Luận án phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Luận án tiến sĩ nghiên cứu phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Phân tích thực trạng, giải pháp nâng cao năng lực quản trị.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: PGS.TS Vũ Ngọc Sơn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Hướng Dẫn Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam Hiệu Quả Tổng Quan Toàn Diện

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự biến động không ngừng của thị trường, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công và bền vững. Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam giỏi không chỉ là người đưa ra quyết định mà còn là người truyền cảm hứng, định hướng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Bài viết này sẽ đi sâu vào tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, nơi sự năng động và linh hoạt đóng vai trò chủ chốt. Đồng thời, chúng tôi sẽ phân tích các khái niệm cơ bản và những nhóm kỹ năng cần thiết để xây dựng một đội ngũ lãnh đạo vững mạnh, có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua mọi thách thức lãnh đạo Việt Nam và đạt được mục tiêu chiến lược. Việc đầu tư vào đào tạo lãnh đạo không chỉ nâng cao năng lực cá nhân mà còn củng cố hiệu quả lãnh đạo chung của toàn tổ chức, tạo tiền đề cho sự tăng trưởng vượt bậc. Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016), “Phát triển kỹ năng lãnh đạo là một quá trình liên tục và dài hạn, bao gồm việc trang bị, củng cố và hoàn thiện các kỹ năng cần thiết cho nhà lãnh đạo để thực hiện hiệu quả vai trò của mình trong doanh nghiệp”. Sự cấp thiết này đòi hỏi một cái nhìn toàn diện và chiến lược rõ ràng từ ban lãnh đạo cấp cao đến từng quản lý cấp trung, nhằm tạo ra một môi trường học hỏi và phát triển liên tục, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội nâng cao năng lực lãnh đạo của bản thân.

Việc nhận diện đúng các kỹ năng cần thiết và áp dụng giải pháp phát triển lãnh đạo phù hợp là bước đi chiến lược. Bài viết sẽ làm rõ cách thức để các doanh nghiệp Việt Nam có thể chủ động trong việc này, từ việc đánh giá năng lực hiện tại đến việc xây dựng lộ trình phát triển cá nhân và tổ chức. Đây không chỉ là một nhiệm vụ của phòng ban nhân sự mà là trách nhiệm chung của toàn bộ hệ thống, từ việc thiết lập tầm nhìn chiến lược đến việc triển khai các chương trình huấn luyện và mentorship. Mục tiêu cuối cùng là trang bị cho các nhà lãnh đạo Việt Nam những công cụ cần thiết để thích nghi với môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, đồng thời phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

1.1. Định nghĩa và vai trò của kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

Lãnh đạo trong doanh nghiệp không đơn thuần là quản lý hay điều hành, mà là khả năng ảnh hưởng, truyền cảm hứng và định hướng đội ngũ đạt được mục tiêu chung. Khái niệm kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm tập hợp các năng lực cần thiết để một cá nhân có thể dẫn dắt, thúc đẩy và phát triển tổ chức một cách hiệu quả. Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vô cùng quan trọng, bởi họ là người kết nối tầm nhìn với hành động, tạo ra văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy sự đổi mới. "Lãnh đạo có thể được xem xét như một quá trình ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu tổ chức" (Yukl, 2002). Trong môi trường kinh doanh Việt Nam, vai trò này càng được nhấn mạnh khi các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều biến động, đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng ra quyết định nhanh chóng. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ giúp doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ, định hình con đường đi và tạo ra giá trị bền vững.

1.2. Các nhóm kỹ năng lãnh đạo cốt lõi cần phát triển cho doanh nghiệp

Để thực hiện hiệu quả vai trò của mình, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần trang bị một loạt các kỹ năng cốt lõi. Theo Katz (1955), có ba nhóm kỹ năng chính: kỹ năng chuyên môn (technical skills), kỹ năng con người (human skills) và kỹ năng tư duy (conceptual skills). Đối với bối cảnh Việt Nam, luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) nhấn mạnh các nhóm kỹ năng cần phát triển bao gồm: kỹ năng quản lý bản thân (quản lý thời gian, tự nhận thức), kỹ năng gây ảnh hưởng (truyền thông, tạo động lực, đàm phán), kỹ năng tư duy chiến lược (phân tích, giải quyết vấn đề, ra quyết định) và kỹ năng phát triển người khác (huấn luyện, trao quyền). Mỗi nhóm kỹ năng này đều đóng góp vào hiệu quả lãnh đạo tổng thể, giúp nhà lãnh đạo có thể điều hành công việc, xây dựng mối quan hệ và định hình tương lai cho tổ chức.

II. Thách Thức Khi Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam Thực Trạng và Hạn Chế

Mặc dù tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã được nhận thức rõ, thực tế triển khai vẫn còn đối mặt với nhiều rào cản và thách thức lãnh đạo Việt Nam. Đặc biệt trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, nơi nguồn lực và cơ cấu tổ chức có thể linh hoạt hơn nhưng cũng thiếu tính hệ thống. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2016), một trong những hạn chế lớn nhất là nhận thức chưa đầy đủ về tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo lãnh đạo một cách bài bản. Nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem việc này là chi phí thay vì khoản đầu tư mang lại lợi ích lâu dài. Điều này dẫn đến việc các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo thường bị cắt giảm hoặc thực hiện một cách rời rạc, không theo một tầm nhìn chiến lược nhất quán.

Bên cạnh đó, việc thiếu hụt các chương trình đào tạo lãnh đạo chuyên sâu, phù hợp với đặc thù văn hóa và bối cảnh kinh tế Việt Nam cũng là một vấn đề lớn. Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo thường mang tính chung chung, chưa cá nhân hóa theo từng cấp độ quản lý hoặc loại hình doanh nghiệp. Điều này khiến hiệu quả lãnh đạo sau đào tạo không đạt được kỳ vọng. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ nhiều phía: từ sự thiếu cam kết của lãnh đạo cấp cao, ngân sách hạn chế, đến việc thiếu chuyên gia phát triển kỹ năng lãnh đạo có kinh nghiệm trong nước. Việc nhận diện rõ những thách thức lãnh đạo Việt Nam này là bước đầu tiên để tìm ra giải pháp phát triển lãnh đạo hiệu quả, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ, có khả năng thích ứng và dẫn dắt trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Sự thiếu hụt trong việc đánh giá và phản hồi cũng góp phần vào những hạn chế. Nhiều chương trình đào tạo không có cơ chế đo lường hiệu quả lãnh đạo rõ ràng sau khi triển khai, gây khó khăn trong việc điều chỉnh và cải thiện. Điều này tạo ra một vòng luẩn quẩn: đầu tư nhưng không thấy rõ kết quả, từ đó dẫn đến tâm lý e dè trong các lần đầu tư tiếp theo. Một khía cạnh khác là áp lực kinh doanh ngắn hạn, khiến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ưu tiên các mục tiêu doanh số hơn là đầu tư vào phát triển con người, dù biết rằng yếu tố con người là nền tảng cho sự phát triển dài hạn. Giải quyết những vấn đề này đòi hỏi một cách tiếp cận đa chiều, có sự phối hợp giữa doanh nghiệp, các tổ chức đào tạo và cả chính phủ.

2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Việt Nam

Thực trạng nhận thức về tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam còn nhiều khác biệt. Theo khảo sát của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) từ luận án tiến sĩ, mặc dù hầu hết các doanh nghiệp đều công nhận vai trò của lãnh đạo, mức độ đầu tư và cam kết cho đào tạo lãnh đạo vẫn chưa đồng đều. "Một số doanh nghiệp có nhận thức rõ và đầu tư mạnh mẽ, nhưng phần lớn các doanh nghiệp còn lại vẫn chưa coi trọng đúng mức việc xây dựng và phát triển đội ngũ lãnh đạo một cách có hệ thống." Điều này dẫn đến sự thiếu hụt các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo bài bản, chủ yếu là tự học hoặc tham gia các khóa học ngắn hạn. Việc thiếu một tầm nhìn chiến lược dài hạn cho việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cản trở khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước các thách thức lãnh đạo Việt Nam và làm giảm hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

2.2. Những thách thức lãnh đạo Việt Nam và nguyên nhân hạn chế trong đào tạo

Các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức lãnh đạo Việt Nam trong quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Một trong số đó là sự thiếu hụt ngân sách dành cho đào tạo lãnh đạo, đặc biệt ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Ngoài ra, nội dung chương trình đào tạo đôi khi không sát với thực tiễn kinh doanh hoặc chưa được thiết kế riêng cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, khiến việc áp dụng vào công việc gặp khó khăn. Theo luận án (2016), nguyên nhân của những hạn chế này còn bao gồm: thiếu một chiến lược rõ ràng về phát triển kỹ năng lãnh đạo; thiếu phương pháp đánh giá hiệu quả lãnh đạo sau đào tạo; và sự thiếu cam kết của chính các nhà lãnh đạo trong việc tự phát triển kỹ năng lãnh đạo của bản thân. Những yếu tố này cộng hưởng, tạo thành rào cản lớn đối với việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có năng lực vượt trội.

III. Bí Quyết Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Toàn Diện Cho Doanh Nghiệp Việt Nam

Để vượt qua những thách thức lãnh đạo Việt Nam và đạt được hiệu quả lãnh đạo mong muốn, các doanh nghiệp Việt Nam cần áp dụng những giải pháp phát triển lãnh đạo toàn diện, tập trung vào các nhóm kỹ năng cốt lõi và phương pháp tiếp cận linh hoạt. Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam không chỉ là một hành động đơn lẻ mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ cả cá nhân và tổ chức. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải tự nhận thức rõ năng lực hiện tại của bản thân, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) một cách kiên định. Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016), các giải pháp cần tập trung vào việc hoàn thiện từng nhóm kỹ năng, từ khả năng quản lý bản thân đến việc gây ảnh hưởng và phát triển người khác. Điều này đòi hỏi sự kết hợp giữa học hỏi lý thuyết, thực hành trong công việc và nhận phản hồi liên tục. Một trong những bí quyết để phát triển kỹ năng lãnh đạo toàn diện là tạo ra một văn hóa học tập liên tục, nơi mỗi nhà lãnh đạo được khuyến khích thử nghiệm, học hỏi từ sai lầm và chia sẻ kinh nghiệm.

Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo cần đa dạng hóa, không chỉ giới hạn ở các khóa học truyền thống mà còn bao gồm mentorship, coaching, luân chuyển công việc và các dự án thách thức. Việc tích cực xây dựng và phát triển mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng, giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp mở rộng mạng lưới, học hỏi từ đồng nghiệp và các chuyên gia. Điều này củng cố kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp thông qua trao đổi kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn. Hơn nữa, trong bối cảnh thị trường biến động, kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi trở nên tối quan trọng. Các nhà lãnh đạo cần được trang bị khả năng nhìn nhận sự thay đổi như một cơ hội, không phải là mối đe dọa. Việc này đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và khả năng truyền tải tầm nhìn đó đến toàn bộ đội ngũ, giúp họ cùng vượt qua giai đoạn chuyển đổi. Việc đào tạo lãnh đạo cần tập trung vào việc phát triển tư duy phản biện và khả năng giải quyết vấn đề phức tạp, giúp các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định sáng suốt dưới áp lực.

3.1. Hoàn thiện nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng và tạo động lực

Trong hành trình phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, khả năng gây ảnh hưởng và tạo động lực là yếu tố then chốt. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần rèn luyện kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng thuyết phục và kỹ năng xây dựng đội nhóm vững mạnh. "Hoàn thiện nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng giúp nhà lãnh đạo có thể truyền đạt tầm nhìn chiến lược của mình một cách rõ ràng, tạo sự đồng thuận và khơi dậy nhiệt huyết của nhân viên" (Nguyễn Thị Thu Trang, 2016). Kỹ năng này bao gồm việc lắng nghe chủ động, phản hồi mang tính xây dựng và khả năng dẫn dắt bằng tấm gương. Khi nhà lãnh đạo có thể tạo động lực tích cực, nhân viên sẽ cảm thấy được trao quyền và cam kết hơn với mục tiêu chung, từ đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo của toàn tổ chức.

3.2. Chú trọng phát triển kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi

Thế giới kinh doanh luôn biến động, do đó, phát triển kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi là không thể thiếu đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Kỹ năng này đòi hỏi nhà lãnh đạo có khả năng dự đoán xu hướng, phân tích tác động và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt. Theo luận án (2016), "Chú trọng phát triển kỹ năng thích ứng giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận sự thay đổi không phải là mối đe dọa mà là cơ hội để đổi mới và cải tiến." Việc này bao gồm khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng trong môi trường không chắc chắn, khả năng truyền thông về sự thay đổi một cách hiệu quả để giảm thiểu sự phản kháng và khả năng hỗ trợ đội ngũ vượt qua những thách thức mới. Đây là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh.

3.3. Tích cực trao quyền và phát triển người khác thành lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực thụ không chỉ giỏi dẫn dắt mà còn có khả năng phát triển người khác thành lãnh đạo. Việc trao quyền (empowerment) không chỉ giải phóng năng lực cá nhân mà còn xây dựng một đội ngũ kế cận vững mạnh. Luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) khuyến nghị "tích cực trao quyền và phát triển người khác thành lãnh đạo là một trong những giải pháp phát triển lãnh đạo then chốt". Điều này bao gồm việc phân công nhiệm vụ phù hợp, cung cấp sự hướng dẫn và huấn luyện (coaching), đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên thử thách bản thân. Khi nhân viên được trao quyền, họ cảm thấy được tin tưởng và có động lực hơn để đóng góp, từ đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo của toàn bộ tổ chức và giảm bớt gánh nặng cho nhà lãnh đạo cấp cao.

IV. Phương Pháp Đào Tạo Kỹ Năng Lãnh Đạo Tối Ưu Cho Đội Ngũ Quản Lý Việt Nam

Để tối ưu hóa quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, việc lựa chọn và triển khai các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo phù hợp là yếu tố quyết định. Không có một công thức chung nào áp dụng cho mọi doanh nghiệp Việt Nam, mà cần có sự linh hoạt và cá nhân hóa. Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả cần tích hợp cả lý thuyết và thực hành, tập trung vào việc xây dựng năng lực thực tiễn cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này bao gồm các chương trình đào tạo lãnh đạo chính thức, nhưng quan trọng hơn là các hoạt động phát triển kỹ năng lãnh đạo diễn ra hàng ngày trong môi trường làm việc. Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016), đa dạng hóa các hình thức phát triển kỹ năng lãnh đạo là một trong những giải pháp quan trọng. Điều này giúp đáp ứng nhu cầu học hỏi đa dạng của các nhà lãnh đạo ở các cấp độ và vị trí khác nhau.

Một giải pháp phát triển lãnh đạo hiệu quả cần bắt đầu từ việc đánh giá năng lực hiện tại của từng nhà lãnh đạo, xác định những điểm mạnh cần phát huy và những kỹ năng cần cải thiện. Từ đó, xây dựng các lộ trình học tập cá nhân hóa, kết hợp giữa việc tham gia các khóa học chuyên sâu, chương trình mentorship với các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, và các dự án thực tế đòi hỏi kỹ năng tư duy chiến lược và giải quyết vấn đề. Việc tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo được luân chuyển qua các phòng ban hoặc đảm nhiệm các dự án mới cũng là một cách tuyệt vời để họ rèn luyện kỹ năng thích ứng và mở rộng tầm nhìn chiến lược. Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo cần được liên tục đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo chúng vẫn phù hợp với mục tiêu kinh doanh và môi trường làm việc thay đổi. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam không chỉ có năng lực mà còn có khả năng truyền cảm hứng và dẫn dắt sự thay đổi, đạt được hiệu quả lãnh đạo vượt trội.

4.1. Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả cho doanh nghiệp

Để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao, các doanh nghiệp Việt Nam cần áp dụng đa dạng phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo. Luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) liệt kê một số phương pháp quan trọng như: đào tạo chính thức (khóa học, hội thảo), huấn luyện (coaching), mentorship, luân chuyển công việc, và học tập qua kinh nghiệm (learning by doing) thông qua các dự án thực tế. Mỗi phương pháp có ưu điểm riêng: đào tạo chính thức cung cấp kiến thức nền tảng, coaching và mentorship mang lại hướng dẫn cá nhân hóa, còn luân chuyển công việc và dự án thực tế giúp nhà lãnh đạo rèn luyện kỹ năng thích ứng và giải quyết vấn đề trong môi trường thực. Việc kết hợp các phương pháp này sẽ tạo ra một lộ trình phát triển kỹ năng lãnh đạo toàn diện, giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phát huy tối đa tiềm năng của mình.

4.2. Tích hợp đào tạo lãnh đạo vào lộ trình phát triển cá nhân

Việc tích hợp đào tạo lãnh đạo vào lộ trình phát triển cá nhân (IDP) là một giải pháp phát triển lãnh đạo chiến lược. Mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có một kế hoạch phát triển cá nhân rõ ràng, được xây dựng dựa trên đánh giá năng lực hiện tại và mục tiêu nghề nghiệp. Theo luận án (2016), "việc nhận thức rõ năng lực lãnh đạo của bản thân và xây dựng, thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân một cách kiên định" là yếu tố then chốt. Kế hoạch này nên bao gồm các khóa học cụ thể, các hoạt động mentorship, mục tiêu thực hành kỹ năng mới và các chỉ số đo lường tiến bộ. Việc này giúp nhà lãnh đạo chủ động trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình, đồng thời đảm bảo rằng các hoạt động đào tạo lãnh đạo được liên kết chặt chẽ với nhu cầu và mục tiêu của từng cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

V. Bài Học Thực Tiễn Từ Các Doanh Nghiệp Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Tiêu Biểu Việt Nam

Nghiên cứu thực tiễn từ các doanh nghiệp ngoài quốc doanh thành công tại Việt Nam cung cấp những bài học quý giá về phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Các công ty như FPT, Trung Nguyên, và Kinh Đô đã chứng minh rằng đầu tư vào đào tạo lãnh đạo không chỉ là một khoản chi phí mà là một yếu tố sống còn cho sự tăng trưởng bền vững và đạt được hiệu quả lãnh đạo cao. Những doanh nghiệp này đã xây dựng những chiến lược và phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo riêng biệt, phù hợp với văn hóa và tầm nhìn chiến lược của mình. Họ không ngừng tìm kiếm giải pháp phát triển lãnh đạo sáng tạo để trang bị cho đội ngũ nhà lãnh đạo doanh nghiệp những kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết để thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh. Việc phân tích cách thức các doanh nghiệp này vượt qua thách thức lãnh đạo Việt Nam và đạt được thành công có thể cung cấp lộ trình tham khảo cho các tổ chức khác.

Điểm chung trong cách tiếp cận của các doanh nghiệp tiêu biểu này là sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao, việc thiết lập một hệ thống đào tạo lãnh đạo bài bản và đa dạng, cùng với văn hóa khuyến khích học hỏi và phát triển liên tục. Họ hiểu rằng phát triển kỹ năng lãnh đạo không chỉ là việc nâng cao năng lực cá nhân mà còn là việc xây dựng một đội ngũ kế thừa vững chắc. Ví dụ điển hình, FPT đã đầu tư mạnh vào FPT Education và các chương trình huấn luyện nội bộ, tạo ra một nguồn nhân lực lãnh đạo dồi dào. Trung Nguyên và Kinh Đô, với lịch sử phát triển lâu dài, đã chú trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và các chương trình mentorship để chuyển giao kinh nghiệm từ thế hệ lãnh đạo trước sang thế hệ sau. Những kinh nghiệm này cho thấy tầm quan trọng của việc kết hợp các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo khác nhau, từ đó đạt được hiệu quả lãnh đạo tối ưu và duy trì sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Việt Nam.

5.1. Chiến lược phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Công ty cổ phần FPT

Công ty cổ phần FPT là một ví dụ điển hình về phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. FPT đã triển khai chiến lược phát triển kỹ năng lãnh đạo một cách bài bản và có hệ thống thông qua FPT Education và các chương trình đào tạo lãnh đạo nội bộ. Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016), FPT chú trọng vào việc "phát triển đội ngũ cán bộ quản lý từ nhiều nguồn, thông qua các chương trình đào tạo nội bộ chuyên sâu và cơ hội luân chuyển công việc." FPT không chỉ tập trung vào các kỹ năng chuyên môn mà còn đặc biệt quan tâm đến kỹ năng con người và tư duy chiến lược, giúp nhà lãnh đạo của họ không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà còn có khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng. Giải pháp phát triển lãnh đạo của FPT còn bao gồm việc tạo ra một môi trường khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới, giúp các nhà lãnh đạo thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của công nghệ và thị trường, nâng cao hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

5.2. Kinh nghiệm từ Trung Nguyên và Kinh Đô trong xây dựng đội ngũ lãnh đạo

Công ty cổ phần cafe Trung Nguyên và Công ty cổ phần Kinh Đô cũng mang đến những bài học quý giá về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp Việt Nam. Trung Nguyên nổi tiếng với việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, với tầm nhìn chiến lược rõ ràng về cà phê và sự cống hiến. Kinh Đô, dù đã trải qua nhiều biến động, vẫn duy trì một đội ngũ lãnh đạo có năng lực thích ứng cao. Luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) chỉ ra rằng cả hai doanh nghiệp này đều có những phương pháp riêng: Trung Nguyên tập trung vào việc "khuyến khích nhà lãnh đạo tự học hỏi và tham gia các khóa huấn luyện chuyên sâu về tư duy và lãnh đạo", trong khi Kinh Đô chú trọng vào việc "xây dựng các chương trình mentorship và phát triển người kế nhiệm". Những kinh nghiệm này cho thấy sự đa dạng trong các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo có thể dẫn đến hiệu quả lãnh đạo cao, phù hợp với đặc thù từng doanh nghiệp và giúp họ vượt qua các thách thức lãnh đạo Việt Nam.

VI. Tương Lai Nào Cho Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam Định Hướng Chiến Lược

Nhìn về tương lai, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam sẽ tiếp tục là một ưu tiên hàng đầu, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam cần có những định hướng chiến lược rõ ràng và kiên định trong việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo của mình. Mục tiêu không chỉ là nâng cao năng lực hiện tại mà còn là chuẩn bị cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp những kỹ năng lãnh đạo cần thiết để đối mặt với các thách thức lãnh đạo Việt Nam trong tương lai, từ sự thay đổi công nghệ đến biến động thị trường và các vấn đề về môi trường, xã hội. Điều này đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược dài hạn và sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp, chính phủ, và các tổ chức giáo dục.

Theo định hướng đã được phân tích trong luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016), giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn xa hơn cần tập trung vào việc đa dạng hóa các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo, từ các chương trình đào tạo lãnh đạo chính quy đến các hình thức học tập trực tuyến, mô phỏng thực tế và các dự án xuyên chức năng. Việc này sẽ giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ nắm vững kiến thức mà còn có khả năng áp dụng linh hoạt vào thực tiễn. Bên cạnh đó, các giải pháp phát triển lãnh đạo cần chú trọng vào việc xây dựng một thế hệ nhà lãnh đạo có khả năng tư duy toàn cầu, kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp và khả năng thích ứng cao. Điều này đòi hỏi sự đầu tư không ngừng vào các chương trình nâng cao kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp và tạo ra một môi trường khuyến khích sự đổi mới. Chính phủ và các hiệp hội doanh nghiệp cũng cần có những chính sách hỗ trợ kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo chung của nền kinh tế Việt Nam. Sự hợp tác giữa các bên sẽ là chìa khóa để kiến tạo một thế hệ lãnh đạo Việt Nam vững vàng, tự tin vươn ra thế giới.

6.1. Định hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo đến năm 2020 và tầm nhìn xa hơn

Định hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020 và xa hơn tập trung vào việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có khả năng thích ứng cao, tư duy chiến lược và tinh thần đổi mới. Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2016), các doanh nghiệp Việt Nam cần "xây dựng định hướng rõ ràng về mục tiêu và nội dung phát triển kỹ năng lãnh đạo, phù hợp với chiến lược kinh doanh và bối cảnh hội nhập quốc tế." Việc này bao gồm việc liên tục cập nhật các kỹ năng lãnh đạo mới, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ số, quản lý dữ liệu và kỹ năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng. Tầm nhìn chiến lược là trang bị cho nhà lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ kiến thức mà còn cả tư duy và thái độ tích cực, giúp họ có thể dẫn dắt tổ chức vượt qua mọi thách thức lãnh đạo Việt Nam và đạt được sự phát triển bền vững.

6.2. Kiến nghị chính sách hỗ trợ phát triển nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

Để đẩy mạnh phát triển kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, cần có sự hỗ trợ từ phía chính phủ và các hiệp hội doanh nghiệp. Luận án của Nguyễn Thị Thu Trang (2016) đã đưa ra một số kiến nghị quan trọng: "Đối với Chính phủ Việt Nam, cần xây dựng các chính sách khuyến khích, hỗ trợ tài chính và tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo lãnh đạo." Các hiệp hội doanh nghiệp có thể đóng vai trò kết nối, chia sẻ kinh nghiệm và tổ chức các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo chung. Việc này không chỉ giúp các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có thêm nguồn lực mà còn tạo ra một môi trường học hỏi và phát triển cộng đồng, nâng cao hiệu quả lãnh đạo trên toàn quốc và giảm bớt thách thức lãnh đạo Việt Nam đang tồn tại.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài "Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam", chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã số 62.02), do nghiên cứu sinh Nguyễn Thị Thu Trang thực hiện tại Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội năm 2016 dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Bùi Ngọc Sơn và PGS.TS Lê Thị Thu Thủy.

Luận án được triển khai xuất phát từ bối cảnh kinh tế thế kỷ XXI, khi khoa học quản lý và lãnh đạo đóng vai trò chi phối đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Tại Việt Nam, khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh (DNNQD - private sector) chiếm tỷ trọng lớn về số lượng, hoạt động năng động và tận dụng hiệu quả các nguồn lực trong nước, giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Tuy nhiên, trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và sự cạnh tranh gia tăng sau khi Luật Doanh nghiệp năm 2015 có hiệu lực, khu vực này bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là tư duy chiến lược dài hạn và khả năng thích ứng. Việc quản trị không thể chỉ dựa vào năng lực kỹ thuật đơn thuần mà đòi hỏi sự hoàn thiện đồng bộ các kỹ năng lãnh đạo.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án chỉ ra là: mặc dù các học thuyết quản trị trên thế giới đã nghiên cứu sâu về lãnh đạo, nhưng tại Việt Nam các công trình chủ yếu tiếp cận ở góc độ năng lực lãnh đạo chung (mô hình ASK) hoặc phong cách lãnh đạo. Chưa có công trình khoa học nào đi sâu nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện cả về lý luận và thực nghiệm về việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cụ thể là xác định những nhóm kỹ năng nào cần phát triển, phương pháp thực hiện nào đem lại hiệu quả và những yếu tố nào tác động đến tiến trình này.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận án là làm rõ khung cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng, khảo sát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam giai đoạn 2015-2020.

Để thực hiện mục tiêu tổng quát, luận án thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.
2. Phân tích đặc trưng của doanh nghiệp ngoài quốc doanh, đánh giá thực trạng phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo và lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố (Động lực - Cơ hội - Khả năng) thông qua dữ liệu khảo sát thực tế.
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế, chỉ rõ nguyên nhân và đề xuất hệ thống giải pháp cùng các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước, hiệp hội doanh nghiệp, trường đại học và cơ sở đào tạo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển kỹ năng lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào cơ sở lý luận, phân tích thực trạng năng lực, tần suất sử dụng, phương pháp đào tạo và các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kỹ năng lãnh đạo.
• Phạm vi không gian: Khảo sát thực nghiệm tại hai trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh; nghiên cứu tình huống thực tế tại ba doanh nghiệp tiêu biểu gồm Công ty Cổ phần FPT, Công ty Cổ phần Cà phê Trung Nguyên và Công ty Cổ phần Kinh Đô.
• Phạm vi thời gian: Khảo sát dữ liệu sơ cấp được thực hiện từ tháng 2/2015 đến tháng 6/2015; các giải pháp và kiến nghị được định hướng cho giai đoạn 2015-2020.

---

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Luận án đã tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước theo từng nhánh chủ đề cụ thể:

Nhánh nghiên cứu quốc tế

• Các nghiên cứu ban đầu về đặc điểm và hành vi lãnh đạo: Argyris (1955, 1995) và Mahoney cùng cộng sự (1960) tập trung vào lý thuyết đặc điểm tính cách bẩm sinh của người lãnh đạo. Stogdill (1948, 1974) chỉ ra hạn chế của phương pháp tiếp cận đặc điểm và mở đường cho phương pháp tiếp cận theo hành vi và tình huống. Gary Yukl (2006) trong "Leadership In Organizations" và Afsaneh Nahavandi (2007) trong "The Art & Science Of Leadership" hệ thống hóa bản chất của khoa học lãnh đạo, phong cách lãnh đạo trong môi trường đa văn hóa. Mark Anderson (2010) trong "The Leadership Book" nêu bật 10 thách thức lớn của nhà lãnh đạo. Noriyuki Sasaki (2010) trong "Introduce to Manager" cung cấp khung kỹ năng quản trị nền tảng cho quản lý cấp trung.
• Các mô hình kỹ năng lãnh đạo: Benjamin Bloom (1956) đặt nền móng với mô hình phân loại năng lực ASK (Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức). Robert Katz (1955) đề xuất mô hình 3 nhóm kỹ năng gồm kỹ thuật, nhân sự và tư duy tổng thể. Mumford và cộng sự (1991, 2000) phát triển mô hình kỹ năng giải quyết vấn đề, tư duy và tạo động lực trong bối cảnh phức tạp. Warren Blank (2005, 2007) hệ thống hóa mô hình 108 kỹ năng chia thành 3 nhóm: kỹ năng nền tảng, kỹ năng gây ảnh hưởng và kỹ năng định hướng lãnh đạo.
• Nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo, văn hóa và hiệu quả tổ chức: John C. Maxwell (1993, 2011) phân tích 5 cấp độ lãnh đạo (Chức vị, Sự chấp thuận, Định hướng kết quả, Phát triển con người, Cá nhân). Ogbonna và Harris (2000) chứng minh thực nghiệm tại Anh về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và hiệu suất công việc. Henry Mintzberg (1973) phân loại 10 vai trò của nhà quản trị/lãnh đạo thành 3 nhóm: tương tác, thông tin và quyết định. Abraham Zaleznik (1977) phân định bản chất khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý.

Nhánh nghiên cứu tại Việt Nam

• Nghiên cứu về đội ngũ lãnh đạo và giám đốc doanh nghiệp: Trần Văn Đẩu (2010) đánh giá đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại Nam Định. Lê Quân (2011) ứng dụng khung ASK để đánh giá năng lực giám đốc điều hành. Trần Thị Vân Hoa (2011) nghiên cứu nâng cao năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam trong hội nhập quốc tế. Trần Thị Phương Hiền (2014) khảo sát thực nghiệm tại Hà Nội về tác động của các yếu tố cấu thành năng lực CEO tới kết quả kinh doanh. Đặng Ngọc Sự (2009, 2012) phân tích năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa thông qua mô hình GAP và DECIDE.
• Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và các khu vực đặc thù: Mai Tiến Dũng (2013) xây dựng khung năng lực cán bộ lãnh đạo khu vực công tại Hà Nam. Ao Thu Hoài (2012) kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên trong ngành Bưu chính. Báo cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) phác thảo bức tranh tổng quát về ưu điểm và hạn chế trong năng lực điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.

Khoảng trống nghiên cứu luận án giải quyết

Các nghiên cứu tại Việt Nam phần lớn tập trung vào đánh giá chung khung năng lực ASK hoặc phong cách lãnh đạo trong khu vực công và doanh nghiệp nhà nước. Luận án của Nguyễn Thị Thu Trang đã lấp đầy khoảng trống khi đi sâu vào nội dung phát triển kỹ năng lãnh đạo trong khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh, phân loại chi tiết theo mô hình 3 nhóm kỹ năng của Warren Blank, đồng thời kiểm định tác động của mô hình MOA (Động lực - Cơ hội - Khả năng) tới việc phát triển các kỹ năng này.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

• Khái niệm lãnh đạo: Luận án tổng hợp các định nghĩa của Janda (1960), Tannenbaum, Wecher & Masarik (1961), Jacobs (1970), Katz & Kahn (1978), Rauch & Behling (1984), Robbins (1998) và Maxwell (1993), thống nhất quan điểm: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng xã hội, thu phục nhân tâm nhằm hướng các cá nhân và tập thể tự nguyện thực hiện mục tiêu chung.
• Phân biệt lãnh đạo và quản lý: Dựa trên nghiên cứu của Zaleznik (1977) và Gardner, luận án làm rõ sự khác biệt giữa quản lý (hướng tới sự ổn định, duy trì trật tự, kiểm soát quy trình) và lãnh đạo (hướng tới sự đổi mới, xây dựng tầm nhìn, truyền cảm hứng và định hướng tương lai).
• 10 vai trò lãnh đạo theo Mintzberg (1973): Gồm nhóm tương tác (Đại diện, Lãnh đạo, Liên lạc), nhóm thông tin (Giám sát, Cung cấp thông tin, Phát ngôn) và nhóm quyết định (Khởi xướng, Giữ trật tự/Giải quyết xung đột, Phân bổ nguồn lực, Thương thảo).
• Khung phân loại kỹ năng của Warren Blank (2007): Kế thừa có chọn lọc để chia hệ thống kỹ năng lãnh đạo thành 3 nhóm: (1) Nhóm kỹ năng nền tảng; (2) Nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng; (3) Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo.
• Khung phân tích yếu tố ảnh hưởng MOA: Áp dụng mô hình Motivation – Opportunity – Ability (Động lực – Cơ hội – Khả năng) kết hợp với các biến nhân khẩu học và đặc điểm doanh nghiệp để phân tích các yếu tố tác động tới sự phát triển kỹ năng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Phân tích - tổng hợp lý thuyết, đối chiếu - so sánh, diễn giải - quy nạp, nghiên cứu tình huống điển hình (FPT, Trung Nguyên, Kinh Đô) và phỏng vấn sâu chuyên gia, doanh nhân.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu qua phiếu điều tra xã hội học sử dụng thang đo Likert 5 mức độ và câu hỏi xếp hạng thứ tự ưu tiên.

Thông số kỹ thuật điều tra	Giá trị thực hiện trong luận án
Địa bàn khảo sát	Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh
Thời gian khảo sát	Từ tháng 2/2015 đến tháng 6/2015
Đối tượng khảo sát	Lãnh đạo cấp cao (Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc/Giám đốc) và cấp trung (Phó TGĐ, Giám đốc chi nhánh, Trưởng bộ phận)
Cỡ mẫu lý thuyết tối thiểu	$N \ge 384$ (mức sai số $\pm 5%$)
Số phiếu hợp lệ thu về	$N = 392$ phiếu
Công cụ xử lý dữ liệu	Phần mềm thống kê SPSS
Kỹ thuật phân tích	Thống kê mô tả, Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA), Phân tích tương quan và hồi quy

Độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha)

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các nhóm kỹ năng lãnh đạo của luận án đều vượt ngưỡng tiêu chuẩn ($> 0,7$):

Thang đo nhóm kỹ năng	Hệ số Cronbach's Alpha
Nhóm kỹ năng nền tảng	0,840
Nhóm kỹ năng ảnh hưởng	0,796
Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo	0,799
Thang đo kỹ năng tổng hợp	0,916

Cơ cấu mẫu khảo sát thực tế ($N = 392$)

Tiêu chí phân loại	Cơ cấu chi tiết	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	62,3%
	Nữ	37,7%
Chức danh	Chủ tịch Hội đồng quản trị	26,2%
	Tổng Giám đốc, Giám đốc công ty	32,7%
	Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chi nhánh	23,4%
	Khác	17,7%
Thâm niên lãnh đạo	Dưới 3 năm	14,1%
	Từ 3 đến 5 năm	30,8%
	Từ 6 đến 10 năm	30,5%
	Trên 10 năm	24,6%
Trình độ học vấn	Trung cấp, Cao đẳng	7,0%
	Đại học	70,6%
	Sau đại học	22,4%
Loại hình doanh nghiệp	Công ty Cổ phần	46,3%
	Công ty TNHH 2 thành viên trở lên	28,8%
	Công ty TNHH 1 thành viên	18,3%
	Doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh	6,6%
Lĩnh vực hoạt động	Cung ứng dịch vụ	37,5%
	Thương mại	37,5%
	Khác	21,3%
	Sản xuất	16,2%
Quy mô lao động	Dưới 50 người	30,7%
	Từ 51 đến 100 người	48,5%
	Từ 101 đến 500 người	15,3%
	Từ 501 đến 1000 người	5,5%
Doanh thu 3 năm gần nhất	Dưới 10 tỷ đồng	33,7%
	Từ 10 đến 100 tỷ đồng	43,9%
	Từ 100 đến 500 tỷ đồng	17,8%
	Từ 500 đến 1000 tỷ đồng	4,6%

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm sáng tỏ các khái niệm bản chất về lãnh đạo, phân định rõ ràng giữa chức năng lãnh đạo và quản trị, hệ thống hóa các mô hình kỹ năng và xây dựng khung phân tích các yếu tố tác động.

Tiêu chí so sánh	Lãnh đạo (Leadership)	Quản lý (Management)
Bản chất	Thay đổi và đổi mới	Duy trì sự ổn định
Trọng tâm	Lãnh đạo con người	Quản lý công việc
Đối tượng tương tác	Người đi theo (Followers)	Cấp dưới / Nhân viên
Phương thức tìm kiếm	Xây dựng tầm nhìn	Đạt mục tiêu ngắn hạn
Mức độ cụ thể	Định hướng chiến lược	Lập kế hoạch chi tiết
Cơ sở quyền lực	Uy tín và sức ảnh hưởng cá nhân	Quyền lực chuẩn tắc theo vị trí
Tác động tới đối tượng	Tác động đến tình cảm, tâm lý	Tác động đến lý trí, tư duy
Động lực thúc đẩy	Đam mê và tự nguyện	Điều khiển, kiểm soát
Mức độ chủ động	Chủ động đi trước	Bị động, phòng vệ
Phương pháp thuyết phục	"Bán" ý tưởng, truyền cảm hứng	"Bảo" người khác làm theo
Thái độ với rủi ro	Chấp nhận và tìm kiếm rủi ro	Tối thiểu hóa rủi ro
Thái độ với nguyên tắc	Phá vỡ nguyên tắc cũ	Thiết lập và giữ vững quy tắc
Xử lý xung đột	Khai thác xung đột tạo đổi mới	Tránh né xung đột
Định hướng đường lối	Mở ra con đường mới	Đi theo con đường đã có

Chương 1 cũng phân tích sâu mô hình 3 kỹ năng của Katz (1955), mô hình của Mumford và cộng sự (2000) và mô hình 108 kỹ năng của Warren Blank (2007). Từ đó, luận án xác lập 3 nhóm kỹ năng trọng tâm:

1. Nhóm kỹ năng nền tảng: Năng lực tự nhận thức, kiểm soát bản thân, quản lý thời gian, tư duy tích cực và giải quyết vấn đề cá nhân.
2. Nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng: Khả năng giao tiếp, truyền đạt tầm nhìn, thuyết phục, tạo động lực, xây dựng mối quan hệ và phát triển văn hóa tổ chức.
3. Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo: Hoạch định chiến lược, quản trị sự thay đổi, ủy quyền, trao quyền và phát triển người khác thành nhà lãnh đạo mới.

Chương 2: Thực trạng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Chương 2 trình bày kết quả phân tích số liệu điều tra thực tế $N = 392$ nhà lãnh đạo và phân tích các trường hợp doanh nghiệp điển hình.

• Thực trạng nhận thức và sử dụng kỹ năng: Hầu hết các nhà lãnh đạo nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, mức độ áp dụng và tần suất sử dụng giữa 3 nhóm kỹ năng có sự chênh lệch. Nhóm kỹ năng nền tảng và kỹ năng kỹ thuật được sử dụng thường xuyên hơn nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng và định hướng lãnh đạo. Các kỹ năng mang tính chiến lược như quản lý sự thay đổi, trao quyền và phát triển đội ngũ kế cận có điểm đánh giá thực trạng thấp nhất.
• Đánh giá hiệu quả của các phương pháp đào tạo hiện tại:

Phương pháp đào tạo / phát triển	Tỷ lệ tiếp cận thực tế (%)	Mức độ đánh giá hiệu quả tốt (%)
Thuyết trình truyền thống trên lớp	74,6%	~50% đánh giá ở mức chấp nhận được
Tự học, tự nghiên cứu sách báo	59,6%	52,2% đánh giá Tốt
Học qua nghiên cứu tình huống (Case study)	--	52,6% đánh giá Tốt
Làm việc nhóm và thực hành giải quyết vấn đề	--	46,6% đánh giá Tốt
Hội thảo (Seminar) có chuyên gia dẫn dắt	--	44,6% đánh giá Tốt
Đào tạo trực tuyến (Online)	29,0%	Được đánh giá là xu hướng cần mở rộng

• Đánh giá hoạt động hỗ trợ từ Hiệp hội, Câu lạc bộ: Có 72,4% nhà lãnh đạo khảo sát đã hoặc đang tham gia các tổ chức hội nghề nghiệp, câu lạc bộ doanh nhân (như BNI, Vietnam CEO Club, HNEW, Keieijuku). Tuy nhiên, về hiệu quả phát triển kỹ năng lãnh đạo do các tổ chức này mang lại: chỉ có 17,0% đánh giá Tốt; 11,4% đánh giá Rất tốt; phần lớn còn lại cho rằng hoạt động đào tạo còn mờ nhạt, thiếu chuyên nghiệp và chưa thực chất.
• Nghiên cứu tình huống doanh nghiệp tiêu biểu:
  • Công ty Cổ phần FPT: Điển hình trong việc xây dựng hệ sinh thái đào tạo nội bộ bài bản, thành lập Trường Đại học FPT với định hướng "Đại học của kỹ năng mềm và phát triển nhân cách", xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và quy trình quy hoạch cán bộ kế cận.
  • Công ty Cổ phần Cà phê Trung Nguyên: Chú trọng truyền thông tầm nhìn và khát vọng, văn hóa sáng tạo và định hướng phát triển thủ phủ cà phê toàn cầu.
  • Công ty Cổ phần Kinh Đô: Thành công trong việc tái cấu trúc bộ máy lãnh đạo qua từng giai đoạn tăng trưởng, kết hợp chuyển giao thế hệ và chuẩn hóa quy trình điều hành doanh nghiệp.
• Hạn chế và nguyên nhân: Đa số doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô nhỏ và vừa (79,2% dưới 100 lao động; 77,6% doanh thu dưới 100 tỷ đồng), nguồn lực tài chính hạn hẹp. Nhiều nhà lãnh đạo điều hành theo kinh nghiệm thực tế, tư duy ngắn hạn, làm ăn chộp giật, thiếu quy hoạch ngân sách cho đào tạo lãnh đạo. Rất ít doanh nghiệp thiết lập được trung tâm đào tạo chuyên trách nội bộ mà chủ yếu phụ thuộc vào phòng hành chính nhân sự hoặc cá nhân tự túc đi học.

Chương 3: Một số giải pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và mô hình yếu tố tác động, Chương 3 đề xuất định hướng đến năm 2020 cùng 7 nhóm giải pháp cụ thể và 4 nhóm kiến nghị vĩ mô:

7 nhóm giải pháp đối với nhà lãnh đạo và doanh nghiệp:

1. Tự nhận thức và kiên định kế hoạch phát triển cá nhân: Tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu theo khung năng lực; lập kế hoạch trau dồi kỹ năng theo lộ trình rõ ràng.
2. Quản lý thời gian hiệu quả và xác định thứ tự ưu tiên: Phân bổ thời gian hợp lý giữa công tác điều hành sự vụ và quản trị chiến lược dài hạn.
3. Xây dựng và phát triển mạng lưới quan hệ: Tham gia tích cực vào các mạng lưới doanh nhân để học hỏi kinh nghiệm thực tiễn.
4. Hoàn thiện nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng: Nâng cao kỹ năng thuyết trình, lắng nghe, phản hồi và truyền cảm hứng cho nhân viên.
5. Phát triển kỹ năng thích ứng và quản trị sự thay đổi: Nâng cao tư duy dự báo, sẵn sàng điều chỉnh mô hình kinh doanh phù hợp với biến động thị trường.
6. Tích cực trao quyền và phát triển người khác thành lãnh đạo: Tin tưởng phân quyền cho cấp dưới, biến việc giao nhiệm vụ thành môi trường rèn luyện thực tế.
7. Đa dạng hóa các hình thức phát triển kỹ năng:
   • Tham gia các khóa học ngắn hạn và trung hạn (MiniMBA, CEO).
   • Đẩy mạnh tự học, tự đọc tài liệu chuyên ngành.
   • Tổ chức tham quan, khảo sát các mô hình doanh nghiệp thành công trong và ngoài ngành.
   • Thuê chuyên gia tư vấn quản trị hàng đầu.
   • Thành lập trung tâm đào tạo nội bộ chuyên nghiệp.
   • Xây dựng mô hình "Vườn ươm lãnh đạo" trong doanh nghiệp: Học tập kinh nghiệm của các tập đoàn quốc tế như GE, P&G và FPT tại Việt Nam nhằm phát hiện các cá nhân có tố chất, tổ chức đào tạo thực tiễn kết hợp sự kèm cặp trực tiếp từ ban lãnh đạo cấp cao.

4 nhóm kiến nghị:

• Đối với Chính phủ Việt Nam: Tiếp tục hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, minh bạch, xóa bỏ cơ chế "xin - cho"; hỗ trợ thành lập và phát triển các hiệp hội, câu lạc bộ doanh nhân; thiết lập cơ chế quản lý chất lượng các chương trình đào tạo quản trị doanh nghiệp.
• Đối với các Hiệp hội doanh nghiệp: Nâng cao tính chuyên nghiệp và nguồn lực tài chính cho hoạt động đào tạo; chuyển đổi từ giao lưu hình thức sang tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo chuyên sâu liên kết với cơ sở đào tạo chuẩn mực.
• Đối với các trường đại học, cao đẳng: Nghiên cứu đưa kỹ năng lãnh đạo thành môn học độc lập trong khối ngành Quản trị kinh doanh; đẩy mạnh cung cấp các khóa bồi dưỡng ngắn hạn và trung hạn (loại hình được 49,7% - 56,8% lãnh đạo khảo sát đánh giá tốt và rất tốt).
• Đối với các cơ sở đào tạo: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để thiết kế các khóa học trực tuyến (online); chuyển đổi mạnh mẽ phương pháp giảng dạy từ thuyết trình lý thuyết sang thảo luận tình huống (case study), làm việc nhóm thực hành, hội thảo chuyên đề (seminar), kèm cặp tại chỗ (coaching) và mô phỏng trò chơi kinh doanh.

---

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận và khoa học

• Luận án hệ thống hóa một cách toàn diện các học thuyết về lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo qua các thời kỳ, làm rõ sự khác biệt thực chất giữa quản lý và lãnh đạo.
• Luận án xây dựng và chuẩn hóa khung phân loại 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo (Kỹ năng nền tảng, Kỹ năng gây ảnh hưởng, Kỹ năng định hướng lãnh đạo) phù hợp với đặc thù khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam.
• Thiết lập mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động tới việc phát triển kỹ năng lãnh đạo dựa trên khung lý thuyết MOA (Động lực – Cơ hội – Khả năng).

Đóng góp về mặt thực tiễn

• Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm quy mô gồm 392 nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại hai đô thị trọng điểm là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, phản ánh bức tranh thực trạng về nhận thức, tần suất sử dụng và mức độ kỹ năng lãnh đạo trong khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
• Kiểm định độ tin cậy và lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố Động lực (M), Cơ hội (O), Khả năng (A) cùng các yếu tố nhân khẩu học (giới tính, chức vụ, kinh nghiệm, học vấn) và đặc điểm tổ chức (quy mô, loại hình, ngành nghề) đến phát triển từng nhóm kỹ năng.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ và mô hình thực tiễn "Vườn ươm lãnh đạo" có khả năng ứng dụng trực tiếp cho các doanh nghiệp ngoài quốc doanh nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài

• Địa bàn khảo sát thực tế tập trung chủ yếu tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, chưa mở rộng ra các vùng kinh tế khác trên toàn quốc.
• Dung lượng mẫu khảo sát đạt $N = 392$ đáp ứng yêu cầu thống kê (chuẩn tối thiểu 384), song nếu quy mô mẫu được mở rộng hơn nữa thì mức độ sai số sẽ tiếp tục giảm và tính khái quát hóa cho toàn bộ cộng đồng doanh nghiệp sẽ cao hơn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi địa lý khảo sát trên quy mô toàn quốc để bao quát các vùng kinh tế trọng điểm khác.
• Đi sâu nghiên cứu mức độ tác động của các biến số đặc thù khác như: yếu tố văn hóa vùng miền (quê quán của nhà lãnh đạo), nguồn gốc bằng cấp đào tạo (trong nước so với quốc tế).
• Triển khai nghiên cứu so sánh đối chứng về sự khác biệt trong phát triển kỹ năng lãnh đạo giữa khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh và khối doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

---

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Đối với nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên ngành Quản trị kinh doanh: Luận án là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, quy trình kiểm định thang đo bằng Cronbach's Alpha, kỹ thuật phân tích nhân tố EFA trên SPSS và cách tiếp cận hệ thống phân loại 3 nhóm kỹ năng của Warren Blank cùng mô hình tác động MOA.
• Đối với các nhà lãnh đạo, chủ doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Cung cấp công cụ tự đánh giá năng lực cá nhân, chỉ ra những khiếm khuyết phổ biến trong kỹ năng định hướng và trao quyền, đồng thời gợi ý mô hình "Vườn ươm lãnh đạo" để xây dựng đội ngũ kế cận bền vững.
• Đối với các nhà hoạch định chính sách, Hiệp hội doanh nghiệp và Viện - Trường đào tạo: Cung cấp luận cứ thực tiễn để đổi mới chương trình đào tạo quản trị kinh doanh, phát triển các khóa bồi dưỡng ngắn hạn/trung hạn có tính ứng dụng cao, đẩy mạnh đào tạo trực tuyến và phương pháp giảng dạy dựa trên nghiên cứu tình huống thực tế.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Luận án phân chia kỹ năng lãnh đạo thành những nhóm cụ thể nào?

Kế thừa mô hình của Warren Blank (2007), luận án phân chia kỹ năng lãnh đạo cần phát triển thành 3 nhóm chính:

• Nhóm kỹ năng nền tảng: Năng lực tự nhận thức, tự kiểm soát, quản lý thời gian và tư duy tích cực của bản thân nhà lãnh đạo.
• Nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng: Giao tiếp, truyền đạt tầm nhìn, thuyết phục, tạo động lực, gây dựng niềm tin và phát triển các mối quan hệ nội bộ/bên ngoài.
• Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo: Hoạch định chiến lược dài hạn, quản lý sự thay đổi, trao quyền, ủy quyền và đào tạo, phát triển người khác thành nhà lãnh đạo.

2. Quy mô mẫu điều tra và độ tin cậy của thang đo trong luận án đạt mức nào?

Luận án khảo sát $N = 392$ nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung tại Hà Nội và TP.HCM (vượt mức tối thiểu theo lý thuyết là 384 mẫu với sai số $\pm 5%$). Tất cả các thang đo định lượng đều đạt độ tin cậy cao qua kiểm định Cronbach's Alpha: Thang đo kỹ năng nền tảng đạt 0,840; kỹ năng ảnh hưởng đạt 0,796; kỹ năng định hướng lãnh đạo đạt 0,799; và thang đo kỹ năng tổng hợp đạt 0,916 (đều lớn hơn ngưỡng tiêu chuẩn 0,7).

3. Phương pháp đào tạo phát triển kỹ năng nào được các nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả nhất qua khảo sát?

Khảo sát thực tế cho thấy 74,6% nhà lãnh đạo tiếp cận đào tạo qua thuyết trình truyền thống nhưng chỉ đánh giá hiệu quả ở mức chấp nhận được. Các phương pháp được đánh giá đạt hiệu quả tốt cao nhất gồm:

• Học qua phân tích tình huống thực tế doanh nghiệp (Case study): 52,6% đánh giá Tốt.
• Tự học, tự nghiên cứu sách báo chuyên ngành: 52,2% đánh giá Tốt (với 59,6% người duy trì thường xuyên).
• Làm việc nhóm và thực hành giải quyết vấn đề: 46,6% đánh giá Tốt.
• Hội thảo chuyên đề (Seminar) có chuyên gia dẫn dắt: 44,6% đánh giá Tốt.

4. Mô hình "Vườn ươm lãnh đạo" do luận án đề xuất có nội dung gì và học tập từ kinh nghiệm nào?

Mô hình "Vườn ươm lãnh đạo" được đề xuất dựa trên bài học thành công từ các tập đoàn quốc tế như General Electric (GE), Procter & Gamble (P&G) và Công ty Cổ phần FPT tại Việt Nam. Nội dung trọng tâm là: doanh nghiệp chủ động tìm kiếm các cá nhân có tố chất lãnh đạo ngay từ đầu, thiết kế chương trình đào tạo chuyên môn gắn liền thực tế, giao việc trực tiếp để thử thách và tổ chức cho các nhà lãnh đạo cấp cao trực tiếp kèm cặp, chia sẻ bài học kinh nghiệm nhằm chuẩn bị thế hệ lãnh đạo kế cận.

5. Luận án xác định những nhóm yếu tố nào tác động tới việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh?

Luận án lượng hóa tác động thông qua mô hình MOA: Động lực phát triển (Motivation - M), Cơ hội phát triển (Opportunity - O), Khả năng phát triển (Ability - A) của nhà lãnh đạo, đồng thời kết hợp kiểm định ảnh hưởng của các biến nhân khẩu học cá nhân (giới tính, chức danh, thâm niên, trình độ học vấn) và các biến đặc điểm tổ chức (quy mô nhân sự, quy mô doanh thu, lĩnh vực hoạt động, loại hình sở hữu doanh nghiệp).

---

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về lãnh đạo và phân loại 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo cốt lõi theo khung chuẩn mực học thuật. Thông qua khảo sát thực nghiệm trên 392 nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, công trình đã phản ánh thực trạng nhận thức, tần suất sử dụng kỹ năng và hiệu quả các phương pháp đào tạo hiện hành, đồng thời kiểm định mô hình các yếu tố tác động MOA. Trên cơ sở đó, luận án đề xuất hệ thống 7 giải pháp thiết thực (bao gồm mô hình "Vườn ươm lãnh đạo") cùng các kiến nghị đồng bộ đối với Chính phủ, Hiệp hội doanh nghiệp và các cơ sở giáo dục nhằm nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam giai đoạn 2015-2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung về lãnh đạo trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh hưởng của lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn. “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên trong nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền lực đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên trong nhóm” (Janda, 1960) “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin đạt tới những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Wecher & Masarik, 1961) “Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người, trong đó có một người trình bày những thông tin để người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta…và những kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được được đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970) “Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác” (Katz & Kahn, 1978) “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984) 21 “Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định”.

Tất cả những định nghĩa trên đều không hoàn toàn sai, mỗi định nghĩa được nghiên cứu trong các tình huống khác nhau, mỗi tình huống cho ta một cách nhìn khác về cùng một vấn đề. Ví dụ khi nghiên cứu lãnh đạo theo hướng tiếp cận của tâm lý học thì người ta xem xét nó trên góc độ của một hành vi tổ chức, hoặc xem xét theo hướng nó là một chức năng của hoạt động quản trị. Về cơ bản, các định nghĩa này đều xoay quanh vấn đề lãnh đạo nhưng được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Để có cái nhìn chính xác nhất ta cần xem xét nó dưới nhiều hướng.

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các công trình nghiên cứu, các ấn phẩm, sách báo khi đề cập đến lãnh đạo hầu hết đều thống nhất rằng: “ Lãnh đạo là gây ảnh hưởng” (John C. Maxwell, 1993), “Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng lên những người khác” hay “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến một nhóm người hướng đến mục tiêu đề ra” (Stephan P.Robins, 1998) Với định nghĩa này, ta có thể thấy lãnh đạo được nhìn trực tiếp dưới góc độ của tâm lý nhưng nó bộc lộ rõ bản chất của lãnh đạo. Lãnh đạo là hành động thu phục nhân tâm, là làm thế nào để những người xung quanh mình đi theo mình, làm theo mình một cách tự nguyện, cùng lý tưởng mục tiêu với mình. Nếu nhìn lãnh đạo theo nghĩa thu phục người khác ta sẽ tìm ra những nguyên tắc, những chỉ dẫn làm thế nào để lãnh đạo người khác.

Từ định nghĩa này cũng chỉ ra rằng cái quan trọng nhất trong lãnh đạo đó là ‘con người”, là nguồn lực không thể thiếu. Không ai có thể lãnh đạo được nếu như người đó chỉ có một mình.2 Khái niệm lãnh đạo trong doanh nghiệp Lãnh đạo trong doanh nghiệp là lãnh đạo gắn với doanh nghiệp hoạt động kinh doanh mà mục đích chủ yếu là lợi nhuận. Lãnh đạo trong doanh nghiệp là làm thế nào để những người trong doanh nghiệp đi theo mình, đặt ra mục tiêu, 22 định hướng hoạt động và hướng mọi người cùng đạt tới mục tiêu đó. Nhà lãnh đạo sử dụng các nguồn lực đầu vào như: tiền vốn, nguyên liệu, thông tin, nhân lực… để đạt được mục tiêu.

Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là người gắn liền với chức vị, quyền lực do đó nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhất định là một người có quyền, họ có thể được bổ nhiệm (ví dụ như trưởng phòng) hoặc là những người có quyền hạn thực sự (chủ doanh nghiệp). Người ta còn dùng thuật ngữ “điều hành” để chỉ hoạt động hoặc chức năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. Theo đó ta có thể hiểu một cách khái quát: “Điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự họat động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con người trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ sao cho họ cố gắng một cách tự giác để hoàn thành nhiệm vụ của mình và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2005) Lãnh đạo thực hiện các chỉ dẫn, ra lệnh động viên và thúc đẩy cá nhân và nhóm để họ phối hợp đạt được mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề ra. Lãnh đạo liên quan đến các phạm trù như: cư xử, quyền lực ảnh hưởng đến người khác, tương tác giữa các cá nhân với cá nhân, cá nhân với nhóm….Khi nghiên cứu về lãnh đạo, người ta có thể tiếp cận theo các hướng như tập trung vào đặc điểm của nhà lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo tình huống, lãnh đạo nhóm, ủy quyền.3 Khái niệm và vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp 1.1 Khái niệm nhà lãnh đạo doanh nghiệp Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.

Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía 23 cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo. Theo Maxwell (1993) thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng. Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc. Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm.Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn. Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp.

Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám đốc. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng… Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường thực hiện những hoạt động sau: 24 - Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục tiêu đó. - Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.

Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. - Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty, kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.2 Vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzgerg đã tiến hành nghiên cứu hoạt động của các ngành quản trị cấp cao.

Đến thời điểm đó, nhận thức thông thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xem các nhà lãnh đạo là những người suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, xử lý thông tin một cách cẩn thận, có hệ thống trước khi ra quyết định. Những điều ông phát hiện đã thách thức các nhận thức thông thường này. Mintzgerg phát hiện rằng các nhà lãnh đạo thực hiện rất nhiều những hoạt động mà các hoạt động này là khác nhau, không theo một hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn. Không có đủ thời gian để suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, công việc của người lãnh đạo luôn bị ngắt vụn ra do nhiều nguyên nhân khác nhau.

Mintzgerg (1973) kết luận là các nhà lãnh đạo thực hiện mười vai trò khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: (1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (2) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát ngôn); (3) Các vai trò quyết định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết). a) Các vai trò tương tác 25 Vai trò người đại diện Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ mang tính biểu tượng, mang tính xã hội hay pháp lý. Những nhiệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hóa đơn, hợp đồng…), chủ trì, điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ, đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức.

Các nhà lãnh đạo phải tham dự tất cả các họat động trên mặc dù chúng có thể không có liên quan tới công việc lãnh đạo và các nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo.