh thần gắn kết lâu dài của nhân sự tại địa phương.

3.1. Hoàn thiện năng lực dẫn dắt và truyền cảm hứng

Ban lãnh đạo MB Bank chi nhánh Huế cần tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản trị chuyển đổi. Cán bộ quản lý phải học cách truyền tải tầm nhìn một cách thuyết phục. Việc tôn vinh các sáng kiến đổi mới quy trình làm việc cần được thực hiện thường xuyên. Nhà quản lý nên khuyến khích cấp dưới mạnh dạn đề xuất giải pháp chăm sóc khách hàng mới. Khi nhân viên được tin tưởng trao quyền, tính chủ động sẽ tăng lên rõ rệt. Lãnh đạo cũng cần duy trì phong cách làm việc gương mẫu, giữ gìn đạo đức nghề nghiệp chuẩn mực. Hình mẫu lãnh đạo bản lĩnh và chính trực sẽ trở thành nguồn động viên tinh thần to lớn cho nhân viên cấp dưới.

3.2. Cá nhân hóa sự quan tâm và phát triển năng lực nhân sự

MB Bank Huế cần xây dựng cơ chế kèm cặp trực tiếp tại từng phòng ban chuyên môn. Mỗi cán bộ quản lý phải nắm rõ điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân sự thuộc quyền. Ngân hàng nên tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa tập huấn nâng cao nghiệp vụ tín dụng và dịch vụ số. Sự đầu tư bài bản vào con người giúp người lao động nhận thức rõ giá trị của bản thân. Ngoài ra, việc thiết lập chính sách khen thưởng linh hoạt và minh bạch là điều kiện tiên quyết. Khen thưởng kịp thời các thành tích xuất sắc tạo động lực thúc đẩy sự cống hiến bền bỉ. Môi trường làm việc nhân văn và tôn trọng cá nhân sẽ giữ chân những nhân sự tài năng nhất cho tổ chức.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn cho nhân viên tại MB Bank Huế

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là chìa khóa then chốt để xây dựng nguồn nhân lực vững mạnh. Tại MB Bank Huế, phong cách này tác động trực tiếp đến sự gắn bó lâu dài của nhân sự. Khi người quản lý thể hiện năng lực truyền cảm hứng và sự quan tâm sâu sắc, nhân viên sẽ cống hiến vượt bậc. Mô hình lãnh đạo này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc nhóm mà còn cải thiện mức độ hài lòng nghề nghiệp. Doanh nghiệp tài chính muốn phát triển bền vững cần coi trọng yếu tố con người. Việc duy trì cam kết của đội ngũ giúp giảm thiểu chi phí biến động nhân sự. Đồng thời, sự ổn định nội bộ củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường ngân hàng. MB Bank Huế cần tiếp tục chuẩn hóa quy trình đánh giá năng lực lãnh đạo theo định hướng chuyển đổi. Ứng dụng thực tiễn mô hình này sẽ kiến tạo môi trường làm việc nhân văn và hiệu quả. Đây là chiến lược cốt lõi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh dài hạn của chi nhánh trong hệ thống ngân hàng thương mại.

4.1. Đóng góp nghiên cứu đối với lý thuyết quản trị

Nghiên cứu khẳng định sự phù hợp của mô hình lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam. Các luận điểm bổ sung cơ sở khoa học về hành vi tổ chức tại thị trường địa phương như Thừa Thiên Huế. Kết quả thực nghiệm làm rõ tác động đa chiều của bốn thành tố chuyển đổi lên từng dạng cam kết nhân viên. Lý thuyết quản trị hiện đại nhấn mạnh rằng văn hóa gắn bó không chỉ hình thành từ thu nhập tài chính. Sự tôn trọng, môi trường làm việc minh bạch và phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng mới là những nhân tố then chốt tạo nên lòng trung thành của người lao động.

4.2. Giá trị ứng dụng thực tiễn cho hệ thống MB Bank

Kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo giá trị cho công tác nhân sự tại hệ thống MB Bank. Ban điều hành có thể chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá cán bộ quản lý cấp cơ sở dựa trên năng lực chuyển đổi. Chi nhánh Huế nên áp dụng mô hình phản hồi đa chiều để đo lường mức độ gắn kết định kỳ của nhân viên. Các chính sách giữ chân nhân tài cần kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ vật chất và khích lệ tinh thần. Việc triển khai các giải pháp này giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp kỷ luật nhưng cởi mở. Từ đó, MB Bank duy trì được đội ngũ nhân sự chất lượng cao, phục vụ mục tiêu tăng trưởng dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường tài chính – ngân hàng tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng thương mại truyền thống quy mô lớn (Vietcombank, BIDV, VietinBank, Techcombank), các ngân hàng quy mô vừa và nhỏ, ngân hàng số (TPBank, Timo) cùng các tổ chức trung gian thanh toán và ví điện tử (MoMo, ZaloPay, VNPAY). Bối cảnh chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ tài chính (FinTech) đòi hỏi đội ngũ nhân sự ngân hàng phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng chuyên môn và khả năng chịu đựng áp lực công việc. Trong điều kiện nguồn nhân lực chất lượng cao khan hiếm và sự dịch chuyển lao động giữa các tổ chức tài chính diễn ra phổ biến, tổn thất do nhân viên nghỉ việc tạo ra gánh nặng chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế vượt trội so với chi phí duy trì đội ngũ hiện tại.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (MB Bank) chi nhánh Huế, ban lãnh đạo sở hữu năng lực chuyên môn và kinh nghiệm điều hành, đồng thời đã ban hành một số chính sách khuyến khích người lao động. Tuy nhiên, đơn vị vẫn đối mặt với tình trạng nhân sự nghỉ việc, thôi việc diễn ra thường xuyên do ban lãnh đạo chưa thực sự chú trọng và đánh giá đúng vai trò của phong cách lãnh đạo từ người đứng đầu trong việc giữ chân nhân viên. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Trần Thị Thùy Trang đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại chi nhánh.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể thông qua hệ thống mục tiêu:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế; từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên trong giai đoạn tiếp theo.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi cùng sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
   • Mục tiêu 2: Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế.
   • Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lãnh đạo nhằm tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên đang làm việc tại các phòng ban và bộ phận thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế (bao gồm Hội sở chi nhánh và Phòng giao dịch Nam Vỹ Dạ).
• Phạm vi thời gian: Khảo sát sơ cấp được thực hiện từ tháng 10/2023 đến tháng 01/2024; dữ liệu thứ cấp về tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2020–2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận kế thừa có chọn lọc các lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển, kết hợp hệ thống khái niệm chuẩn mực về phong cách lãnh đạo và mức độ cam kết của nhân sự:

• Khái niệm lãnh đạo và quản lý: Tác giả đối chiếu các góc nhìn của Terry (1972), Kotter (1998), Stogdill (2004), House (2004), Rost (1991), Burns (1978), Richards và Engel (1986). Đồng thời, văn bản sử dụng bảng so sánh của Warren Bennis (1994) để phân định bản chất giữa "nhà lãnh đạo" (đổi mới, con người, tầm nhìn dài hạn, hỏi "cái gì" và "tại sao") và "nhà quản lý" (điều hành, hệ thống, kiểm soát, hỏi "như thế nào" và "khi nào").
• Các phong cách lãnh đạo nền tảng: Phân loại 3 phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin gồm độc đoán, dân chủ và tự do; mô hình lãnh đạo hấp dẫn của Max Weber (1947), Robert J. House (1977, 1997), Conger và Kanungo (1987).
• Thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership): Khởi xướng bởi Burns (1978) nhằm phân biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership). Khóa luận áp dụng mô hình của Bass và Avolio (1997) xác định 5 thành phần đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
  1. Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (Attributed Charisma): Thể hiện qua tính trung thực, minh mẫn, tự kiểm soát, tinh thần đồng đội và nêu gương đạo đức.
  2. Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (Behavioral Charisma): Thể hiện qua sự quyết đoán, phong thái tự tin, thiết lập sứ mệnh và chuẩn mực hành động rõ ràng.
  3. Lãnh đạo truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Khả năng truyền đạt tầm nhìn hấp dẫn, tạo động lực vượt qua thử thách và khơi dậy tinh thần tập thể.
  4. Lãnh đạo kích thích sự thông minh (Intellectual Stimulation): Khuyến khích sự đổi mới, chấp nhận quan điểm đa dạng, thúc đẩy tư duy sáng tạo và giải quyết vấn đề.
  5. Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration): Lắng nghe, thấu hiểu nhu cầu, đóng vai trò huấn luyện và tạo điều kiện phát triển sự nghiệp riêng cho từng nhân viên.
• Sự cam kết gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment): Tổng hợp các quan điểm từ Porter và cộng sự (1974), Mowday, Steers và Porter (1979), Meyer và Allen (1991) với ba thành phần tình cảm, bắt buộc và quy chuẩn. Về mô hình đo lường cụ thể, tác giả sử dụng thang đo ý thức gắn kết của Trần Thị Dung (2006) – hiệu chỉnh từ thang đo của Mowday và cộng sự (1979) – bao gồm ba khía cạnh: Lòng trung thành, Cố gắng nỗ lực và Lòng tự hào, yêu mến tổ chức.

Hạng mục phương pháp	Nội dung triển khai cụ thể trong khóa luận
Nguồn dữ liệu thứ cấp	Số liệu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, kết quả kinh doanh, tài sản, nguồn vốn và dư nợ cho vay của MB Bank Huế giai đoạn 2020–2022; các công trình nghiên cứu và tài liệu học thuật liên quan.
Nguồn dữ liệu sơ cấp	Điều tra bằng bảng câu hỏi cấu trúc đóng qua Google Form, gửi tới kiểm soát viên các chi nhánh để chuyển giao tới từng nhân viên.
Kỹ thuật chọn mẫu	Điều tra toàn bộ tổng thể (tổng điều tra) với quy mô $N = 130$ nhân viên đang công tác tại tất cả các phòng ban, bộ phận của MB Bank Huế.
Thang đo lường	Thang đo Likert 5 mức độ: 1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Trung lập; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý.
Quy trình xử lý số liệu	Phân tích trên phần mềm SPSS và Excel: (1) Thống kê mô tả đặc điểm mẫu; (2) Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng < 0,3; chấp nhận thang đo có Alpha > 0,6); (3) Phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện KMO từ 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê); (4) Phân tích tương quan Pearson; (5) Phân tích hồi quy tuyến tính đa bội, kiểm định F (ANOVA), kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến (hệ số phóng đại phương sai VIF), phân tích phần dư bằng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ phân phối chuẩn Normal P-P Plot.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và thực tiễn về sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức. Tác giả làm rõ tiến trình phát triển từ các mô hình lãnh đạo cổ điển đến thuyết lãnh đạo chuyển đổi hiện đại. Điểm nhấn của chương là sự phân tích đối lập giữa lãnh đạo chuyển đổi (tập trung vào tầm nhìn dài hạn, truyền cảm hứng, phát triển tiềm năng cá nhân và thúc đẩy sự thay đổi) với lãnh đạo nghiệp vụ (vận hành dựa trên cơ chế thưởng - phạt, quy tắc kiểm soát và thực hiện nhiệm vụ ngắn hạn). Trên cơ sở mô hình 5 thành phần của Bass và Avolio (1997) cùng lý thuyết gắn kết của Mowday và Trần Thị Dung, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập (Hấp dẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi, Truyền cảm hứng, Kích thích sự thông minh, Quan tâm từng cá nhân) tác động trực tiếp đến biến phụ thuộc là Sự cam kết gắn bó của nhân viên.

Chương 2: Phân tích đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế

Chương 2 trình bày kết quả điều tra thực nghiệm tại MB Bank Huế. Tác giả mở đầu bằng việc khái quát mạng lưới hoạt động của MB Bank, cơ cấu tổ chức và phân tích tình hình kinh doanh của MB Bank Huế giai đoạn 2020–2022 dựa trên hệ thống số liệu thứ cấp (bảng cơ cấu nhân sự theo giới tính và trình độ; tình hình tài sản; cơ cấu nguồn vốn; phân loại dư nợ theo kỳ hạn và đối tượng khách hàng).

Trong phần phân tích định lượng, kết quả khảo sát 130 nhân viên được xử lý tuần tự qua các bước:

• Thống kê mô tả mẫu: Thống kê cơ cấu nhân viên tham gia trả lời theo giới tính, nhóm tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công tác và thâm niên công tác tại đơn vị.
• Kiểm định Cronbach's Alpha và EFA: Đánh giá độ tin cậy nội tại của các thang đo thành phần lãnh đạo chuyển đổi và thang đo sự cam kết gắn bó; tiến hành rút trích nhân tố khám phá EFA (đáp ứng tiêu chuẩn hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test) để xác nhận tính đơn hướng và giá trị hội tụ của thang đo.
• Mô hình hồi quy đa biến: Phân tích tương quan Pearson giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, tiếp đó ước lượng các tham số của phương trình hồi quy. Đánh giá mức độ giải thích của mô hình thông qua hệ số xác định $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định mức độ phù hợp bằng chỉ số F trong bảng ANOVA, loại trừ hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số VIF, kiểm tra tính tự tương quan và xác nhận phân phối chuẩn của phần dư qua biểu đồ Histogram cùng Normal P-P Plot.
• Thống kê mô tả mức độ đánh giá: Tổng hợp điểm đánh giá trung bình của nhân viên đối với từng nhóm thành phần lãnh đạo (phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh, quan tâm cá nhân) và đối với mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế

Trên cơ sở kết quả kiểm định mô hình định lượng và thực trạng tại đơn vị, Chương 3 đề xuất định hướng cùng 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng trực tiếp với 5 thành tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

1. Giải pháp kích thích sự thông minh và tính sáng tạo của nhân viên: Xây dựng môi trường khuyến khích chia sẻ sáng kiến nghiệp vụ ngân hàng số, tổ chức các cuộc thi sáng tạo nội bộ và tôn trọng các cách tiếp cận mới trong giải quyết vướng mắc thực tiễn.
2. Giải pháp lãnh đạo truyền cảm hứng đến nhân viên: Định hình tầm nhìn phát triển rõ ràng của ngân hàng, gắn mục tiêu cá nhân với sứ mệnh chung của chi nhánh, truyền tải thông điệp tích cực nhằm thúc đẩy động lực làm việc.
3. Giải pháp lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi: Chuẩn hóa tác phong làm việc của người quản lý, thể hiện tính quyết đoán và nhất quán trong điều hành, nêu gương về tinh thần trách nhiệm trước rủi ro nghiệp vụ.
4. Giải pháp lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân: Tăng cường đối thoại định kỳ, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên, thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân hóa và hỗ trợ tháo gỡ khó khăn trong công việc lẫn cuộc sống.
5. Giải pháp lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất: Đề cao tính trung thực, minh bạch trong phân công chỉ tiêu và đánh giá hiệu quả công việc (KPIs), rèn luyện tư duy minh mẫn, đối xử công bằng và duy trì chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp ngành ngân hàng.

Kết quả và đóng góp

Văn bản ghi nhận các kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị chủ yếu sau:

• Kết quả đo lường thực nghiệm: Khóa luận đã tiến hành thu thập và xử lý toàn diện dữ liệu từ 130 nhân viên thuộc toàn bộ các phòng ban của MB Bank Huế. Quy trình kiểm định cho thấy thang đo 5 thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân) cùng thang đo sự cam kết gắn bó đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ phù hợp thông qua kiểm định Cronbach's Alpha và phân tích EFA. Phân tích hồi quy xác nhận mối quan hệ tác động tuyến tính có ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi đến mức độ gắn bó của nhân sự, với mô hình thỏa mãn các giả định hồi quy về phân phối chuẩn phần dư và không vi phạm đa cộng tuyến nghiêm trọng.
• Hệ thống giải pháp và kiến nghị: Tác giả xây dựng bộ giải pháp thực tiễn khép kín gồm 5 nhánh hành động tại chi nhánh. Đồng thời, tại Phần III, đề tài mở rộng đề xuất các kiến nghị cụ thể:
  • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện môi trường pháp lý, chính sách quản lý lao động và định hướng phát triển thị trường tài chính minh bạch, hỗ trợ các tổ chức tín dụng ổn định nguồn nhân lực.
  • Đối với Ngân hàng TMCP Quân Đội Việt Nam (Trụ sở chính): Cải tiến cơ chế phân quyền, xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi định kỳ cho cấp quản lý chi nhánh, điều chỉnh chế độ đãi ngộ và hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc đồng bộ trên toàn hệ thống.
• Đóng góp của nghiên cứu: Nghiên cứu đã hệ thống hóa lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass và Avolio gắn liền với thang đo cam kết gắn bó của Mowday và Trần Thị Dung trong bối cảnh thực tiễn của một chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn miền Trung (tỉnh Thừa Thiên Huế). Về mặt ứng dụng, đề tài cung cấp luận cứ khoa học chỉ rõ việc giữ chân nhân viên không chỉ phụ thuộc vào chính sách tiền lương hay phúc lợi vật chất, mà chịu tác động sâu sắc từ phương thức tương tác, dẫn dắt và phẩm chất cá nhân của người đứng đầu đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các hạn chế cụ thể và hướng mở rộng nghiên cứu trong Phần III:

• Hạn chế về phạm vi và mẫu nghiên cứu: Đề tài chỉ thực hiện điều tra tổng thể trong phạm vi nội bộ Ngân hàng TMCP Quân Đội Huế ($N = 130$ nhân sự) trong một khoảng thời gian giới hạn (10/2023–01/2024). Do tính chất đặc thù về văn hóa doanh nghiệp và quy chế vận hành riêng của MB Bank, kết quả nghiên cứu chưa thể suy rộng một cách đại diện cho toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần khác tại Việt Nam.
• Hạn chế về phương pháp thu thập dữ liệu: Việc sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến qua Google Form phụ thuộc nhiều vào tính tự giác và cảm xúc chủ quan của người lao động tại thời điểm đánh giá, có thể dẫn đến hiện tượng sai lệch do tâm lý e ngại cấp trên khi chấm điểm lãnh đạo.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng các nghiên cứu sau này nên mở rộng quy mô mẫu sang nhiều chi nhánh trên các tỉnh thành khác nhau hoặc so sánh chéo giữa khối ngân hàng thương mại nhà nước và ngân hàng tư nhân. Đồng thời, các công trình tiếp theo cần xem xét bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như sự hài lòng trong công việc, văn hóa doanh nghiệp, áp lực chỉ tiêu kinh doanh để nâng cao năng lực giải thích của mô hình.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị học thuật và ứng dụng nghiệp vụ cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc một nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh: từ thao tác hóa khái niệm lý thuyết (Bass & Avolio, Mowday) thành bảng hỏi, quy trình kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định tương quan Pearson đến phân tích hồi quy tuyến tính đa biến trên phần mềm SPSS.
• Cán bộ nghiên cứu về hành vi tổ chức: Đóng vai trò là một tài liệu khảo cứu thực chứng về việc ứng dụng thang đo lãnh đạo chuyển đổi 5 nhân tố tại thị trường lao động ngành ngân hàng Việt Nam.
• Ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự tại các ngân hàng thương mại: Là cơ sở định hướng thực tế giúp các nhà quản lý chi nhánh tự đánh giá, điều chỉnh hành vi lãnh đạo, chú trọng hơn vào việc khơi gợi trí sáng tạo, lắng nghe tâm tư nhân viên và truyền cảm hứng làm việc thay vì chỉ áp đặt mệnh lệnh hành chính đơn thuần.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi? Tác giả sử dụng mô hình của Bass và Avolio (1997), phân rã phong cách lãnh đạo chuyển đổi thành 5 thành phần độc lập: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, Lãnh đạo truyền cảm hứng, Lãnh đạo kích thích sự thông minh và Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.

2. Quy mô mẫu khảo sát của nghiên cứu là bao nhiêu và được thực hiện bằng cách nào? Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội Huế với kích thước mẫu gồm 130 người. Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi trực tuyến (Google Form) gửi thông qua kiểm soát viên các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.

3. Khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân viên được đo lường dựa trên thang đo nào? Khóa luận sử dụng thang đo ý thức gắn kết của tác giả Trần Thị Dung (2006) – được hiệu chỉnh từ nghiên cứu gốc của Mowday và cộng sự (1979) – bao quát ba khía cạnh cấu thành: Lòng trung thành với tổ chức, Sự nỗ lực cố gắng vì tổ chức và Lòng tự hào, yêu mến tổ chức.

4. Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình kinh doanh của MB Bank Huế được lấy trong giai đoạn nào? Dữ liệu thứ cấp về cơ cấu nhân sự (giới tính, trình độ chuyên môn) và kết quả hoạt động kinh doanh (tổng tài sản, nguồn vốn huy động, dư nợ phân theo kỳ hạn và đối tượng) được thu thập chính thức trong giai đoạn 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022.

5. Tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp nào ở cấp độ đơn vị để nâng cao mức độ gắn bó của nhân sự? Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tại chi nhánh gắn trực tiếp với 5 thành tố lãnh đạo: (1) Kích thích sự thông minh và tính sáng tạo; (2) Truyền cảm hứng đến nhân viên; (3) Hấp dẫn nhân viên bằng hành vi chuẩn mực; (4) Thể hiện sự quan tâm sâu sát đến từng cá nhân; (5) Xây dựng sức hấp dẫn từ phẩm chất đạo đức của người quản lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thùy Trang đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc làm rõ ảnh hưởng thực chứng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội Huế. Dựa trên dữ liệu điều tra tổng thể 130 nhân sự kết hợp các kỹ thuật phân tích thống kê định lượng trên SPSS, đề tài chứng minh vai trò trọng yếu của hành vi và phẩm chất lãnh đạo trong việc ổn định nguồn nhân lực ngành ngân hàng. Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi tại chi nhánh cùng các kiến nghị gửi tới Trụ sở chính MB Bank và cơ quan quản lý Nhà nước tạo nên giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân sự tại đơn vị trong giai đoạn hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và thực tiễn về sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên N gân hàng thương mại cổ phần Quân Đội Huế. Chương 3: Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên N gân hàng thương mại cổ phần Quân Đội Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị.

SVTH: Trần Thị Thuỳ Trang 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ PHO G CÁCH LÃ H ĐẠO CHUYỂ ĐỔI VÀ THỰC TIỄ VỀ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA HÂ VIÊ TRO G TỔ CHỨC.Tổng quan về phong cách lãnh đạo Có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan điểm có các cách tiếp cận khác nhau: Theo Terry (1972): Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm. Theo Kotter (1998): Lãnh đạo là một quá trình thúc đNy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc. Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra các bước tiến triển mang lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể.

Theo Stogdill (2004): N hà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng. House (2004): Định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có thể gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, nếu các nhà quản trị không nắm được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn thì tất cả các chức năng của quản trị sẽ không hình thành tốt. Joseph Rost (1991): “ Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự - nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của hai bên.” Burn (1978): “ Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thõa mãn các động cơ người theo.

Richards và Engel (1986): “ Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn và các giá trị tiêu biểu và tạo nên các môi trường làm việc thuận lợi để hoàn thành công việc.” SVTH: Trần Thị Thuỳ Trang 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo N hư vậy, lãnh đạo là chỉ đường, vạch lối, nhìn xa trông rộng, hướng tới mục tiêu cuối cùng, quan tâm đến các vấn đề chiến lược, những mục tiêu dài hạn, dùng các biện pháp động viên, thuyết phục gây ảnh hưởng. Lãnh đạo tác động đến ý thức của con người, thuộc về phạm trù tư tưởng, lý luận và đạo đức, không có tính cưỡng chế. Có nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo, các quan điểm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm tìm kiếm sự tự nguyện để đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm của tổ chức.