Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên công ty cổ phần Haviland House

Khóa luận đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên Công ty Cổ phần Haviland House

• Tác giả: Trần Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Bùi Đức Tính
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên công ty cổ phần Haviland House
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự hài lòng về công việc của nhân viên Haviland House

Sự hài lòng của nhân lực giữ vai trò then chốt đối với sự tồn tại của mọi doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Haviland House hoạt động mạnh mẽ trong lĩnh vực bất động sản và dịch vụ lưu trú tại thành phố Đà Nẵng. Doanh nghiệp quản lý hệ thống cơ sở vật chất đa dạng gồm các tòa nhà căn hộ, khách sạn Seahorse Hostel & Bar và nhiều chi nhánh tại Hải Châu, Sơn Trà, Ngũ Hành Sơn. Quy mô mở rộng đòi hỏi bộ máy vận hành phải liên tục nâng cao năng lực chuyên môn. Do đó, việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân sự tại công ty là nhiệm vụ hết sức cấp thiết. Khóa luận tập trung phân tích thực trạng tâm lý và mức độ thỏa mãn của đội ngũ nhân viên. Các khía cạnh đánh giá bao gồm thu nhập, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo. Dữ liệu khảo sát giúp ban quản trị nhận diện rõ nét các nhân tố chi phối thái độ làm việc. Từ nguồn thông tin này, các nhà quản lý có thể đưa ra nhiều cải tiến mang tính chiến lược dài hạn.

1.1. Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng lao động

Sự hài lòng của nhân viên phản ánh trạng thái cảm xúc tích cực đối với công việc. Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow chỉ ra năm tầng bậc động lực từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định. Người lao động mong muốn được đáp ứng đầy đủ sự an toàn và lòng tự trọng tại nơi làm việc. Đồng thời, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom khẳng định động lực lao động hình thành từ ba yếu tố then chốt. Ba yếu tố đó gồm kỳ vọng, tính công cụ và giá trị phần thưởng. Doanh nghiệp cần phối hợp hài hòa các lý thuyết này để xây dựng cơ chế khích lệ phù hợp. Khi nhân viên cảm nhận rõ giá trị cống hiến, mức độ gắn kết sẽ gia tăng.

1.2. Mô hình nghiên cứu tại Haviland House

Mô hình nghiên cứu tại công ty Haviland House kế thừa các thang đo đánh giá chuẩn mực trong quản trị nhân sự. Khảo sát đo lường cảm nhận của nhân viên thông qua sáu khía cạnh độc lập. Nhóm yếu tố thứ nhất gồm tiền lương, phúc lợi tài chính và chế độ khen thưởng định kỳ. Nhóm thứ hai xem xét bản chất công việc, tính chất tự chủ và mức độ thử thách nghề nghiệp. Nhóm thứ ba tập trung vào mối quan hệ với cấp trên và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp xung quanh. Yếu tố cuối cùng đánh giá điều kiện vật chất, trang thiết bị văn phòng cùng lộ trình phát triển sự nghiệp. Phương pháp này giúp lượng hóa mức độ thỏa mãn của nhân sự một cách khoa học.

II. Thực trạng sự hài lòng về công việc của nhân viên Haviland House

Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy bức tranh đa chiều về tâm lý nhân sự tại Haviland House. Đa số nhân viên đánh giá cao sự hỗ trợ nhiệt tình từ đồng nghiệp và bầu không khí làm việc cởi mở. Tinh thần đoàn kết tại các chi nhánh Hải Châu và Sơn Trà tạo nên môi trường làm việc thân thiện. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn về chính sách thu nhập và phụ cấp vẫn còn ở mức trung bình. Nhân viên trẻ cảm thấy áp lực lớn trước chỉ tiêu kinh doanh và sự biến động của ngành dịch vụ. Cơ chế phân phối tiền lương theo hiệu quả đôi khi chưa tạo ra sự an tâm tuyệt đối. Ngoài ra, điều kiện cơ sở vật chất giữa các địa điểm kinh doanh chưa có sự đồng đều. Tòa nhà Seahorse được đầu tư hiện đại, trong khi các cơ sở phụ trợ cần bổ sung thêm tiện ích nghỉ trưa. Sự thiếu hụt các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cũng làm giảm mong muốn gắn bó lâu dài.

2.1. Điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ nhân sự

Chính sách đãi ngộ là yếu tố nhận được phản hồi khắt khe nhất trong đợt khảo sát. Cơ cấu tiền lương cơ bản hiện tại chưa tương xứng với thời gian và công sức cống hiến. Hệ thống hoa hồng kinh doanh căn hộ có sự chênh lệch lớn giữa các tháng cao điểm và thấp điểm. Sự biến động này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập thực tế của người lao động. Bên cạnh đó, các phúc lợi phi tài chính như chế độ nghỉ dưỡng và thưởng chuyên cần chưa đa dạng. Khi kỳ vọng tài chính không được đáp ứng trọn vẹn, sự nhiệt huyết trong công việc sẽ suy giảm nhanh chóng.

2.2. Rào cản về cơ hội thăng tiến và đào tạo

Lộ trình thăng tiến nghề nghiệp tại công ty vẫn tồn tại nhiều điểm chưa rõ ràng. Nhân viên khối vận hành chưa nắm rõ tiêu chí cụ thể để được bổ nhiệm lên vị trí quản lý. Hoạt động đào tạo nội bộ chủ yếu diễn ra theo hình thức truyền đạt kinh nghiệm giữa người cũ và người mới. Doanh nghiệp chưa xây dựng giáo trình đào tạo bài bản về quản trị dịch vụ bất động sản. Sự thiếu vắng các khóa bồi dưỡng định kỳ khiến nhân sự cảm thấy năng lực dậm chân tại chỗ. Tình trạng này khiến tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân sự trẻ có xu hướng tăng lên.

III. Nâng cao sự hài lòng về công việc của nhân viên Haviland House

Việc cải thiện sự thỏa mãn của nhân viên đòi hỏi giải pháp đồng bộ và quyết liệt. Haviland House cần điều chỉnh chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả khảo sát thực tế. Doanh nghiệp nên chuẩn hóa mức lương cơ bản để đảm bảo đời sống ổn định cho nhân viên. Các khoản tiền thưởng theo doanh số cần minh bạch và chi trả đúng kỳ hạn. Đồng thời, ban lãnh đạo cần tái cấu trúc lộ trình thăng tiến cho từng vị trí công việc. Mỗi nhân sự cần nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng sau một năm gắn bó. Doanh nghiệp nên tổ chức định kỳ các chương trình tập huấn kỹ năng và nghiệp vụ lưu trú. Việc nâng cấp không gian làm việc tại các chi nhánh Hải Châu và Ngũ Hành Sơn cũng tạo ra hứng khởi mới. Khi môi trường làm việc đáp ứng cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, hiệu quả công tác sẽ tăng trưởng bền vững.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Công ty cần xây dựng quy chế lương thưởng minh bạch dựa trên hiệu suất công việc KPI. Mức lương cơ bản cần điều chỉnh định kỳ để theo kịp mức sinh hoạt tại thành phố Đà Nẵng. Doanh nghiệp nên bổ sung các khoản phụ cấp trách nhiệm, tiền ăn trưa và hỗ trợ gửi xe. Chế độ thưởng doanh số cần thông báo công khai để tạo động lực thi đua giữa các chi nhánh. Bên cạnh tài chính, công ty nên gia tăng phúc lợi như khám sức khỏe định kỳ và bảo hiểm tai nạn. Những chuyến nghỉ mát cũng giúp củng cố tinh thần gắn kết nội bộ.

3.2. Chuẩn hóa quy trình đào tạo và thăng tiến

Haviland House cần xây dựng khung năng lực chuẩn cho từng vị trí công tác. Ban nhân sự nên thiết kế chương trình hội nhập bài bản cho nhân viên mới ngay từ tuần đầu tiên. Doanh nghiệp cần phối hợp với các chuyên gia bên ngoài để mở lớp kỹ năng giao tiếp khách hàng. Mỗi cá nhân cần được cung cấp bản mô tả công việc kèm theo điều kiện thăng chức rõ ràng. Quy trình đánh giá năng lực cần diễn ra định kỳ với sự phản hồi hai chiều. Khi nhân viên nhìn thấy tương lai rộng mở, mức độ trung thành sẽ tăng lên đáng kể.

IV. Kết luận về sự hài lòng về công việc của nhân viên Haviland House

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân lực là cơ sở quan trọng để củng cố sức mạnh nội tại của Haviland House. Quá trình khảo sát mang lại bức tranh thực tế về tâm lý và nguyện vọng của đội ngũ lao động. Doanh nghiệp sở hữu nền tảng văn hóa đoàn kết và thương hiệu uy tín trong ngành lưu trú. Tuy vậy, doanh nghiệp cần chủ động khắc phục các hạn chế về tiền lương và lộ trình thăng tiến. Việc áp dụng các giải pháp quản trị khoa học sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực và bền vững. Nhân viên làm việc với tâm lý an tâm sẽ cống hiến hết mình cho chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng cũng đồng nghĩa với việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng lưu trú. Chiến lược nhân sự đúng đắn chính là chìa khóa giúp Haviland House duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn giá trị cho ban lãnh đạo Haviland House. Doanh nghiệp có thể sử dụng dữ liệu này để tái cấu trúc chính sách đãi ngộ ngay trong quý tới. Các trưởng bộ phận cần ứng dụng mô hình đánh giá để theo dõi sát sao tâm lý nhân sự. Việc lắng nghe phản hồi kịp thời giúp ngăn ngừa sớm nguy cơ chảy máu chất xám. Công ty cũng có thể nhân rộng mô hình khảo sát sang các cơ sở kinh doanh mới. Việc chuẩn hóa quản trị nhân sự sẽ tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho toàn hệ thống.

4.2. Hướng phát triển nhân sự trong tương lai

Định hướng phát triển nhân sự trong tương lai của Haviland House gắn liền với chuyển đổi số. Doanh nghiệp cần ứng dụng phần mềm quản trị nhân sự hiện đại để tự động hóa việc tính lương. Ban giám đốc nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích nhân viên đóng góp sáng kiến. Các chương trình đào tạo cần tích hợp thêm kiến thức công nghệ dịch vụ mới. Sự chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn nhân lực sẽ tạo bệ phóng vững chắc giúp công ty mở rộng mạng lưới kinh doanh ra nhiều tỉnh thành khác.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Quá trình toàn cầu hóa cùng những biến động kinh tế đã tạo ra nhiều thách thức đối với công tác nhân sự, đặc biệt là tình trạng khan hiếm lao động chất lượng, áp lực cạnh tranh tiền lương và hiện tượng dịch chuyển công việc (nhảy việc, nghỉ việc). Dẫn chứng từ khảo sát quốc tế của tổ chức Gallup (2011) được tác giả trích dẫn cho thấy: Việt Nam là quốc gia có tỷ lệ người lao động cảm thấy hài lòng với công việc thấp nhất trong số 22 quốc gia châu Á tham gia khảo sát. Cụ thể, chỉ có 48% lao động Việt Nam cho rằng công việc hiện tại là lý tưởng (trong khi tỷ lệ này ở Lào đạt 90%), và chỉ 72% cho biết có cơ hội phát huy tối đa sở trường chuyên môn hằng ngày (xếp thứ 13/22, thấp hơn mức 95% của Thái Lan).

Từ thực tế 3 tháng thực tập tại Công ty Cổ phần Haviland House (đặc biệt tại chi nhánh Hải Châu), tác giả ghi nhận tình trạng biến động nhân sự, nhiều nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển việc. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết đối với công tác quản trị nguồn nhân lực: doanh nghiệp cần nhận diện chính xác các yếu tố chi phối sự hài lòng của nhân viên, từ đó ban hành các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc phù hợp nhằm gia tăng mức độ gắn bó lâu dài.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng:

• Mục tiêu chung: Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Haviland House, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sự hài lòng và mức độ cam kết của người lao động đối với tổ chức.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp; xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc áp dụng cho Công ty Cổ phần Haviland House.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động và kiểm định mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại công ty; xác định nhân tố giữ vai trò quan trọng nhất.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng và sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Haviland House.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động; đối tượng khảo sát là toàn bộ cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần Haviland House.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các nhân tố thuộc môi trường làm việc nội bộ tác động đến sự hài lòng của người lao động.
• Phạm vi không gian: Các cơ sở, chi nhánh và trụ sở của Công ty Cổ phần Haviland House trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động và nhân sự giai đoạn 2020 – 2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi từ ngày 20/09/2023 đến ngày 20/12/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề sự hài lòng công việc từ góc độ quản trị học và tâm lý học tổ chức, tổng hợp các định nghĩa tiêu biểu:

• Kotler (2001): Sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thực tế thu được với những kỳ vọng ban đầu.
• Vroom (1964): Hài lòng trong công việc là trạng thái nhân viên có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
• Ellickson & Logsdon (2002): Sự hài lòng là mức độ yêu thích công việc, thể hiện qua thái độ nhận thức tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về công việc và môi trường làm việc.

Các lý thuyết nền tảng được tác giả hệ thống hóa gồm:

• Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954): Phân cấp 5 tầng nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự thể hiện bản thân).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mức độ động lực được lượng hóa theo công thức $\text{Động lực} = \text{Kỳ vọng (Expectancy)} \times \text{Hiệu quả (Instrumentality)} \times \text{Giá trị (Valence)}$.
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Đánh giá nhận thức công bằng dựa trên tỷ lệ so sánh giữa đóng góp cá nhân và phần thưởng nhận được so với các đồng nghiệp xung quanh.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (cuối thập niên 1950): Phân chia thành nhân tố duy trì (Hygiene factors - tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách...) và nhân tố tạo động lực (Motivational factors - thành tựu, trách nhiệm, sự thăng tiến...).
• Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David C. McClelland (1961): Xác định ba nhu cầu căn bản chi phối hành vi làm việc: nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.

Về mô hình đo lường, tác giả kế thừa mô hình chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall & Hulin (1969), kết hợp nghiên cứu điều chỉnh của Trần Kim Dung (2005) để bổ sung nhân tố "Điều kiện làm việc" phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Mô hình đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập với 24 biến quan sát tác động đến 1 biến phụ thuộc "Sự hài lòng về công việc" (3 biến quan sát):

1. Lương và thưởng (kèm 4 biến quan sát: LT1 - LT4).
2. Đào tạo – Thăng tiến (kèm 4 biến quan sát: DTTT1 - DTTT4).
3. Lãnh đạo (kèm 4 biến quan sát: LD1 - LD4).
4. Đồng nghiệp (kèm 4 biến quan sát: DN1 - DN4).
5. Bản chất công việc (kèm 4 biến quan sát: CV1 - CV4).
6. Điều kiện làm việc (kèm 4 biến quan sát: DK1 - DK4).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng:

• Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Do giới hạn về thời gian thực tập và tính chất công việc phân tán, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán theo hai tiêu chuẩn:
  • Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA (Hair et al., 1998): Cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n \ge 5 \times 24 = 120$).
  • Tiêu chuẩn phân tích hồi quy tuyến tính (Tabachnick & Fidell, 1996): $n \ge 8m + 50 = 8 \times 6 + 50 = 98$ (với $m=6$ là số biến độc lập).
  • Tác giả chọn kích thước mẫu thực tế là $n = 150$ nhân viên nhằm phòng ngừa sai số và hao hụt phiếu.
• Thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý). Phần thông tin nhân khẩu học dùng thang đo định danh và thứ bậc.
• Kỹ thuật xử lý số liệu trên SPSS 20.0: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, điểm trung bình); đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng $< 0,4$; chấp nhận thang đo có Alpha $\ge 0,6$); phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện KMO $\ge 0,5$, kiểm định Bartlett có Sig $\le 0,05$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, Eigenvalue $\ge 1$, khoảng cách chênh lệch trọng số tải $\ge 0,3$); phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến; kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số phóng đại phương sai (VIF); và kiểm định phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram và Normal P-P plot.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp thu nhận từ 150 phiếu điều tra nội bộ công ty; dữ liệu thứ cấp do Ban Giám đốc và các phòng ban Haviland House cung cấp kết hợp tài liệu học thuật.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận & thực tiễn về sự hài lòng công việc của người lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về tâm lý học tổ chức và hành vi nhân sự. Tác giả phân tích các nhân tố cốt lõi tác động đến thái độ người lao động (tiền lương, đào tạo, lãnh đạo, đồng nghiệp, công việc, điều kiện môi trường), đồng thời điểm luận các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (JDI của Smith et al., 1969; JSS của Spector, 1997; MSQ của Weiss et al., 1967; nghiên cứu của Schermerhorn, 1993; nghiên cứu trong nước của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, Phan Thị Minh Lý, Hà Nam Khánh Giao & Võ Thị Mai Phương).

Trên cơ sở đó, tác giả cụ thể hóa thang đo thành 27 biến quan sát (mã hóa bảng hỏi):

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát chi tiết
Lương và thưởng (LT)	LT1 LT2 LT3 LT4	Được trả lương cao. Mức lương đảm bảo chi trả cuộc sống. Tiền lương, thưởng tương xứng với kết quả làm việc. Tiền lương được chi trả công bằng.
Đào tạo – Thăng tiến (DTTT)	DTTT1 DTTT2 DTTT3 DTTT4	Có nhiều cơ hội để thăng tiến tại công ty. Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng. Công ty có các chương trình đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng. Được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc.
Lãnh đạo (LD)	LD1 LD2 LD3 LD4	Lãnh đạo hỏi và ghi nhận ý kiến đóng góp khi có vấn đề. Nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên. Lãnh đạo có năng lực, tác phong lịch sự. Lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
Đồng nghiệp (DN)	DN1 DN2 DN3 DN4	Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện. Phối hợp tốt với đồng nghiệp khi làm việc. Đồng nghiệp đáng tin cậy. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau.
Bản chất công việc (CV)	CV1 CV2 CV3 CV4	Công việc phù hợp với năng lực, trình độ. Cảm thấy hứng thú khi làm việc. Công việc có nhiều thú vị, thách thức. Thấy rõ kết quả hoàn thành công việc.
Điều kiện làm việc (DK)	DK1 DK2 DK3 DK4	Không phải thường xuyên tăng ca. Làm việc trong bầu không khí thoải mái, không căng thẳng. Được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ. Thời gian làm việc hợp lý.
Sự hài lòng (HL)	HL1 HL2 HL3	Nhìn chung cảm thấy rất hài lòng khi làm việc tại đây. Sẵn sàng gắn bó lâu dài cùng công ty. Tự tin, sẵn sàng giới thiệu công ty của mình.

Chương này xác lập 6 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H6) tương ứng với mối quan hệ tác động tích cực của 6 biến độc lập lên sự hài lòng chung.

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên công ty cổ phần Haviland House

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kiểm định thực nghiệm:

• Tổng quan Haviland House: Thành lập năm 2018 bởi 3 thành viên sáng lập (Nguyễn Anh Hào - chủ đầu tư, Lê Hoàng Vỹ - CEO, và anh Hùng - quản lý tòa nhà). Trụ sở chính đặt tại Tòa nhà 14 tầng số 29 Yên Bái, quận Hải Châu, cùng 4 chi nhánh tại Đà Nẵng: Hải Châu, Hòa Xuân, Sơn Trà, Ngũ Hành Sơn. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực quản lý vận hành bất động sản, căn hộ cho thuê, khách sạn phức hợp (chuỗi Seahorse), và chuỗi cà phê The Joy Cafe. Doanh nghiệp cung ứng 5 nhóm sản phẩm/dịch vụ chính: (1) Khảo sát phương án kinh doanh (15 - 30 triệu đồng/vị trí); (2) Tư vấn pháp lý (20 - 100 triệu đồng) và công năng vận hành (tối thiểu 30 triệu đồng); (3) Tư vấn chọn thầu và giới thiệu thầu (hưởng 3% lợi nhuận từ nhà thầu); (4) Vận hành BOT (thu phí $\ge 20%$ doanh thu sau giá vốn) và chia sẻ doanh thu ($\ge 15%$ doanh thu); (5) Môi giới bất động sản dòng tiền (phí 1% giá trị tài sản). Doanh nghiệp ứng dụng phần mềm CRM trong quản lý điều hành.

• Thực trạng nguồn nhân lực giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.1):

Chỉ tiêu	Năm 2020 (SL / %)	Năm 2021 (SL / %)	Năm 2022 (SL / %)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	243 (100%)	279 (100%)	328 (100%)	+15%	+18%
1. Giới tính
- Nam	131 (54%)	158 (57%)	187 (57%)	+21%	+18%
- Nữ	112 (46%)	121 (43%)	141 (43%)	+8%	+17%
2. Trình độ học vấn
- THPT	56 (23%)	52 (19%)	66 (20%)	-7%	+27%
- Cao đẳng, Trung cấp	17 (7%)	20 (7%)	38 (12%)	+18%	+90%
- Đại học và sau Đại học	170 (70%)	207 (74%)	224 (68%)	+22%	+8%
3. Cấp bậc nhân sự
- Quản trị viên cấp cao	5 (2%)	6 (2%)	8 (2%)	+20%	+33%
- Quản trị viên cấp trung	18 (8%)	25 (9%)	25 (8%)	+32%	0%
- Cấp cơ sở và nhân viên	219 (90%)	248 (89%)	295 (90%)	+13%	+19%

Về điều kiện thu nhập và làm việc: Mức thu nhập bình quân của nhân viên đạt 6 - 8 triệu đồng/người/tháng. Trong giai đoạn dịch bệnh COVID-19 (tháng 8/2020), công ty duy trì việc làm và điều hành trực tuyến qua CloudOffice, TeamViewer, Email và điện thoại.

• Kết quả kiểm định định lượng: Toàn bộ thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc đều vượt qua các bước kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố EFA. Ma trận xoay EFA xác lập tính phân biệt giữa các nhóm biến. Mô hình hồi quy tuyến tính xác định mối quan hệ tương quan và mức độ đóng góp của từng nhân tố. Đáng chú ý, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động nhìn chung đang ở trạng thái "khá hài lòng", và nhân tố "Bản chất công việc" mang lại mức độ tác động mạnh nhất đến sự hài lòng chung của nhân viên tại công ty.

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động về công việc tại công ty cổ phần Haviland House

Dựa trên tầm nhìn chiến lược của Haviland House (đến năm 2025 quản lý trên 30 dự án với quy mô ước tính 1.000 tỷ đồng), tác giả xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động:

• Giải pháp chung: Chuẩn hóa quy trình vận hành chuỗi giá trị; áp dụng khung năng lực và từ điển năng lực phục vụ đào tạo, quy hoạch nhân sự.
• Nhóm giải pháp về Lương và Thưởng: Rà soát và hoàn thiện quy chế trả lương tương xứng với năng lực và đóng góp cá nhân; xây dựng cơ chế thưởng minh bạch gắn với chỉ số hiệu quả KPI; đảm bảo tính công bằng nội bộ.
• Nhóm giải pháp về Đào tạo và Thăng tiến: Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng; tăng cường các khóa đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng vận hành căn hộ và dịch vụ khách hàng; tạo cơ hội phát triển năng lực bản thân cho đội ngũ nhân viên trẻ.
• Nhóm giải pháp về Quan hệ nội bộ (Lãnh đạo – Đồng nghiệp): Cải thiện kênh giao tiếp hai chiều giữa cấp quản lý và nhân viên; lắng nghe ý kiến phản hồi cơ sở; xây dựng văn hóa gắn kết tập thể và tinh thần hỗ trợ đội nhóm.
• Nhóm giải pháp về Điều kiện làm việc: Bố trí thời gian làm việc hợp lý, hạn chế tình trạng tăng ca không cần thiết; trang bị đầy đủ công cụ làm việc và duy trì môi trường làm việc thoải mái, giảm thiểu áp lực.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp các phát hiện thực nghiệm cụ thể về thực trạng nhân sự và sự hài lòng tại Haviland House:

• Nhân viên công ty hiện tại có mức độ thỏa mãn chung ở mức "khá hài lòng".
• Trong số 6 nhân tố nghiên cứu, nhân tố "Bản chất công việc" có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên Haviland House. Điều này phản ánh rõ nét đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phức hợp bất động sản - lưu trú: tính chất công việc thử thách, cơ hội trải nghiệm và sự tự chủ có tác động kích thích tinh thần làm việc của đội ngũ nhân sự trẻ (chủ yếu độ tuổi 18 – 30).
• Về nguồn nhân lực, số liệu thứ cấp ghi nhận quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục từ 243 người (2020) lên 328 người (2022). Cơ cấu học vấn duy trì tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học cao (chiếm từ 68% đến 74%), tuy nhiên mức thu nhập bình quân còn dao động trong khoảng 6 – 8 triệu đồng/tháng.

Đóng góp của đề tài:

• Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và kiểm chứng mô hình JDI mở rộng trong phân khúc doanh nghiệp dịch vụ quản lý tòa nhà, căn hộ và F&B tại thị trường miền Trung (Đà Nẵng).
• Cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giúp Ban Giám đốc và phòng Kế toán - Nhân sự Haviland House nhận diện các điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ, từ đó có căn cứ điều chỉnh kế hoạch đào tạo, thang bảng lương và bố trí nhân lực.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực tế:

• Phương pháp chọn mẫu: Do thời gian thực tập có hạn và nhân sự hoạt động rải rác theo các ca kíp tại nhiều tòa nhà, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô 150 mẫu; điều này phần nào hạn chế tính đại diện thống kê trên toàn thể lao động của ngành.
• Phạm vi không gian: Khảo sát chỉ giới hạn trong phạm vi các chi nhánh của Công ty Haviland House tại địa bàn thành phố Đà Nẵng, chưa đối sánh với các doanh nghiệp cùng ngành khác tại các thị trường lớn như Hà Nội hay TP. Hồ Chí Minh.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong 3 tháng (cuối năm 2023), chưa đo lường được sự thay đổi cảm nhận của nhân viên theo chu kỳ thời gian dài hơn (longitudinal study).

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất nhằm nâng cao tính đại diện.
• Nghiên cứu so sánh đa doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực quản lý vận hành bất động sản để làm rõ tính đặc thù của ngành.
• Khảo sát lặp lại sau khi doanh nghiệp áp dụng các biện pháp cải tiến nhằm đánh giá mức độ cải thiện sự hài lòng của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận mang lại giá trị tham khảo chuyên môn cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên khối ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Tham khảo khung logic hoàn chỉnh của một đề tài nghiên cứu định lượng ứng dụng (từ tổng quan lý thuyết, mã hóa thang đo JDI 24 biến quan sát, thiết kế kích thước mẫu theo chuẩn Hair et al. và Tabachnick & Fidell, đến quy trình phân tích SPSS 20.0).
• Học viên và nhà nghiên cứu: Dùng làm tài liệu đối sánh về chỉ số hài lòng nhân sự trong phân khúc dịch vụ quản lý vận hành tòa nhà, chung cư mini và chuỗi F&B tích hợp.
• Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ và Ban lãnh đạo Haviland House: Cung cấp bức tranh phân tích nhân khẩu học, cơ cấu phân tầng quản lý và các hàm ý chính sách nhân sự nhằm giảm thiểu tỷ lệ chuyển dịch lao động và tối ưu hóa năng suất.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kích thước mẫu khảo sát của đề tài là bao nhiêu và được xác định dựa trên căn cứ khoa học nào?
Tác giả tiến hành khảo sát trên $n = 150$ nhân viên tại các bộ phận của công ty. Cỡ mẫu này được xác định dựa trên hai tiêu chuẩn định lượng: tiêu chuẩn phân tích EFA theo Hair et al. (1998) yêu cầu tối thiểu 5 mẫu cho một biến quan sát ($5 \times 24 = 120$ mẫu) và tiêu chuẩn hồi quy theo Tabachnick & Fidell (1996) với công thức $n \ge 8m + 50 = 8 \times 6 + 50 = 98$ mẫu. Quy mô 150 mẫu đảm bảo vượt mức tối thiểu của cả hai điều kiện trên.

2. Nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng về công việc của nhân viên Haviland House?
Theo kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính trong văn bản, nhân tố "Bản chất công việc" có tác động lớn nhất đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Haviland House. Tác giả kiến nghị doanh nghiệp cần đặc biệt ưu tiên cải thiện và tái cấu trúc công việc theo nhân tố này.

3. Đặc điểm cơ cấu lao động của Haviland House trong giai đoạn 2020 – 2022 có gì đáng chú ý?
Tổng số nhân viên tăng từ 243 người (2020) lên 279 người (2021) và đạt 328 người (2022). Lao động nam chiếm ưu thế nhẹ (54% - 57%), trình độ đại học và sau đại học chiếm tỷ trọng cao (từ 68% đến 74%), trong khi lực lượng nhân viên và quản trị cấp cơ sở chiếm từ 89% đến 90% tổng số lao động. Mức thu nhập bình quân dao động từ 6 đến 8 triệu đồng/người/tháng.

4. Khóa luận sử dụng các lý thuyết động lực và mô hình đo lường sự hài lòng nào?
Tác giả sử dụng Tháp nhu cầu Maslow (1954), Thuyết kỳ vọng Vroom (1964), Thuyết công bằng Adams (1963), Thuyết hai nhân tố Herzberg và Thuyết nhu cầu thúc đẩy McClelland (1961). Mô hình đo lường chính được xây dựng trên cơ sở Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al. (1969), có bổ sung nhân tố "Điều kiện làm việc" theo đề xuất của Trần Kim Dung (2005).

5. Haviland House kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi nào theo mô tả trong khóa luận?
Công ty hoạt động trong lĩnh vực quản lý vận hành tòa nhà, lưu trú phức hợp (chuỗi Seahorse), căn hộ cho thuê, F&B (The Joy Cafe) với 5 gói sản phẩm chính: Khảo sát phương án kinh doanh (15 - 30 triệu đồng/vị trí); Tư vấn pháp lý và công năng vận hành; Tư vấn và giới thiệu nhà thầu (chia sẻ 3% lợi nhuận thầu); Vận hành theo mô hình BOT và chia sẻ doanh thu; Môi giới bất động sản tạo dòng tiền (phí 1% giá trị tài sản).

---

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Trần Thị Thu Hằng là công trình nghiên cứu ứng dụng phương pháp định lượng để đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Haviland House. Bằng việc kết hợp mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) và khảo sát thực nghiệm 150 nhân sự trên phần mềm SPSS 20.0, nghiên cứu đã chứng minh nhân tố "Bản chất công việc" có mức độ tác động cao nhất đến sự hài lòng chung. Các kết quả thống kê và hệ thống giải pháp đề xuất cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị thực tiễn cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ bất động sản và vận hành lưu trú.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng Chương 2: Đánh giá sự hài lòng của người lao động về công việc Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc Phần III: Kết luận và kiến nghị PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ & THỰC TIỄ VỀ SỰ HÀI LÒ G CÔ G VIỆC CỦA GƯỜI LAO ĐỘ G 1. Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc 1. Quan niệm về sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng trong công việc không chỉ là một trạng thái tinh thần, mà còn là kết quả của nhiều yếu tố tương tác giữa người lao động và môi trường làm việc. Một công việc mang lại sự hài lòng khi nó không chỉ đòi hỏi sự cống hiến và nỗ lực, mà còn mang đến những thách thức và cơ hội phát triển cá nhân.

N gười lao động cảm thấy hài lòng khi họ có khả năng tự quyết định trong công việc và cảm thấy giá trị thông qua đóng góp của mình. Vì vậy, đã có rất nhiều nghiên cứu đã cho ra những quan niệm khác nhau về sự hài lòng trong công việc. Theo Kotler (2001), mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phNm với những kỳ vọng của người đó. N gười lao động thường xuyên mang theo những kỳ vọng và mong đợi riêng của mình khi bắt đầu một công việc mới hoặc khi tham gia vào một dự án.

Họ dành thời gian và nỗ lực để hiểu rõ công việc của mình và kỳ vọng mình sẽ đạt được điều gì từ đó. Khi công việc mang lại kết quả tích cực và đáp ứng hoặc vượt quá những kỳ vọng đã đặt ra, người lao động trải nghiệm sự hài lòng và hứng khởi về công việc của mình. Tuy nhiên, nếu kết quả không đạt được những kỳ vọng, người lao động có thể cảm thấy thất vọng, mệt mỏi, hoặc thậm chí là mất động lực. Sự chênh lệch giữa những gì họ mong đợi và thực tế có thể tạo ra căng thẳng và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ.

Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người nhân viên SVTH: Trần Thị Thu Hằng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Bùi Đức Tính có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Sự hài lòng trong công việc không chỉ đơn thuần là trạng thái tinh thần của người lao động đối với công việc, mà còn là một quá trình tích cực và định hướng hiệu quả đối với mục tiêu cụ thể trong tổ chức. Sự rõ ràng đối với công việc đồng nghĩa với việc người lao động không chỉ biết rõ về mục tiêu cụ thể của công việc mình đang thực hiện, mà còn hiểu rõ về những hậu quả mong đợi từ việc đạt được mục tiêu đó. Điều này tạo nên một khía cạnh tích cực và ý nghĩa trong công việc, giúp kích thích sự hài lòng.

Quan trọng hơn, sự hiệu quả trong công việc được đánh giá qua khả năng đạt được mục tiêu đặt ra. Sự hài lòng không chỉ là kết quả của một quá trình lao động mà còn phản ánh niềm tin vững chắc rằng nỗ lực và công sức đầu tư sẽ đưa đến kết quả tích cực. Sự định hướng hiệu quả này tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động, giúp họ duy trì và phát triển cam kết với công việc. Ellickson và Logson (2002) lại cho rằng sự hài lòng trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Theo họ, sự hài lòng không chỉ là trạng thái tâm lý tạm thời mà còn là một thái độ dựa trên cảm nhận của người lao động về công việc và môi trường làm việc. Quan điểm này đặt nền tảng cho việc xem xét sự hài lòng không chỉ là kết quả của các yếu tố bên ngoài như lương, phúc lợi, mà còn dựa trên cảm nhận cá nhân và quan điểm về công việc. Sự "yêu thích công việc" không chỉ đơn thuần là sự thoả mãn với nhiệm vụ cụ thể, mà còn phản ánh mức độ tích cực hay tiêu cực của người lao động đối với công việc và môi trường làm việc toàn diện. Các yếu tố như mức độ thách thức, cơ hội phát triển, mối quan hệ nghề nghiệp, và sự công bằng trong tổ chức đều có thể ảnh hưởng đến cách mà người lao động cảm nhận và đánh giá sự hài lòng của họ.

Sự chú trọng vào "nhận thức" là quan trọng, vì nó thể hiện rằng sự hài lòng không chỉ dựa trên các điều kiện vật chất mà còn phản ánh cách người lao động đánh giá và đối mặt với công việc hàng ngày. Tóm lại, quan điểm của Ellickson và Logson đặc biệt quan trọng khi nói đến việc hiểu về sự hài lòng trong công việc từ góc độ tâm lý và nhận thức cá nhân của người lao động, giúp ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về mặt tâm lý của người lao động trong môi trường làm việc. SVTH: Trần Thị Thu Hằng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Bùi Đức Tính 1. Các thành phần và cách đánh giá sự hài lòng trong công việc Theo Smith, Kendal, và Hulin (1969), mức độ hài lòng trong công việc không chỉ là một trạng thái tâm lý tạm thời mà còn là một thái độ phản ánh nhận thức của nhân viên về nhiều khía cạnh khác nhau của công việc và môi trường làm việc của họ.

Các yếu tố này bao gồm bản chất của công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, và mức lương. Để đo lường mức độ hài lòng với các khía cạnh của công việc, Smith, Kendal và Hulin đã phát triển chỉ số mô tả công việc (JDI) nổi tiếng trên thế giới. JDI không chỉ là một công cụ đánh giá mức độ hài lòng mà còn được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy cả trong thực tiễn và lý thuyết (Price, Player, & Schoorman, 1992, 1997). Theo Schermerhon (1993, trích dẫn bởi Luddy, 2005) cũng cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của người lao động cũng bao gồm 5 yếu tố là vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, sự đãi ngộ, mối quan hệ với đồng nghiệp và các phần thưởng.

N ghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng, ngoài 5 nhân tố: Bản chất công việc, Đào tạo – Thăng tiến, Lương và thưởng, Lãnh đạo, Đồng nghiệp. Tác giả bổ sung thêm một nhân tố nữa là Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt N am. Theo nghiên cứu của Abdul và Farooq (2015), tác giả cho rằng, để đo lường mức độ hài lòng của người lao động về công việc cần tiến hành đo lường thông qua 6 yếu tố thành phần như sau: Lương; Công việc; Đồng nghiệp; Cấp trên; Môi trường làm việc; Thăng tiến. Từ những nghiên cứu của các tác giả trên, có thể thấy được rằng, sự hài lòng về công việc của người lao động được đánh giá trên nhiều khía cạnh khác nhau.

Các khía cạnh quan trọng mà tổ chức thường xuyên xem xét khi đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên là: Bản Chất Công Việc (N ature of Work): Đánh giá mức độ thú vị, ý nghĩa và thách thức của công việc. Công việc có đáp ứng được sở thích, kỹ năng và mục tiêu cá nhân hay không? Mối Quan Hệ Lãnh Đạo (Leadership Relationships): Xác định chất lượng của mối quan hệ giữa nhân viên và cấp quản lý. Lãnh đạo có sự hỗ trợ, minh bạch và công SVTH: Trần Thị Thu Hằng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Bùi Đức Tính bằng trong quyết định không? Mối Quan Hệ Đồng N ghiệp (Peer Relationships): Đánh giá mức độ tương tác tích cực và hỗ trợ từ đồng nghiệp. Môi trường làm việc có khích lệ sự hợp tác và chia sẻ kiến thức không? Cơ Hội Thăng Tiến (Opportunities for Advancement): Kiểm tra xem có cơ hội phát triển sự nghiệp và thăng tiến hay không.

N hân viên có thấy rõ định hướng phát triển của mình trong tổ chức không? Mức Lương và Phúc Lợi (Compensation and Benefits): Xem xét độ công bằng của mức lương so với thị trường và cùng với các chính sách phúc lợi. N hân viên cảm thấy họ được đền đáp xứng đáng không? Điều Kiện Làm Việc (Working Conditions): Đánh giá các điều kiện làm việc, bao gồm môi trường, thiết bị làm việc và các yếu tố văn hóa tổ chức. Môi trường làm việc có tích cực và hỗ trợ không? 1. Tầm quan trọng của việc làm hài lòng người lao động Việc làm hài lòng người lao động không chỉ là một cam kết đạo đức mà còn là yếu tố chính để đảm bảo sự thành công của một tổ chức.

N hân viên hạnh phúc và cam kết đối với công việc thường mang lại năng suất cao, giảm nguy cơ mất mát nhân sự quan trọng, và thúc đNy sự sáng tạo. Đồng thời, một môi trường làm việc tích cực còn góp phần tạo ra hình ảnh tích cực về công ty, thu hút tài năng mới và duy trì uy tín trong cộng đồng kinh doanh. Hài lòng của nhân viên không chỉ là mục tiêu lợi ích ngắn hạn mà còn là yếu tố quan trọng định hình tương lai và sức khỏe toàn diện của tổ chức. N ghiên cứu của Towers Watson (2012) đã chứng minh rằng môi trường làm việc tích cực và chăm sóc nhân viên giúp nâng cao hiệu suất làm việc, tạo ra sự cam kết và sự hài lòng, với hiệu suất làm việc cao hơn tới 50% so với các tổ chức không chú trọng đến vấn đề này.

Các tổ chức cũng có thể giảm thiểu chi phí tái tạo nhân sự thông qua việc giữ chân nhân sự. Theo nghiên cứu của Gallup (2016), nhân viên hạnh phúc và hài lòng có xu hướng ít nghỉ việc hơn, giúp giảm nguy cơ mất mát tri thức và kỹ năng quan trọng. Điều này không chỉ giữ cho tổ chức ổn định mà còn tiết kiệm chi phí đào tạo và tuyển dụng. Môi trường làm việc tích cực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn kích thích sự sáng tạo và đổi mới.

Harvard Business Review (2015) đã chỉ ra rằng nhân SVTH: Trần Thị Thu Hằng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Bùi Đức Tính viên có động lực cao và sự cam kết đối với công việc thường gặt hái được nhiều ý tưởng mới, giúp tổ chức nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi và duy trì sự cạnh tranh.