Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng thương mại Cổ phần Quân Đội chi nhánh Huế

Khóa luận về phong cách lãnh đạo và sự cam kết của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế

• Tác giả: Phạm Thị Thu
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng thương mại Cổ phần Quân Đội chi nhánh Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về phong cách lãnh đạo tại MB chi nhánh Huế

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (MB Bank) chi nhánh Huế là một trong những đơn vị hoạt động hiệu quả trong hệ thống MB trên địa bàn miền Trung. Phong cách lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc định hình văn hóa tổ chức và mức độ gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở khảo sát 53 nhân viên tại chi nhánh Huế trong giai đoạn 2020–2024. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực rõ rệt đến sự cam kết gắn bó của người lao động. Lãnh đạo tại MB Huế chú trọng xây dựng tầm nhìn chiến lược, khuyến khích nhân viên phát triển năng lực cá nhân và tạo môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng, đặc biệt giai đoạn dịch Covid-19 (2020–2022), ban lãnh đạo MB Huế đã duy trì chính sách đãi ngộ ổn định, không cắt giảm nhân sự, góp phần củng cố lòng trung thành của nhân viên. Điều này phản ánh tư duy lãnh đạo lấy con người làm trung tâm, coi nhân viên là tài sản cốt lõi của tổ chức.

1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo trong ngân hàng

Phong cách lãnh đạo là tổng hợp các phương thức, hành vi và thái độ mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến nhân viên nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Trong lĩnh vực ngân hàng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) được nghiên cứu rộng rãi. Phong cách này tập trung vào việc truyền cảm hứng, kích thích tư duy sáng tạo và chú ý đến nhu cầu phát triển cá nhân của từng nhân viên. Tại MB chi nhánh Huế, mô hình lãnh đạo chuyển đổi được áp dụng như một chiến lược quản trị nhân sự dài hạn, giúp duy trì đội ngũ nhân viên ổn định và tận tâm.

1.2. Vai trò của MB chi nhánh Huế trong hệ thống ngân hàng

MB chi nhánh Huế hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao với nhiều ngân hàng lớn cùng tranh thị phần tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Chi nhánh không ngừng đầu tư vào tiếp thị truyền thông, phát triển sản phẩm số như ứng dụng MB Online để thu hút khách hàng. Chiến lược phát triển đúng đắn của ban lãnh đạo đã giúp chi nhánh đạt tăng trưởng doanh thu ổn định qua các năm, đặc biệt vượt qua giai đoạn khó khăn của đại dịch Covid-19. Điều này minh chứng cho năng lực lãnh đạo hiệu quả trong môi trường kinh doanh biến động.

II. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến cam kết nhân viên MB Huế

Nghiên cứu xác định mối quan hệ nhân quả giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại MB chi nhánh Huế. Dữ liệu thu thập từ 53 bảng khảo sát cho thấy các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động dương đến cam kết gắn bó. Theo lý thuyết của Mowday và cộng sự (1979), sự cam kết gắn bó biểu hiện qua lòng trung thành, sự nỗ lực vì mục tiêu tổ chức và mong muốn duy trì quan hệ lâu dài với doanh nghiệp. Meyer và Allen (1990) bổ sung thêm góc nhìn tâm lý, cho rằng cam kết không chỉ là hành vi mà còn là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức. Tại MB Huế, nhân viên thể hiện mức độ cam kết cao khi cảm nhận được sự quan tâm, hỗ trợ từ cấp trên và tin tưởng vào định hướng chiến lược của ban lãnh đạo. Những nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức có xu hướng ở lại và cống hiến lâu dài hơn.

2.1. Các thành phần của sự cam kết gắn bó nhân viên

Cam kết gắn bó của nhân viên gồm ba thành phần chính: cam kết tình cảm (affective commitment), cam kết tiếp tục (continuance commitment) và cam kết quy chuẩn (normative commitment). Cam kết tình cảm phản ánh sự gắn bó xuất phát từ tình yêu và niềm tin vào tổ chức. Cam kết tiếp tục dựa trên chi phí cơ hội khi rời bỏ tổ chức. Cam kết quy chuẩn thể hiện nghĩa vụ đạo đức của nhân viên với tổ chức. Tại MB Huế, cam kết tình cảm và cam kết quy chuẩn được xác định là hai yếu tố chịu tác động mạnh nhất từ phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

2.2. Thực trạng gắn bó nhân viên tại MB chi nhánh Huế

Qua khảo sát 53 nhân viên, kết quả cho thấy phần lớn nhân viên MB Huế đánh giá cao môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ của chi nhánh. Chính sách không cắt giảm nhân sự trong giai đoạn Covid-19 và đảm bảo lương thưởng đầy đủ đã tạo nền tảng vững chắc cho sự gắn bó. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra một số hạn chế trong việc trao quyền cho nhân viên cấp thấp và cơ hội thăng tiến còn chưa được truyền thông rõ ràng, ảnh hưởng nhất định đến mức độ cam kết tình cảm.

III. Giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo và cam kết nhân viên MB Huế

Dựa trên kết quả phân tích, một số giải pháp cụ thể được đề xuất nhằm tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên thông qua cải thiện phong cách lãnh đạo tại MB chi nhánh Huế. Trước hết, ban lãnh đạo cần tăng cường truyền thông nội bộ về tầm nhìn và chiến lược phát triển của chi nhánh để nhân viên hiểu rõ định hướng và cảm thấy là một phần của hành trình đó. Thứ hai, xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, rõ ràng cho từng vị trí, đặc biệt là nhân viên trẻ mới vào nghề. Thứ ba, phát triển chương trình đào tạo và kèm cặp (mentoring) từ lãnh đạo cấp cao, giúp nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn. Ngoài ra, việc tạo không gian để nhân viên đóng góp ý kiến và được ghi nhận sẽ củng cố cam kết tình cảm. Lãnh đạo cần xây dựng mối quan hệ tích cực, thể hiện sự quan tâm chân thành đến đời sống và sự nghiệp của từng nhân viên, từ đó thúc đẩy lòng trung thành và tinh thần tận tụy với tổ chức.

3.1. Tăng cường phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại MB Huế

Lãnh đạo chuyển đổi hiệu quả đòi hỏi bốn yếu tố cốt lõi: ảnh hưởng lý tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Tại MB Huế, cần đẩy mạnh các buổi chia sẻ tầm nhìn định kỳ, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược. Lãnh đạo cần thể hiện sự chính trực, nhất quán giữa lời nói và hành động để xây dựng niềm tin. Các chương trình ghi nhận thành tích cá nhân và tập thể cũng là công cụ hiệu quả để củng cố cam kết gắn bó và tinh thần làm việc của nhân viên.

3.2. Chính sách nhân sự hỗ trợ cam kết gắn bó dài hạn

Chính sách nhân sự đóng vai trò hỗ trợ quan trọng bên cạnh phong cách lãnh đạo. MB chi nhánh Huế cần duy trì và phát triển các chương trình phúc lợi cạnh tranh, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ học phí và các phần thưởng gắn liền với hiệu suất. Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa tổ chức cởi mở, nơi nhân viên được khuyến khích chia sẻ ý tưởng mà không sợ bị phán xét, sẽ tăng cường cam kết quy chuẩn. Môi trường làm việc tích cực và công bằng là nền tảng để nhân viên tự nguyện gắn bó lâu dài với chi nhánh.

IV. Kết luận và ứng dụng nghiên cứu phong cách lãnh đạo MB Huế

Nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên MB chi nhánh Huế cung cấp bằng chứng thực nghiệm quan trọng cho lĩnh vực quản trị nhân sự ngân hàng. Kết quả khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực và đáng kể đến cả ba thành phần cam kết gắn bó của nhân viên. Những phát hiện này có giá trị thực tiễn cao, không chỉ cho MB chi nhánh Huế mà còn áp dụng được cho các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Trong dài hạn, đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo là chiến lược bền vững giúp duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao. Khi nhân viên cảm nhận được sự lãnh đạo tốt, họ sẽ tự nguyện đóng góp nhiều hơn cho mục tiêu của tổ chức. Điều này tạo ra vòng phản hồi tích cực: lãnh đạo hiệu quả dẫn đến nhân viên gắn bó, nhân viên gắn bó dẫn đến hiệu suất kinh doanh cao hơn, từ đó tạo nền tảng để tiếp tục đầu tư vào con người. Nghiên cứu cũng mở ra hướng nghiên cứu mới về vai trò của các yếu tố trung gian như sự hài lòng công việc trong mối quan hệ này.

4.1. Đóng góp lý luận và thực tiễn của nghiên cứu

Về mặt lý luận, nghiên cứu góp phần bổ sung bằng chứng thực nghiệm về mô hình lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh ngân hàng Việt Nam, một lĩnh vực còn ít được nghiên cứu chuyên sâu tại địa phương. Về mặt thực tiễn, kết quả cung cấp cơ sở khoa học cho ban lãnh đạo MB Huế trong việc thiết kế chương trình phát triển lãnh đạo và chính sách nhân sự. Các nhà quản trị có thể sử dụng thang đo và mô hình nghiên cứu làm công cụ đánh giá định kỳ mức độ gắn bó nhân viên, từ đó điều chỉnh chiến lược kịp thời trước những biến động của thị trường lao động ngân hàng.

4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo về lãnh đạo và nhân sự ngân hàng

Những hạn chế của nghiên cứu này mở ra nhiều hướng nghiên cứu tiếp theo. Cỡ mẫu 53 người tại một chi nhánh chưa đại diện cho toàn bộ hệ thống MB. Nghiên cứu tương lai có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh, so sánh các loại phong cách lãnh đạo khác nhau như lãnh đạo giao dịch hay lãnh đạo phục vụ. Ngoài ra, các biến số trung gian như sự hài lòng công việc, văn hóa tổ chức và chất lượng mối quan hệ lãnh đạo–nhân viên cần được tích hợp vào mô hình nghiên cứu để có cái nhìn toàn diện hơn về động lực gắn bó của nhân viên ngân hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, biến động nguồn nhân lực trở thành một trong những thách thức hàng đầu đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Hiện tượng nhân viên rời bỏ vị trí làm việc, đặc biệt là những nhân sự nắm giữ vị trí quan trọng hoặc có năng lực chuyên môn cao, không chỉ khiến tổ chức tốn kém thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo người thay thế mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của đội ngũ ở lại và làm gián đoạn hoạt động kinh doanh. Xu hướng chuyển dịch công việc ("nhảy việc") ở nhóm lao động trẻ nhằm tìm kiếm các cơ hội, trải nghiệm và chế độ đãi ngộ tốt hơn đặt ra yêu cầu bức thiết cho các nhà quản trị: vừa phải tìm kiếm nhân sự có tư duy đổi mới, vừa phải duy trì nhiệt huyết và lòng trung thành của cấp dưới.

Đối với ngành ngân hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ học vấn và kinh nghiệm thực tiễn đóng vai trò cốt lõi trong việc duy trì năng lực cạnh tranh. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quân Đội chi nhánh Huế, mặc dù đơn vị đã sở hữu đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm và áp dụng nhiều chính sách khuyến khích, nhưng vẫn đối mặt với thực trạng nhân viên nghỉ việc do những hạn chế nhất định trong việc đảm bảo lợi ích toàn diện cũng như mức độ quan tâm sâu sát đến người lao động. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả Phạm Thị Thu thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá khoa học tác động của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp quản trị phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế; qua đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
   • Đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết của nhân viên, đồng thời xác định mối tương quan giữa các khía cạnh phong cách lãnh đạo và mức độ cam kết.
   • Đề xuất các giải pháp quản trị thực tiễn áp dụng tại chính ngân hàng MB chi nhánh Huế nhằm tạo chuyển biến tích cực đối với sự gắn bó lâu dài của người lao động.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế.
• Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên đang làm việc tại các phòng ban, bộ phận thuộc Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế (trụ sở tại số 07 Nguyễn Tri Phương, phường Phú Hội, TP. Huế) cùng các điểm giao dịch trực thuộc gồm Phòng Giao dịch Bắc Trường Tiền, Phòng Giao dịch Nam Trường Tiền và Phòng Giao dịch Nam Vỹ Dạ.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động, nhân sự và tài chính của ngân hàng được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra, phân tích trong năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức kinh điển, kết hợp hệ thống phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát:

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

• Lý thuyết về lãnh đạo: Tác giả tổng hợp các quan điểm từ Hemphill & Coons (1957), Burns (1978, 1987), Richards & Engle (1986), George R. Terry và Yukl (1994) để chuẩn hóa định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
• Phân loại phong cách lãnh đạo: Khóa luận đối chiếu ba phong cách truyền thống của Kurt Lewin (độc đoán, dân chủ, tự do) và tập trung sâu vào thuyết lãnh đạo hấp dẫn (House, 1977/1997) cùng thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Burns, 1978; Bass, 1985). Theo Bass và Avolio (1997), phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) được cấu thành bởi 5 nhân tố:
  1. Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence - Attributes, ký hiệu PC).
  2. Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence - Behaviors, ký hiệu HV).
  3. Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation, ký hiệu TCH).
  4. Kích thích sự thông minh và sáng tạo (Intellectual Stimulation, ký hiệu STM).
  5. Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration, ký hiệu QTCN).
• Lý thuyết về cam kết gắn bó: Sử dụng quan điểm đa chiều của Porter và cộng sự (1974), Mowday và cộng sự (1979), Tanriverdi (2008), Bozlagan và cộng sự (2010), đặc biệt là mô hình cam kết của Allen & Meyer (1990) nhấn mạnh vào cam kết tình cảm (Affective Commitment) – trạng thái nhân viên tự nguyện đồng cảm và mong muốn gắn bó lâu dài.
• Thang đo áp dụng: Sử dụng bảng câu hỏi MLQ-5X (Multifactor Leadership Questionnaire) của Bass & Avolio (1997), được Việt hóa và kế thừa theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2006, 2007) và Trần Thị Thu Trang (2006). Thang đo gồm 20 biến quan sát cho 5 khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi (biến độc lập) và 4 biến quan sát đo lường mức độ cam kết gắn bó của nhân viên (biến phụ thuộc, ký hiệu CKGB).

Giả thuyết nghiên cứu

• $H_1$: Khả năng hấp dẫn bằng phẩm chất của người lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• $H_2$: Khả năng hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• $H_3$: Khả năng truyền cảm hứng của người lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• $H_4$: Khả năng kích thích sự thông minh và sáng tạo của người lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• $H_5$: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo nội bộ của Phòng Tổ chức – Hành chính Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022 về cơ cấu tổ chức bộ máy, tình hình lao động, bảng cân đối tài sản – nguồn vốn và kết quả hoạt động kinh doanh.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Nghiên cứu sơ bộ: Khảo sát thử nghiệm đối với 20 nhân viên thuộc các bộ phận nhằm hoàn thiện cấu trúc từ ngữ của bảng hỏi.
  • Nghiên cứu chính thức: Phát phiếu khảo sát trực tiếp đến nhân viên đang công tác tại MB chi nhánh Huế. Tổng số phiếu phát ra và thu về hợp lệ đưa vào xử lý là $N = 53$ mẫu.
• Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20 và Excel.
  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình) nhằm đánh giá đặc điểm mẫu điều tra và thực trạng các biến quan sát.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (áp dụng ngưỡng chấp nhận Cronbach's Alpha $> 0,6$ theo tiêu chuẩn của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) kết hợp kiểm định chỉ số KMO và Bartlett’s Test để kiểm tra độ giá trị của các biến độc lập và biến phụ thuộc.
  • Kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test.
  • Kiểm định sự khác biệt thống kê giữa các nhóm nhân khẩu học thông qua Independent Samples T-test (đối với biến giới tính) và phân tích phương sai một chiều One-Way ANOVA kèm kiểm định phương sai đồng nhất Levene test (đối với các biến độ tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công việc, thâm niên gắn bó) với mức ý nghĩa kiểm định $\alpha = 0,05$.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Chương 1 thiết lập khung khái niệm học thuật và hệ thống hóa các trường phái quản trị làm cơ sở định hình mô hình nghiên cứu. Tác giả phân tích rành mạch sự khác biệt giữa hai thuật ngữ dễ bị đánh đồng trong thực tiễn: lãnh đạo (Leadership) và quản lý (Management).

Tiêu chí phân biệt	Lãnh đạo (Leadership)	Quản lý (Management)
Bản chất và tầm nhìn	Có tố chất tầm nhìn chiến lược, coi trọng đại cục, tư duy tổng hợp	Mang tính chiến thuật, coi trọng chuyên môn kỹ thuật sâu
Cách thức điều hành	Điều hành công việc như một nghệ thuật, phong thái hòa nhã	Được đào tạo kỹ năng bài bản, giám sát quy trình trực tiếp
Trọng tâm hoạt động	Tập trung vào con người, gắn kết tập thể, chấp nhận rủi ro	Tập trung vào hệ thống, duy trì trật tự và hạn chế rủi ro
Phương thức thúc đẩy	Động viên, truyền cảm hứng, mở rộng các phương án lựa chọn	Thực hiện mục tiêu định sẵn, điều hành và giải quyết sự vụ
Định hướng kết quả	Tạo ảnh hưởng, định hướng tiến trình và thay đổi tương lai	Dẫn dắt hoàn thành công việc cụ thể, chịu trách nhiệm tức thời

Chương này đi sâu phân tích ba phong cách lãnh đạo truyền thống: phong cách độc đoán (tập trung quyền lực cao, quyết định nhanh nhưng triệt tiêu sáng tạo của cấp dưới), phong cách dân chủ (thu hút tập thể tham gia quyết định, bầu không khí tích cực nhưng tốn kém thời gian) và phong cách tự do (trao quyền tối đa, phát huy năng lực cá nhân nhưng dễ rơi vào tình trạng thiếu kiểm soát). Từ đó, tác giả khẳng định ưu thế vượt trội của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) trong việc tạo lập động lực làm việc nội tại và nâng cao cam kết tổ chức. Chương 1 kết thúc bằng việc chuẩn hóa danh mục 24 biến quan sát cho mô hình khảo sát:

Mã hóa biến	Khía cạnh / Nhân tố đo lường	Nội dung biến quan sát cụ thể
PC	Hấp dẫn bằng phẩm chất	PC1: Cảm thấy tự hào khi làm việc chung với lãnh đạo. PC2: Lãnh đạo có phong cách lịch sự, hòa nhã với nhân viên. PC3: Lãnh đạo luôn có hành động khiến nhân viên ngưỡng mộ. PC4: Lãnh đạo toát lên quyền lực và sự tự tin.
HV	Hấp dẫn bằng hành vi	HV1: Lãnh đạo tiếp thu trực tiếp từ các sai lầm. HV2: Lãnh đạo thông báo khi có sự thay đổi trong đơn vị. HV3: Quan tâm đến đạo đức và kết quả của các quyết định. HV4: Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ chung sứ mệnh.
TCH	Truyền cảm hứng	TCH1: Truyền đạt kinh nghiệm cần thiết để nhân viên thành công. TCH2: Lãnh đạo tin tưởng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được. TCH3: Luôn có thái độ vui vẻ cùng nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ. TCH4: Nói về tương lai của tổ chức một cách lạc quan.
STM	Kích thích thông minh, sáng tạo	STM1: Lãnh đạo nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. STM2: Tôn trọng những đề xuất sáng tạo của nhân viên. STM3: Luôn sáng suốt trong giải quyết các vấn đề phát sinh. STM4: Đưa ra nhiều hướng xử lý khác nhau cho một tình huống.
QTCN	Quan tâm đến từng cá nhân	QTCN1: Quan tâm sát sao đến công việc của nhân viên. QTCN2: Đối xử với cấp dưới như đồng nghiệp, không khoảng cách. QTCN3: Lắng nghe, quan tâm đến nhu cầu và khó khăn cá nhân. QTCN4: Hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên phát huy điểm mạnh.
CKGB	Cam kết gắn bó của nhân viên	CKGB1: Cảm thấy trung thành tuyệt đối với tổ chức. CKGB2: Có ý định gắn bó lâu dài dù có nơi khác chào mời đãi ngộ cao hơn. CKGB3: Tình nguyện nâng cao kỹ năng để cống hiến cho công việc. CKGB4: Cảm thấy tự hào khi là một phần của tổ chức.

---

Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày toàn diện bức tranh thực tiễn tại đơn vị nghiên cứu, bao gồm bối cảnh phát triển, tổ chức bộ máy, các số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2020 – 2022 và các bước xử lý dữ liệu điều tra thực nghiệm.

1. Tổng quan đơn vị và thực trạng tổ chức

Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) thành lập ngày 04/11/1994 với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng và 25 nhân sự. Chi nhánh MB Huế khai trương ngày 12/02/2007, là chi nhánh thứ 39 của hệ thống và đầu tiên tại Thừa Thiên Huế. Bộ máy quản lý tại chi nhánh được tổ chức chặt chẽ dưới sự điều hành của Giám đốc chi nhánh, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc kinh doanh và Phó Giám đốc dịch vụ, chỉ đạo trực tiếp các phòng ban: Phòng Khách hàng Doanh nghiệp (KHDN), Phòng Khách hàng Cá nhân (KHCN), Phòng Dịch vụ Khách hàng (DVKH), Bộ phận Hành chính, Hỗ trợ tín dụng, Ngân quỹ và 3 phòng giao dịch trực thuộc (Bắc Trường Tiền, Nam Trường Tiền, Nam Vỹ Dạ).

2. Biến động nhân sự và tình hình tài chính 2020 – 2022

Theo số liệu từ Phòng Tổ chức – Hành chính, nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của MB chi nhánh Huế trong ba năm chịu tác động trực tiếp từ bối cảnh đại dịch Covid-19 nhưng duy trì mức độ tăng trưởng nhất định:

Chỉ tiêu phân tích nhân lực	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020	So sánh 2022/2021
Tổng số lao động (người)	52	53	55	+1 (+1,92%)	+2 (+3,77%)
- Lao động Nam (người / tỷ trọng)	20 (38,46%)	18 (33,96%)	23 (41,82%)	-2 (-10,00%)	+5 (+27,78%)
- Lao động Nữ (người / tỷ trọng)	32 (61,54%)	35 (66,04%)	32 (58,18%)	+3 (+9,38%)	-3 (-8,57%)
- Trình độ Đại học (người / tỷ trọng)	49 (94,23%)	50 (94,04%)	52 (94,55%)	+1 (+2,04%)	+2 (+4,00%)
- Trình độ Cao đẳng, Trung cấp	2 (3,85%)	2 (3,77%)	2 (3,64%)	0 (0,00%)	0 (0,00%)
- Trình độ Trung học phổ thông	1 (1,92%)	1 (1,89%)	1 (1,82%)	0 (0,00%)	0 (0,00%)

Cơ cấu nhân sự cho thấy lao động nữ luôn chiếm ưu thế (trên 58% – 66%) do đặc thù ngân hàng cần sự khéo léo trong giao tiếp tại quầy; tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên chiếm áp đảo trên 94%, khẳng định chất lượng đầu vào của đội ngũ. Bên cạnh đó, lao động trực tiếp chiếm gần 90% tổng số cán bộ nhân viên.

Về nguồn vốn và tài sản, bảng cân đối qua 3 năm thể hiện sự gia tăng liên tục về quy mô:

Chỉ tiêu tài sản & nguồn vốn (ĐVT: Tỷ đồng)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Cơ cấu 2020 (%)	Cơ cấu 2022 (%)
Tổng Tài sản	1.782	1.984	2.230	100,00%	100,00%
- Tiền mặt	35	37	42	2,00%	1,88%
- Cho vay khách hàng	1.620	1.686	1.701	90,90%	76,28%
- Tài sản có khác	127	261	487	7,10%	21,84%
Tổng Nguồn vốn	1.782	1.984	2.230	100,00%	100,00%
- Tiền gửi của khách hàng	1.710	1.902	2.137	96,00%	95,80%
- Vốn các quỹ	34	41	48	1,90%	2,20%
- Nguồn vốn khác	38	41	45	2,10%	2,00%

Về kết quả hoạt động kinh doanh, lợi nhuận của chi nhánh tăng trưởng đều đặn qua các năm nhờ việc mở rộng dịch vụ và kiểm soát chi phí:

• Năm 2020: Tổng doanh thu đạt 121,9 tỷ đồng (trong đó thu từ lãi vay chiếm 113,4 tỷ đồng); tổng chi phí 87,6 tỷ đồng (chi trả lãi tiền gửi chiếm 76,95 tỷ đồng; chi lương nhân viên 7,5 tỷ đồng); lợi nhuận đạt 34,3 tỷ đồng.
• Năm 2021: Tổng doanh thu tăng lên 140,7 tỷ đồng (tăng 15,4% so với năm 2020); tổng chi phí 99,4 tỷ đồng (tăng 13,4%); lợi nhuận đạt 41,3 tỷ đồng (tăng 20,4% so với năm 2020).
• Năm 2022: Doanh thu đạt 160,2 tỷ đồng (tăng 13,8%); tổng chi phí 112,705 tỷ đồng; lợi nhuận đạt 47,495 tỷ đồng (tăng 15,0% so với năm 2021). Chi phí nhân viên tăng từ 9,2 tỷ (2021) lên 10,5 tỷ đồng (2022) do đơn vị không cắt giảm lao động và duy trì chính sách đãi ngộ ổn định.

3. Phân tích kết quả khảo sát thực nghiệm

Tác giả xử lý dữ liệu từ $N = 53$ phiếu khảo sát thu thập từ cán bộ nhân viên chi nhánh:

• Thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha lần lượt cho các nhóm biến độc lập (PC, HV, TCH, STM, QTCN) và nhóm biến phụ thuộc (CKGB).
• Kiểm định EFA biến độc lập và biến phụ thuộc (thông qua hệ số KMO và kiểm định Bartlett) để xác nhận tính hội tụ và tính phân biệt của mô hình.
• Phân tích thống kê mô tả và kiểm định One-Sample T-test đối với từng thang đo: đánh giá mức độ đồng thuận của nhân viên về phong cách ứng xử, tính đạo đức, khả năng truyền cảm hứng, tính khuyến khích sáng tạo và sự quan tâm của cấp lãnh đạo.
• Kiểm định sai biệt nhân khẩu học: Áp dụng Independent Samples T-test kiểm tra sự khác biệt đánh giá theo giới tính; kiểm định Levene test và One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và thời gian công tác gắn bó.

---

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế

Trên cơ sở kết quả khảo sát và phân tích định lượng, Chương 3 đề xuất định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp quản trị nhân sự tập trung vào các mắt xích còn hạn chế:

1. Định hướng chiến lược: MB chi nhánh Huế hướng tới việc duy trì môi trường làm việc cởi mở, chuyên nghiệp, gắn kết lợi ích cá nhân của cán bộ nhân viên với mục tiêu tăng trưởng dài hạn của ngân hàng, lấy con người làm trọng tâm thực thi văn hóa tổ chức ("Thực thi – Tin cậy – Hiệu quả – Đoàn kết – Kỷ luật – Tận tâm").
2. Giải pháp đối với yếu tố "Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân" (QTCN):
   • Thiết lập cơ chế đối thoại hai chiều thường xuyên; lãnh đạo các cấp cần chủ động nắm bắt tâm tư, hoàn cảnh và nguyện vọng thăng tiến của nhân viên dưới quyền.
   • Xóa bỏ rào cản tôn ti hình thức, xây dựng phong cách giao tiếp hòa đồng như những người đồng nghiệp hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ.
   • Xây dựng lộ trình đào tạo, kèm cặp (mentoring) riêng biệt nhằm giúp từng nhân sự phát huy tối đa thế mạnh chuyên môn.
3. Giải pháp đối với yếu tố "Lãnh đạo kích thích sự thông minh và sáng tạo" (STM):
   • Khuyến khích nhân viên tiếp cận các nghiệp vụ ngân hàng phức tạp từ nhiều góc nhìn đa chiều; lãnh đạo cần kiên nhẫn lắng nghe các đề xuất giải pháp mới mà không vội vàng bác bỏ hay chỉ trích những ý kiến chưa hoàn thiện.
   • Tạo không gian làm việc khuyến khích tính chủ động, khen thưởng kịp thời các sáng kiến cải tiến quy trình phục vụ khách hàng và số hóa ngân hàng.
4. Giải pháp đối với yếu tố "Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi" (HV):
   • Lãnh đạo cần là tấm gương chuẩn mực về hành vi đạo đức nghề nghiệp, giữ tính minh bạch trong mọi quyết định quản trị và phân bổ chỉ tiêu kinh doanh.
   • Thể hiện tinh thần dũng cảm chịu trách nhiệm, dám nhìn nhận sai lầm và truyền tải rõ ràng thông điệp về sứ mệnh chung của MB đến từng phòng ban.
5. Các giải pháp bổ trợ: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tiền lương và cơ chế thưởng gắn liền với hiệu suất làm việc (KPIs), cải thiện điều kiện làm việc và trang thiết bị hỗ trợ để giữ chân nhân sự có kinh nghiệm trước sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại đối thủ trên địa bàn Thừa Thiên Huế.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở dữ liệu: Khóa luận đã hệ thống hóa tường minh khung lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio) và sự gắn kết nhân viên, đồng thời xây dựng thành công bảng hỏi điều tra 24 biến quan sát thích ứng với môi trường ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
• Lượng hóa thực trạng hoạt động của MB Huế: Đưa ra bức tranh thực chứng chi tiết về nguồn nhân lực (55 người năm 2022 với 94,55% trình độ đại học, nữ chiếm 58,18%), tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và nguồn vốn (đạt 2.230 tỷ đồng vào năm 2022) và mức lợi nhuận 47,495 tỷ đồng.
• Đánh giá thực nghiệm quan hệ quản trị: Dữ liệu khảo sát từ 53 nhân viên được kiểm định qua hệ thống công cụ thống kê (Cronbach's Alpha, EFA, One-Sample T-test, Independent Samples T-test, One-Way ANOVA), chứng minh được mối liên hệ giữa các đặc điểm lãnh đạo chuyển đổi (phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo, quan tâm cá nhân) với mức độ tự hào và lòng trung thành của nhân viên.
• Đóng góp ứng dụng: Đề tài cung cấp các nhóm khuyến nghị quản trị trực diện cho Ban giám đốc MB chi nhánh Huế, giúp lãnh đạo đơn vị điều chỉnh hành vi ứng xử, cơ chế giao quyền và chính sách quan tâm cấp dưới nhằm giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi và dung lượng mẫu: Nghiên cứu chỉ được thực hiện trong phạm vi một chi nhánh ngân hàng (MB chi nhánh Huế) với quy mô mẫu khảo sát là 53 nhân viên. Dung lượng mẫu này tương đối nhỏ, làm hạn chế tính đại diện thống kê khi muốn tổng quát hóa kết quả cho toàn bộ hệ thống MB trên cả nước hoặc toàn ngành ngân hàng.
• Hạn chế về mô hình tiếp cận: Đề tài chỉ tập trung đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership), chưa mở rộng khảo sát phong cách lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership) hoặc phong cách tự do (Laissez-faire) để có sự so sánh đối chứng toàn diện.
• Bối cảnh dữ liệu: Dữ liệu giai đoạn 2020 – 2022 chịu sự chi phối mạnh mẽ bởi các chính sách giãn cách xã hội và biến động thị trường do đại dịch Covid-19, có thể tạo ra những tác động nhất thời đến tâm lý của người lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu sau có thể mở rộng khảo sát tại nhiều chi nhánh ngân hàng TMCP khác nhau trên địa bàn miền Trung hoặc toàn quốc, gia tăng kích thước mẫu lên hàng trăm quan sát và kết hợp mô hình hồi quy đa biến, mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định sâu hơn các biến trung gian như sự hài lòng công việc hay văn hóa doanh nghiệp.

---

Giá trị tham khảo

• Tài liệu tham khảo chuyên ngành: Khóa luận là tài liệu học thuật hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính – Ngân hàng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo học.
• Giá trị về phương pháp luận và thang đo: Phần trình bày phương pháp thu thập dữ liệu, bảng câu hỏi chuẩn hóa MLQ-5X và quy trình kiểm định thang đo (Cronbach's Alpha, EFA, T-test, ANOVA) cung cấp một tài liệu mẫu có kết cấu chặt chẽ cho người làm nghiên cứu định lượng quy mô cấp chi nhánh.
• Giá trị thực tiễn cho nhà quản trị ngân hàng: Bộ giải pháp về sự quan tâm cá nhân, khơi gợi sáng tạo và nêu gương đạo đức trong Chương 3 là nguồn tham khảo thiết thực cho các cấp quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại trong việc cải thiện sự gắn kết và hạn chế tình trạng nhảy việc của đội ngũ nhân viên.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng thang đo và mô hình lý thuyết nào để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi?

Tác giả áp dụng mô hình lãnh đạo chuyển đổi của Bass và Avolio (1997) thông qua bảng câu hỏi đo lường MLQ-5X đã được kế thừa, hiệu chỉnh theo nghiên cứu tại Việt Nam của tác giả Trần Kim Dung (2006). Thang đo bao gồm 20 biến quan sát thuộc 5 nhân tố: Khả năng hấp dẫn bằng phẩm chất (PC), Khả năng hấp dẫn bằng hành vi (HV), Khả năng truyền cảm hứng (TCH), Khả năng kích thích sự thông minh và sáng tạo (STM), và Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (QTCN).

2. Quy mô mẫu điều tra thực tế tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế là bao nhiêu?

Nghiên cứu tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 20 nhân viên để hoàn thiện bảng hỏi. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phiếu khảo sát phát trực tiếp cho nhân viên làm việc tại các phòng ban thuộc chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc. Tổng cộng có 53 bảng khảo sát hợp lệ được thu thập và đưa vào phân tích thống kê trên phần mềm SPSS.

3. Tình hình nhân sự của MB chi nhánh Huế trong giai đoạn 2020 – 2022 có đặc điểm gì nổi bật?

Quy mô nhân sự tại chi nhánh tăng nhẹ từ 52 người (2020) lên 53 người (2021) và 55 người (2022). Nhân sự nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn nam (chiếm 61,54% năm 2020; 66,04% năm 2021; 58,18% năm 2022) do đặc thù tiếp xúc trực tiếp khách hàng. Đội ngũ có trình độ học vấn cao với trên 94% nhân viên đạt trình độ đại học (năm 2022 là 52/55 người, chiếm 94,55%); đồng thời lao động trực tiếp chiếm gần 90% tổng số nhân sự.

4. Kết quả tài chính và kinh doanh của MB chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022 biến động ra sao?

Tổng tài sản và nguồn vốn của chi nhánh tăng trưởng đều: từ 1.782 tỷ đồng (2020) lên 1.984 tỷ đồng (2021) và 2.230 tỷ đồng (2022), trong đó cho vay khách hàng luôn là tài sản sinh lời chủ chốt (chiếm từ 76,28% đến 90,90%). Tổng doanh thu tăng từ 121,9 tỷ (2020) lên 160,2 tỷ đồng (2022). Lợi nhuận của chi nhánh duy trì đà tăng trưởng: năm 2020 đạt 34,3 tỷ đồng, năm 2021 đạt 41,3 tỷ đồng và năm 2022 đạt 47,495 tỷ đồng.

5. Nghiên cứu sử dụng những công cụ và phương pháp thống kê nào để xử lý số liệu sơ cấp?

Dữ liệu khảo sát được làm sạch và xử lý bằng SPSS 20 và Excel thông qua các phương pháp: Thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình), đánh giá độ tin cậy thang đo bằng đại lượng Cronbach's Alpha (ngưỡng chấp nhận $> 0,6$), phân tích nhân tố khám phá EFA (kiểm định KMO và Bartlett's Test), kiểm định giả thuyết trung bình One-Sample T-test, kiểm định Independent Samples T-test (theo biến giới tính) và phân tích One-Way ANOVA kèm kiểm định Levene (theo độ tuổi, trình độ chuyên môn, vị trí công việc, thâm niên gắn bó).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Thu đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và mức độ cam kết tổ chức của nhân viên ngân hàng. Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát thực chứng trên mẫu 53 nhân viên kết hợp phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022, tác giả đã phản ánh trung thực thực trạng nhân sự, kết quả kinh doanh và tác động của phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Quân Đội chi nhánh Huế. Các định hướng và giải pháp quản trị đề xuất tập trung vào việc nêu gương đạo đức, tăng cường sự quan tâm cá nhân và kích thích tư duy đổi mới, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại N gân hàng thương mại Cổ Phần Quân Đội chi nhán Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm áp dụng hiểu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại N gân hàng thương mại cổ phần quân đội. Phần III: Kết luận và kiến nghị 6 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHUƠ G I: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ LÃ H ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA HÂ VIÊ VỚI TỔ CHỨC 1.

Phong cách lãnh đạo 1. Khái niệm lãnh đạo Theo Hemphill và coons (1957): Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân có ảnh hưởng đến các hoạt động của một nhóm người hướng tới mục tiêu chung Theo Burns (1987): Lãnh đạo là khi một cá nhân huy động cả thể chế chính trị,tâm lý và các nguồn lực khác để khơi dậy,tham gia và thoả mãn động lực làm việc của cấp dưới. Theo Richards và engle(1986): Lãnh đạo là có một tầm nhìn rõ ràng, thể hiện giá trị và tạo ra môi trường mà mọi thứ đạt được mục tiêu. Theo Geor ge R.

Terry : Lãnh đạo là một dạng hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm. Theo Yukl (1994) cho rằng: “Lãnh đạo là quá trình ảnh hướng đến cấp dưới, giúp nhân viên lấy cảm hứng để đạt được các mục tiêu, duy trì hợp tác, thực hiện các nhiệm vụ”. Mỗi khái niệm trình bày ở trên hiểu theo những góc nhìn khác nhau, và do vậy nội hàm của khái niệm cũng rất khác nhau. Khái niệm này có thể được tiếp cận dưới góc độ tố chất, góc độ hành vi, cũng có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng hay góc độ sự tương tác qua lại.

Tuy nhiên điều quan trọng chúng ta phải hiểu được rằng không có một định nghĩa nào là hoàn toàn đầy đủ… Tuy ý kiến chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tựu trung lại, những định nghĩa về lãnh đạo luôn có điểm chung là nó bao hàm về sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống, nó bao gồm quá trình ảnh hưởng khi sự nỗ lực ảnh hưởng có mục đích được thực hiện bởi người 7 lãnh đạo với người dưới quyền. Lãnh đạo hướng đến vấn đề xây dựng những giá trị nhóm, tổ chức xã hội; thúc đNy sự phát triển nhóm, tổ chức xã hội trong điều kiện những thách thức thường xuyên xảy ra. N hư vậy cách hiểu sau đây được nhiều người sử dụng và bao quát đầy đủ nhất “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của các cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Trên thực tế, các thuật ngữ lãnh đạo và quản lý rất dễ bị nhầm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng trong cách sử dụng chúng.

Tuy nhiên, đây là hai hệ thống khác nhau. N ếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng thông qua cảm hứng để đạt được ý chí của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ và sứ mệnh thì lãnh đạo là việc sử dụng quyền lực. Sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt và khác nhau, bổ sung cho nhau.

Mỗi hệ thống có chức năng và chức năng riêng và cả hai đều yêu cầu tổ chức, trước tiên là định hướng đúng đắn và lãnh đạo đúng đắn, sau đó là thực hiện đúng đắn, tức là quản lý đúng đắn. Để làm rõ sự khác biệt giữa hai thuật ngữ này, N ghiên cứu đưa ra sự phân biệt Bảng 1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Lãnh Đạo Quản Lý Lãnh đạo luôn có những tố chất tầm nhìn Quản lý thường có tính chiến thuật và chiếm lược, coi trong đại cục và có tư duy chuyên môn cao tổng hợp Điều hành công việc như một môn nghệ Được đào tạo, có kĩ năng và có nhiều kinh thuật, tác phong hoà nhã và thường đảm nghiệm thực tế, là người dám sát trực tiếp nhận những vai trò trung gian Làm mọi việc trở nên hiểu quả, hoàn hảo cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả và và phù hợp tận dụng những kinh nghiệm để giải quyết mọi khó khăn Gắn kết mọi người lại với nhau, người Khách quan, công bằng và là người lo phát biểu và là người được ưu tiên trong lắng cho mọi hoạt động tập thể mọi hoạt động của công ty 8 Luôn có những sáng tạo vượt bậc và luôn Duy trì trật tự và coi trọng hiệu quả trước có phương pháp thay thế khi kế hoạch thất mắt bại Luôn tập trung vào con người Luôn tập trung vào hệ thống Luôn chấp nhận rủi ro Thực hiện mục tiêu Mở rộng các lưạ chon Hạn chế các lựa chọn Luôn động viên và khuyến khích các hoạt Điều hành và giải quyết vấn đề động Lãnh đạo luôn tạo ảnh hưởng, dẫn dắt quản lý thì dẫn dắt hoàn thành công việc, định hướng về cách thức tiến trình, hành chịu trách nhiệm và tiến hành động và quan điểm ( guồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất) 1. Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc thành bại của người lãnh đạo, quản lý. Trong tập thể lao động, phản ứng đầu tiên của mọi người đối với việc quản lý là phản ứng phong cách người lãnh đạo.

Phương pháp, cách thức làm việc của người lãnh đạo có thể làm cho mọi người tham gia hoạt động chung, bởi vì họ xác định được mục đích chung Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho mọi người đoàn kết, khuyến khích họ nâng cao bồi dưỡng chuyên môn. Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng như vậy, do đó có nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trưng, biểu hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình. Có nhiều quan điểm khác nhau về phong cách lãnh đạo: Theo một số tác giả người N ga, phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý là tổng thể các phương pháp đặc trưng và ổn định nhất nhằm giải quyết những nhiệm vụ nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo. Có thể nói phong cách lãnh đạo là một hệ thống nhất định gồm những phương pháp lãnh đạo thường xuyên được áp dụng.

Theo AIPanov nêu phong cách là hệ thống những biện pháp mà người ta thường dùng trong hoạt động thường ngày. N hững phNm chất các nhân cần có của những 9 người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo. N ói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo. Tác giả Trần N gọc Khuê phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao.

Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lỗi làm việc của người lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được giải thích như là một hệ thống các mục đích các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong công tác quản lý. N hìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chi nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động.

Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá. N hư vậy chúng ta có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trưởng xã hội trong hệ thống quản lý. Các kiểu phong cách lãnh đạo Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt N am nói riêng, có rất nhiều cách phân loại khác nhau. Mục đích của việc phân loại là tìm ra những phương thức, những phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo trên thế giới để viết ra những quy luật phát triển về khoa học quản lý, đồng thời nêu ra những tấm gương tiêu biểu cho nhân loại.

Cách phân loại thông thường do K. Ông phân phong cách lãnh đạo ra ba loại: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách cách tự do. Phong cách lãnh đạo độc đoán N gười lãnh đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin tập trung quyền lực trong tay. Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.

Các quyết định mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, không quan tâm người dưới quyền. N gười dưới quyền phải chấp hành 10 các chỉ thị, mệnh lệnh một cách tập trung, chính xác, người lãnh đạo kiểm tra nghiêm ngặt các hành vi của người dưới quyền. Ưu điểm của phong cách này là cho phép giải quyết công việc nhanh chóng trên cơ sở kinh nghiệm và ý chí của cá nhân người lãnh đạo, không có sự tham gia của tập thể. Hạn chế: Do không để cấp dưới, tập thể tham gia vào quá trình bàn bạc, quyết định nên phong cách này không tập trung được sự sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền hiệu quả công việc không cao, không kích thích được mọi người trong tổ chức làm việc.

Phong cách lãnh đạo dân chủ N gười lãnh đạo thu hút đông đảo lao động tham gia vào việc thảo luận và lựa chọn các phương án quyết định cũng như giải quyết nhiệm vụ của tập thể. Công việc được phân công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể. N gười lãnh đạo dân chủ luôn lắng nghe ý kiến phê bình góp ý của mọi người để tự điều chỉnh chương trình, kế hoạch và hành vi của mình.