Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Khóa luận ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết nhân viên tại PTSC Quảng Ngãi

• Tác giả: Bùi Loan Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Thừa Thiên Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về lãnh đạo chuyển đổi tại Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Mô hình này xuất phát từ nghiên cứu của Downton và phát triển bởi James MacGregor Burns vào năm 1978. Sau đó, Bernard Bass hoàn thiện lý thuyết với bốn yếu tố nền tảng. Đó là lý tưởng hóa phẩm chất, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC, phong cách này mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí nhiều biến động. Áp lực cạnh tranh đòi hỏi sự linh hoạt trong quản lý và điều hành. Nhà lãnh đạo chuyển đổi không điều khiển nhân sự bằng quyền lực cưỡng chế. Họ định hướng tổ chức bằng tầm nhìn dài hạn và đạo đức nghề nghiệp. Phong cách này đánh thức tiềm năng to lớn trong từng cá nhân. Nhân viên cảm thấy giá trị của công việc được nâng tầm rõ rệt. Lòng tin và sự tôn trọng giữa cấp quản lý và người lao động tăng lên vững chắc. Đây là chìa khóa then chốt giúp PTSC Quảng Ngãi duy trì lợi thế thương trường. Quá trình chuyển đổi phương thức quản lý tạo động lực gắn bó nội bộ bền vững.

1.1. Khái niệm và bản chất của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi là phương thức lãnh đạo tạo ra sự thay đổi tích cực ở nhân viên. Khái niệm này vượt qua khuôn khổ quản lý trao đổi lợi ích truyền thống. Thay vì kiểm soát bằng thưởng phạt đơn thuần, lãnh đạo truyền cảm hứng mạnh mẽ. Người đứng đầu đóng vai trò tấm gương mẫu mực về chuyên môn và đạo đức. Nhân viên nhìn thấy sự tận tụy để noi theo. Lãnh đạo khơi dậy tinh thần vượt khó và cống hiến vì mục tiêu tập thể. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được xây dựng trên sự tin tưởng. Cấp dưới sẵn sàng đặt lợi ích chung lên trên quyền lợi cá nhân hẹp hòi. Nhờ vậy, năng suất lao động và tinh thần tập thể được nâng cao rõ rệt.

1.2. Mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó

Sự cam kết của nhân viên thể hiện qua sự gắn bó sâu sắc với doanh nghiệp. Thuyết hành vi chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo quyết định thái độ làm việc. Khi lãnh đạo lắng nghe và tôn trọng, nhân viên hình thành lòng trung thành tự nhiên. Họ chủ động cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty. Sự cam kết này bao gồm cả khía cạnh tình cảm lẫn trách nhiệm đạo đức. Nhân viên cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức. Tại các đơn vị kỹ thuật, yếu tố gắn kết càng mang tính sống còn. Thiếu sự kết nối, tỷ lệ luân chuyển nhân sự có xu hướng tăng cao. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra môi trường làm việc cởi mở. Môi trường đó giữ chân nhân tài và củng cố sức mạnh nội tại.

II. Thực trạng lãnh đạo chuyển đổi ở Công ty Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC sở hữu lực lượng lao động kỹ thuật quy mô lớn. Môi trường làm việc tại các nhà máy và cảng biển đòi hỏi kỷ luật nghiêm ngặt. Ban lãnh đạo công ty đã nỗ lực triển khai tư duy chuyển đổi trong quản trị. Một số nhà quản lý tích cực truyền cảm hứng và định hướng mục tiêu rõ ràng cho cấp dưới. Tuy nhiên, thực tế áp dụng vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn đáng chú ý. Phong cách quản lý mệnh lệnh hành chính truyền thống vẫn còn tồn tại ở nhiều bộ phận. Việc kích thích tư duy sáng tạo của người lao động chưa thực sự đồng đều. Một bộ phận quản lý cấp trung thiếu kỹ năng lắng nghe và quan tâm cá nhân. Nhân viên trực tiếp thi công thường chịu áp lực nặng nề từ tiến độ dự án. Khoảng cách giao tiếp giữa cấp quản lý và người lao động kỹ thuật còn khá lớn. Tình trạng này làm giảm sút sự hào hứng và mức độ cam kết gắn bó tình cảm. Khảo sát nội bộ cho thấy cam kết duy trì công việc chủ yếu xuất phát từ nhu cầu kinh tế. Cam kết vì tình cảm và trách nhiệm đạo đức chưa đạt mức kỳ vọng cao.

2.1. Hạn chế trong kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân

Đặc thù ngành dầu khí đòi hỏi sự an toàn và quy chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt. Điều này vô tình cản trở việc phát huy tính kích thích trí tuệ từ cấp quản lý. Nhân viên ít có cơ hội đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình làm việc. Các nhà quản lý thường chỉ chú trọng vào kết quả thực hiện chỉ tiêu được giao. Yếu tố quan tâm cá nhân đến đời sống tinh thần của nhân viên chưa được đặt lên hàng đầu. Người lao động làm việc tại công trường cảng Dung Quất đối mặt với áp lực thể chất cao. Khi lãnh đạo thiếu sự lắng nghe và thấu hiểu, nhân viên dễ rơi vào tâm lý căng thẳng. Tinh thần làm việc nhóm và nhiệt huyết cống hiến bị suy giảm theo thời gian.

2.2. Tác động tiêu cực đến mức độ gắn bó của người lao động

Sự hạn chế trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ cam kết của nhân sự. Khi thiếu sự truyền cảm hứng, người lao động chỉ hoàn thành nhiệm vụ theo quy chế bắt buộc. Mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp thuần túy dựa trên thỏa thuận tiền lương. Nhân viên thiếu động lực gắn bó lâu dài khi xuất hiện cơ hội nghề nghiệp bên ngoài. Nguy cơ chảy máu chất xám trong khối kỹ sư lành nghề là vấn đề nghiêm trọng. Chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự kỹ thuật dầu khí rất tốn kém. Doanh nghiệp còn đối mặt với nguy cơ gián đoạn tiến độ thực hiện dự án lớn. Sự suy giảm cam kết tổ chức làm suy yếu nền tảng phát triển bền vững.

III. Giải pháp nâng cao cam kết nhân viên tại Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên, PTSC Quảng Ngãi cần thực thi các giải pháp đồng bộ. Trọng tâm cốt lõi là phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi cho đội ngũ quản lý các cấp. Doanh nghiệp cần tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản trị hiện đại. Cấp lãnh đạo phải học cách truyền cảm hứng và định hướng mục tiêu thay vì kiểm soát vi mô. Sự quan tâm cá nhân cần được thể hiện qua chính sách đãi ngộ linh hoạt và hỗ trợ kịp thời. Ban điều hành cần xây dựng cơ chế khen thưởng minh bạch nhằm ghi nhận đóng góp xuất sắc. Môi trường trao quyền cần được đẩy mạnh trong các dự án cơ khí và bảo dưỡng sửa chữa. Người lao động được khuyến khích đề xuất các giải pháp kỹ thuật an toàn và tiết kiệm chi phí. Các diễn đàn đối thoại định kỳ giữa giám đốc và người lao động phải diễn ra thực chất. Sự lắng nghe chân thành giúp giải tỏa khúc mắc và gia tăng niềm tin vững chắc. Văn hóa doanh nghiệp cần khẳng định nhân sự là tài sản quý giá nhất của tổ chức.

3.1. Đào tạo năng lực truyền cảm hứng và kích thích tư duy

Công ty cần xây dựng lộ trình bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp cơ sở và cấp trung. Nội dung tập trung vào phương pháp truyền đạt tầm nhìn và tạo động lực cho nhân viên kỹ thuật. Người quản lý cần học cách khích lệ tư duy phản biện và sáng tạo trong công việc. Thay vì phê bình sai sót nhỏ, lãnh đạo nên hướng dẫn nhân viên tìm ra giải pháp tối ưu. Doanh nghiệp cần lập quỹ sáng kiến kỹ thuật để tôn vinh các ý tưởng có giá trị thực tiễn. Những cải tiến mang lại hiệu quả kinh tế cần được khen thưởng xứng đáng ngay tại công trường. Khi năng lực trí tuệ được coi trọng, nhân viên sẽ hào hứng cống hiến hết mình.

3.2. Cá nhân hóa sự quan tâm và xây dựng môi trường gắn kết

Sự quan tâm cá nhân hóa là yếu tố quan trọng để nuôi dưỡng lòng trung thành của nhân viên. Ban lãnh đạo PTSC Quảng Ngãi cần thiết lập chính sách lắng nghe tâm tư của từng người lao động. Mỗi nhân viên cần có lộ trình thăng tiến rõ ràng phù hợp với năng lực chuyên môn. Doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến chế độ phúc lợi, sức khỏe và điều kiện làm việc nơi công trường. Lãnh đạo nên chủ động thăm hỏi, chia sẻ khó khăn đột xuất của gia đình nhân sự. Môi trường làm việc tôn trọng và đầm ấm giúp người lao động an tâm gắn bó lâu dài. Tình cảm chân thành từ ban quản lý tạo nên chất keo gắn kết bền chặt giữa tập thể và tổ chức.

IV. Ứng dụng lãnh đạo chuyển đổi thực tế tại Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Ứng dụng mô hình lãnh đạo chuyển đổi mang lại bước tiến chiến lược cho PTSC Quảng Ngãi. Khi người lãnh đạo thay đổi tư duy, tổ chức sẽ chuyển mình mạnh mẽ. Phong cách này biến sự ép buộc hành chính thành lòng tự giác và tinh thần trách nhiệm cao. Nhân viên kỹ thuật tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong từng công việc hàng ngày. Sự đồng lòng từ tập thể giúp công ty vượt qua các thách thức thị trường dầu khí. Năng suất lao động và tính chuẩn xác của các dự án gia tăng rõ rệt. Tỷ lệ giữ chân nhân sự trình độ cao được cải thiện một cách bền vững. Cam kết của người lao động không chỉ nằm ở khía cạnh tiền lương mà sâu sắc hơn ở niềm tự hào nghề nghiệp. PTSC Quảng Ngãi củng cố vị thế vững chắc trong chuỗi cung ứng dịch vụ dầu khí quốc gia. Đây là bằng chứng sống động khẳng định giá trị to lớn của thuyết quản trị chuyển đổi. Các doanh nghiệp ngành kỹ thuật cần nhìn nhận phong cách này như một khoản đầu tư dài hạn cho nguồn nhân lực.

4.1. Lộ trình triển khai văn hóa chuyển đổi tại doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xác định lộ trình chuyển đổi từng bước cụ thể. Bước đầu tiên là chuẩn hóa tư duy quản trị cho toàn bộ ban điều hành. Ban giám đốc cần làm gương trong phong cách giao tiếp minh bạch và cầu thị. Bước tiếp theo là lồng ghép các tiêu chí chuyển đổi vào đánh giá hiệu quả công việc. Các nhà quản lý xuất sắc cần được vinh danh dựa trên mức độ tín nhiệm của cấp dưới. Song song đó, công ty tổ chức định kỳ các buổi trao đổi chuyên môn mở. Nhân viên được khuyến khích phát biểu ý kiến thẳng thắn về quy trình vận hành. Quy trình này giúp tháo gỡ tâm lý e ngại và tạo dựng niềm tin vững chắc vào sự đổi mới của doanh nghiệp.

4.2. Giá trị lâu dài đối với sự phát triển của PTSC Quảng Ngãi

Đầu tư vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi nhân viên cam kết gắn bó sâu sắc, chất lượng dịch vụ dầu khí được bảo đảm tuyệt đối. Doanh nghiệp hạn chế tối đa các rủi ro vận hành và sai sót kỹ thuật. Đội ngũ nhân sự tận tụy sẵn sàng đồng hành cùng công ty vượt qua mọi giai đoạn biến động kinh tế. Sự ổn định về mặt nhân sự cấp cao và chuyên gia kỹ thuật thu hút thêm nhiều đối tác lớn. Hình ảnh uy tín của PTSC Quảng Ngãi ngày càng tỏa sáng trên thị trường trong nước và quốc tế. Lãnh đạo chuyển đổi chính là nền móng kiến tạo thành công bền vững cho tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị hiện đại, nguồn nhân lực được nhìn nhận là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc duy trì và giữ chân đội ngũ lao động có chất lượng cao là bài toán cấp thiết đối với các tổ chức kinh tế. Theo Belete (2018), ý định nghỉ việc của nhân viên thường được biểu hiện qua sự sụt giảm năng suất, hiệu quả làm việc, đi kèm các hành vi như đi muộn, vắng mặt kéo dài và giảm sút nhiệt huyết công tác. Thực trạng chuyển việc và thiếu sự gắn kết lâu dài diễn ra khá phổ biến trong lực lượng lao động hiện nay, đặc biệt là nhóm lao động trẻ (Đài Truyền hình Việt Nam, 2024). Các nghiên cứu quản trị (Mowday và cộng sự, 2013; Podsakoff và cộng sự, 1990; Salanova và cộng sự, 2005) khẳng định phong cách lãnh đạo có tác động trực tiếp đến hành vi, mức độ an tâm và sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức.

Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC (PTSC Quảng Ngãi) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí và xây lắp công trình công nghiệp. Doanh nghiệp xác định nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất nhằm bảo đảm chất lượng dịch vụ kỹ thuật cao. Mặc dù ban lãnh đạo công ty đã ban hành nhiều quy định, chính sách và triển khai các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả điều hành, thực trạng biến động lao động và số lượng nhân sự nghỉ việc tại đơn vị vẫn diễn ra bất ổn trong các năm gần đây. Nhận diện tầm quan trọng của công tác lãnh đạo đối với sự gắn bó của nhân viên, tác giả Bùi Loan Anh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài: "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC".

Khóa luận xác định mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lãnh đạo và nâng cao mức độ cam kết gắn bó của người lao động đối với công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
  2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lãnh đạo và nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC (bao gồm văn phòng trụ sở chính, Nhà máy cơ khí PTSC Dung Quất và Cảng PTSC Dung Quất).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2021 - 2023; số liệu điều tra sơ cấp được tiến hành thu thập từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng kết hợp khảo sát định lượng, dựa trên nền tảng các lý thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức:

• Lý thuyết về phong cách lãnh đạo: Tác giả tổng hợp các quan điểm lý thuyết của Kurt Lewin (phân loại phong cách lãnh đạo thành độc đoán, dân chủ và tự do); Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton (1964) dựa trên hai trục mức độ quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người với 5 phong cách đặc trưng (1.1 suy giảm, 9.9 tổ đội, 1.9 câu lạc bộ nông thôn, 9.1 nhiệm vụ, 5.5 ôn hòa); Thuyết lãnh đạo hấp dẫn của Max Weber (1947), Robert J. House (1977), Conger và Kanungo (1987).
• Mô hình lãnh đạo chuyển đổi: Kế thừa lý thuyết của James MacGregor Burns (1978), Bernard M. Bass (1985) và Bảng câu hỏi đo lường đa yếu tố (MLQ) của Bass và Avolio (1995, 1997). Mô hình phân rã phong cách lãnh đạo chuyển đổi thành 5 thành phần độc lập: (1) Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, (2) Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, (3) Lãnh đạo truyền cảm hứng, (4) Lãnh đạo kích thích sự thông minh, (5) Lãnh đạo quan tâm từng cá nhân.
• Lý thuyết sự cam kết gắn bó với tổ chức: Dựa trên quan điểm đo lường của Mowday, Steers và Porter (1979), Allen và Meyer (1990, 1991), kết hợp thang đo thích nghi bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam của Trần Thị Kim Dung (2005, 2006). Biến phụ thuộc cam kết gắn bó đo lường mức độ nỗ lực tự nguyện, mong muốn gắn bó lâu dài và niềm tự hào của người lao động.

Về phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo của Ban Giám đốc, báo cáo thường niên, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu nhân sự giai đoạn 2021 - 2023 cung cấp bởi Phòng Kế toán và Phòng Hành chính Nhân sự PTSC Quảng Ngãi, kết hợp tài liệu từ thư viện Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng hỏi trực tiếp gửi đến cán bộ công nhân viên công ty. Kích thước mẫu tối thiểu được xác định dựa trên công thức của Tabachnick và Fidell (1996) ($n = 50 + 8 \times m = 50 + 8 \times 5 = 90$) và tiêu chuẩn phân tích nhân tố của Hair và cộng sự (1998) ($n = 5 \times m = 5 \times 25 = 125$). Nhằm bảo đảm số lượng mẫu hợp lệ, tác giả phát ra 180 phiếu khảo sát.
• Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất (kết hợp chọn mẫu định mức và chọn mẫu thuận tiện), phân tầng theo vị trí việc làm và thực hiện tiếp cận người lao động vào đầu giờ sáng, giờ nghỉ trưa và thời điểm tan ca:

Nhóm vị trí công tác	Tỷ lệ cơ cấu mẫu	Số lượng khảo sát dự kiến
Bộ phận sản xuất trực tiếp	56%	101 người
Khối nhân viên văn phòng	30%	54 người
Các vị trí công tác khác	14%	25 người
Tổng số	100%	180 người

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phần mềm thống kê SPSS 20.0, bao gồm:

1. Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm và giá trị trung bình Mean).
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận thang đo khi $\alpha \ge 0,6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$).
3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với các tiêu chí: hệ số $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$), hệ số tải nhân tố Factor Loading $> 0,5$.
4. Phân tích hệ số tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến.
5. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến dạng: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \varepsilon$ và kiểm định phân phối chuẩn của phần dư bằng biểu đồ tần số Histogram.

Hệ thống thang đo nghiên cứu sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) gồm 25 biến quan sát:

Mã biến	Thang đo thành phần	Số biến	Nguồn tham khảo
PC1 - PC4	Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất	4	Bass & Avolio (1995, 1997), Trần Kim Dung (2005)
HV1 - HV4	Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi	4	Bass & Avolio (1995, 1997)
CH1 - CH4	Lãnh đạo truyền cảm hứng	4	Bass & Avolio (1995, 1997), Trần Kim Dung (2005)
KT1 - KT4	Lãnh đạo kích thích sự thông minh	4	Bass & Avolio (1995, 1997), Trần Kim Dung (2005)
QT1 - QT4	Lãnh đạo quan tâm từng cá nhân	4	Bass & Avolio (1995, 1997), Trần Kim Dung (2005)
GB1 - GB5	Sự cam kết gắn bó của nhân viên	5	Mowday et al. (1979), Trần Kim Dung (2005, 2006)

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng trong khoa học hành vi và quản trị tổ chức. Tác giả trình bày các định nghĩa lãnh đạo của Hemphill & Coons (1957), Tannenbaum et al. (1961), Katz & Kahn (1978), Bass (1990) và Yukl (2002), từ đó đúc kết: lãnh đạo là quá trình tương tác gây ảnh hưởng, định hướng suy nghĩ, hành động của cá nhân và tập thể nhằm thực hiện mục tiêu chung. Chương này phân biệt rõ sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý dựa trên công trình của Warren Bennis (1994):

Tiêu chí	Lãnh đạo (Leadership)	Quản lý (Management)
Định hướng hoạt động	Đổi mới	Điều hành
Tính chất vai trò	Bản gốc, khởi nguồn	Bản sao, làm theo
Trọng tâm can thiệp	Phát triển, tập trung vào con người	Duy trì, tập trung vào hệ thống và cấu trúc
Cơ chế kiểm soát	Khơi gợi sự tin tưởng	Dựa vào sự kiểm soát
Nhận thức thực tế	Điều tra thực tế, thách thức hiện trạng	Chấp nhận thực tế, chấp nhận hiện trạng
Tầm nhìn	Tầm nhìn rộng, quan tâm phạm vi bên ngoài	Tầm nhìn hẹp, tập trung kết quả cuối cùng
Câu hỏi cốt lõi	Hỏi cái gì và tại sao	Hỏi như thế nào và khi nào
Bản chất hành động	Làm việc đúng	Làm đúng việc

Tác giả phân tích chuyên sâu thuyết lãnh đạo chuyển đổi xuất phát từ Burns (1978) và Bass (1985), chỉ rõ sự khác biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ (lãnh đạo giao dịch). Trong khi lãnh đạo nghiệp vụ sử dụng cơ chế trao đổi, thưởng - phạt và quản lý ngoại lệ để duy trì sự ổn định, thì lãnh đạo chuyển đổi dựa trên đạo đức, sự lôi cuốn, truyền cảm hứng để dẫn dắt cấp dưới vượt lên trên lợi ích cá nhân vì sứ mệnh chung. Về mặt thực tiễn, chương 1 trích dẫn 3 trường hợp điển hình về phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Steve Jobs (tái thiết Apple bằng tinh thần "Think Different"), Elon Musk (định hình tầm nhìn tại Tesla và SpaceX) và Satya Nadella (chuyển đổi tư duy văn hóa và phát triển dịch vụ đám mây tại Microsoft).

Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trong nước (Lê An Khang, 2013; Nguyễn Thị Thu Cúc & Trần Quang Bác, 2023; Hoàng Thị Kim Quy và cộng sự, 2022; Nguyễn Thị Trâm Anh & Đinh Thục Nhi, 2022), tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 5 giả thuyết từ H1 đến H5, giả định cả 5 khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi (phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân) đều có tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.

Chương 2: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC (tiền thân thành lập ngày 17/10/1997 theo Quyết định số 1723/DK-HĐQT của Tổng công ty Dầu khí, mã chứng khoán PQN, người đại diện theo pháp luật là Giám đốc Lê Hồng Phong). Tác giả phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy, tình hình lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2021 - 2023, đồng thời mô tả thực trạng vận hành phong cách lãnh đạo tại các cơ sở sản xuất kinh doanh (trụ sở chính, Nhà máy cơ khí PTSC Dung Quất và Cảng Dung Quất).

Nội dung trọng tâm của chương là phân tích dữ liệu khảo sát từ 180 nhân viên theo quy trình kinh tế lượng:

• Phân tích mẫu khảo sát: Mô tả cơ cấu mẫu điều tra theo bộ phận công tác (56% bộ phận sản xuất trực tiếp, 30% nhân viên văn phòng, 14% vị trí khác) và các tiêu chí nhân khẩu học.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach's Alpha được tính toán cho từng thang đo thành phần (PC, HV, CH, KT, QT và GB), loại các biến có hệ số tương quan biến - tổng không đạt tiêu chuẩn nhằm bảo đảm độ tin cậy nội tại.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định KMO và Bartlett's Test cho thấy dữ liệu biến độc lập và biến phụ thuộc đều phù hợp cho phân tích nhân tố. Kết quả ma trận xoay nhân tố tách biệt rõ ràng các nhóm biến, các hệ số tải Factor Loading đều đạt yêu cầu thực tiễn.
• Kiểm định tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính: Khẳng định sự tồn tại mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả hồi quy đánh giá mức độ giải thích của mô hình ($R^2$), kiểm định F về độ phù hợp tổng thể và kiểm định tham số hồi quy để kết luận về 5 giả thuyết nghiên cứu. Đồ thị Histogram phân phối chuẩn phần dư cho thấy các giả định hồi quy không bị vi phạm nghiêm trọng.
• Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên: Phân tích điểm trung bình (Mean) mà người lao động dành cho từng biến quan sát thuộc 5 nhóm phong cách lãnh đạo chuyển đổi và mức độ cam kết gắn bó, chỉ ra những mặt đạt được cũng như các hạn chế trong tương tác lãnh đạo thực tế tại công ty.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

Chương 3 căn cứ vào định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của PTSC Quảng Ngãi trong giai đoạn mới và kết quả phân tích định lượng ở Chương 2 để đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng với 5 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

1. Giải pháp đối với nhóm "Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi": Nâng cao tính chuẩn mực trong hành vi ứng xử của đội ngũ quản lý, chú trọng trách nhiệm đạo đức trong việc ban hành quyết định, thể hiện rõ vai trò gương mẫu và nhất quán giữa lời nói với hành động.
2. Giải pháp đối với nhóm "Lãnh đạo kích thích sự thông minh": Khuyến khích cấp dưới đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong gia công chế tạo cơ khí và dịch vụ cảng; tạo cơ chế cởi mở để nhân viên tiếp cận vấn đề theo hướng mới và nhìn nhận sai sót như cơ hội học hỏi.
3. Giải pháp đối với nhóm "Lãnh đạo truyền cảm hứng": Cải thiện công tác truyền thông nội bộ, chia sẻ mục tiêu và triển vọng phát triển của PTSC Quảng Ngãi một cách rõ ràng, khơi dậy tinh thần làm việc nhóm và niềm tin của người lao động vào sự phát triển chung.
4. Giải pháp đối với nhóm "Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân": Cán bộ quản lý cần đóng vai trò người hướng dẫn (mentor), chủ động nắm bắt tâm tư, hoàn cảnh và nhu cầu phát triển nghề nghiệp của nhân viên, thiết lập lộ trình đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến công bằng.
5. Giải pháp đối với nhóm "Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất": Rèn luyện bản lĩnh chính trị, nâng cao năng lực chuyên môn và phong thái tự tin của cán bộ quản lý, xây dựng sự tín nhiệm và tinh thần đoàn kết nội bộ thông qua việc đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu của khóa luận đem lại những kết quả và đóng góp cụ thể:

• Kết quả nghiên cứu chính: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực nghiệm về sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến thái độ gắn kết của người lao động. Kết quả phân tích khẳng định 5 thành tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại PTSC Quảng Ngãi, bao gồm: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, Lãnh đạo truyền cảm hứng, Lãnh đạo kích thích sự thông minh và Lãnh đạo quan tâm từng cá nhân.
• Hệ thống giải pháp ứng dụng: Tác giả xây dựng các giải pháp chuyên biệt tương ứng với từng yếu tố lãnh đạo chuyển đổi, bám sát các hạn chế phát hiện từ điểm đánh giá trung bình của 180 cán bộ công nhân viên, tạo cơ sở để Ban Giám đốc và cán bộ quản lý các bộ phận điều chỉnh hành vi điều hành.
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận kiểm chứng tính thích ứng của thang đo MLQ (Bass & Avolio) và thang đo cam kết gắn bó (Mowday et al., Trần Kim Dung) tại một doanh nghiệp kỹ thuật dầu khí và xây lắp công nghiệp đặc thù ở miền Trung Việt Nam (Khu kinh tế Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi), bổ sung dữ liệu thực nghiệm vào nguồn tài liệu nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số điểm hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện:

• Phương pháp lấy mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu định mức kết hợp thuận tiện), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn thể người lao động trong ngành dịch vụ dầu khí chưa cao so với các phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên.
• Quy mô và phạm vi khảo sát: Khảo sát chỉ dừng lại ở quy mô 180 nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC, chưa thực hiện so sánh đối chứng với các đơn vị thành viên khác trong Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 11 đến tháng 12 năm 2024), phản ánh trạng thái tâm lý và nhận thức của nhân viên tại một thời điểm nhất định.
• Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu mới tập trung vào mối quan hệ trực tiếp giữa 5 khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi và cam kết gắn bó, chưa xem xét các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn công việc hay sự công bằng tổ chức.

Hướng nghiên cứu tiếp theo bao gồm: mở rộng phạm vi khảo sát sang các công ty dầu khí và doanh nghiệp xây lắp lân cận; áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất với cỡ mẫu lớn hơn; và đưa thêm các biến trung gian vào mô hình để kiểm định cơ chế tác động đa chiều.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo quy trình thực hiện một nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh từ xác định cỡ mẫu (theo Tabachnick & Fidell, 1996 và Hair et al., 1998), thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ, đến quy trình phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy tuyến tính trong SPSS 20.0.
• Các nhà nghiên cứu về phong cách lãnh đạo: Cung cấp thang đo chuẩn hóa (Bảng 1.4 gồm 25 biến quan sát) đã được Việt hóa và đối chiếu với môi trường doanh nghiệp kỹ thuật công nghiệp tại Việt Nam.
• Ban điều hành và bộ phận nhân sự tại PTSC Quảng Ngãi: Cung cấp bức tranh thực trạng về phản hồi của người lao động đối với phong cách điều hành của cấp trên, phục vụ công tác xây dựng chương trình đào tạo quản lý và chính sách nhân sự nhằm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu nghiên cứu chính của khóa luận là gì?
Khóa luận nhằm phân tích ảnh hưởng của 5 yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện phương pháp lãnh đạo và nâng cao mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty.

2. Cỡ mẫu khảo sát của đề tài được xác định theo nguyên tắc nào và phân bổ ra sao?
Cỡ mẫu tối thiểu được tính theo Tabachnick và Fidell (1996) là $n = 50 + 8 \times 5 = 90$ và theo Hair và cộng sự (1998) là $n = 5 \times 25 = 125$. Tác giả đã phát ra 180 phiếu khảo sát bằng phương pháp định mức và thuận tiện: 56% thuộc bộ phận sản xuất trực tiếp (101 người), 30% thuộc nhân viên văn phòng (54 người) và 14% thuộc các vị trí công tác khác (25 người).

3. Khung lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi trong khóa luận bao gồm những yếu tố nào?
Dựa trên mô hình MLQ của Bass và Avolio (1995, 1997), phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng 5 yếu tố: (1) Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (4 biến), (2) Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (4 biến), (3) Lãnh đạo truyền cảm hứng (4 biến), (4) Lãnh đạo kích thích sự thông minh (4 biến), (5) Lãnh đạo quan tâm từng cá nhân (4 biến).

4. Dữ liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh và biến động lao động của PTSC Quảng Ngãi được thu thập trong giai đoạn 2021 - 2023. Dữ liệu sơ cấp thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp cho nhân viên được thu thập từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2024.

5. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nào để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại PTSC Quảng Ngãi?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tại Chương 3 ứng với 5 nhân tố nghiên cứu: giải pháp đối với lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi; giải pháp kích thích sự thông minh; giải pháp truyền cảm hứng; giải pháp quan tâm đến từng cá nhân; và giải pháp nâng cao tính hấp dẫn bằng phẩm chất của đội ngũ cán bộ quản lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bùi Loan Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của người lao động trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ dầu khí. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát 180 nhân viên tại PTSC Quảng Ngãi, tác giả đã đánh giá mức độ tác động của 5 thành phần lãnh đạo chuyển đổi theo mô hình Bass và Avolio đến mức độ cam kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC triển khai các nhóm giải pháp quản trị nhân lực phù hợp nhằm hạn chế tình trạng nghỉ việc và ổn định đội ngũ lao động kỹ thuật cao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 1.1 Khái niệm về lãnh đạo Có rất nhiều cách hiểu về lãnh đạo, sau đây là tổng hợp một số khái niệm về lãnh đạo: Theo Hemphill & Coons (1957) Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung. Theo Janda (1960) Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm. Tannenbaum, Weschler & Masarik (1961) Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt đến những mục tiêu cụ thể. Theo Jacobs (1970) Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta.và kết cục này sẽ hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.

Theo Katz & Kahn (1978) Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác. SVTH: Bùi Loan Anh 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Tống Thị Thanh Thảo Theo Rauch &Behling (1984) Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt đến mục tiêu. Theo Schein (1992) Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao. Theo Kenvin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) Lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó họ đang đạt tới mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính.

Theo House và các cộng sự (1999) Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên. Theo Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Theo Bass (1990) Lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân và các nhóm bao gồm một tình hình có cấu trúc hoặc tái cấu trúc, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên. Từ các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo đã được tác giả tổng hợp.

Có thể rút gọn ý chính ngắn gọn và súc tích hơn, nhờ kết hợp những điểm chung và nhấn mạnh các khía cạnh quan trọng nhất như sau: Lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân và các nhóm, trong đó một người có khả năng gây ảnh hưởng, tác động đến suy nghĩ, hành vi của người khác và thúc đẩy những người khác hướng tới mục tiêu chung. Quá trình này đòi hỏi sự kết hợp giữa quyền lực, trách nhiệm, và khả năng tạo ra những thay đổi tích cực. Lãnh đạo không chỉ là việc chỉ đạo mà còn là việc truyền cảm hứng, tạo động lực và xây dựng mối quan hệ tin tưởng với những người xung quanh.