Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Vạn Thành

Khóa luận ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc tại Công ty Vạn Thành

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền Mai
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Giang
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Vạn Thành
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Vạn Thành

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi bắt nguồn từ nghiên cứu của Bernard Bass. Mô hình nhấn mạnh khả năng thay đổi nhận thức và hành vi cấp dưới. Tại Công ty TNHH Vạn Thành, ban giám đốc áp dụng phương thức này nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết. Nhân viên không chỉ làm việc vì phần thưởng tài chính. Họ nỗ lực vì mục tiêu phát triển chung của tổ chức. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối với cơ cấu tổ chức đa phòng ban. Các bộ phận bao gồm kinh doanh, nhân sự, kế toán và kho vận. Môi trường phân phối đòi hỏi tính phối hợp cao giữa các khâu. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi định hình niềm tin và sự tận tụy của đội ngũ. Người đứng đầu đóng vai trò người truyền cảm hứng và cố vấn phát triển. Thực tiễn quản trị chứng minh động lực làm việc xuất phát từ sự thấu hiểu. Khi người quản lý thể hiện phẩm chất gương mẫu, nhân viên sẽ noi theo. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trở nên cởi mở hơn. Đây là nền tảng cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì hiệu suất ổn định và hạn chế tỷ lệ biến động nhân sự trong thị trường cạnh tranh.

1.1. Khái niệm và các thành tố đo lường theo mô hình MLQ

Thang đo MLQ phân loại phong cách lãnh đạo chuyển đổi thành năm khía cạnh cụ thể. Thứ nhất là hấp dẫn bằng phẩm chất cá nhân. Thứ hai là sức lôi cuốn qua hành vi mẫu mực. Thứ ba là năng lực truyền cảm hứng hành động. Thứ tư là khả năng kích thích trí tuệ nhân viên. Cuối cùng là sự quan tâm chu đáo tới từng cá nhân. Các yếu tố này kết hợp chặt chẽ với nhau. Mô hình giúp nhà quản lý khơi dậy năng lực tiềm ẩn của cấp dưới. Nhân viên cảm thấy giá trị của bản thân được công nhận. Từ đó, tinh thần làm việc tự giác được hình thành bền vững.

1.2. Bối cảnh tổ chức và cơ cấu quản trị tại Công ty Vạn Thành

Công ty TNHH Vạn Thành giữ vai trò nhà phân phối chuyên nghiệp trên thị trường. Cơ cấu doanh nghiệp phân định rõ ràng giữa các cấp quản lý và phòng ban chức năng. Ban giám đốc trực tiếp vạch ra định hướng và điều phối công việc chung. Khối kinh doanh tập trung mở rộng thị trường và duy trì quan hệ đối tác. Bộ phận kho vận chịu trách nhiệm bảo quản cùng lưu chuyển hàng hóa. Phòng nhân sự và kế toán hỗ trợ vận hành và bảo đảm nguồn lực. Sự kết nối xuyên suốt giữa các phòng ban quyết định thành công kinh doanh. Lãnh đạo chuyển đổi tạo sự thống nhất cao độ trong toàn bộ hệ thống vận hành.

II. Phân tích phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến nhân viên

Khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Vạn Thành cho thấy tác động rõ nét của hành vi lãnh đạo lên nhân sự. Khi cấp trên truyền tải thông điệp lạc quan, tinh thần làm việc của nhân viên tăng lên đáng kể. Khả năng kích thích trí tuệ thúc đẩy nhân sự tìm kiếm giải pháp mới trong công việc. Sự hỗ trợ cá nhân hóa giúp nhân viên giải tỏa áp lực vận hành hằng ngày. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn đối mặt với một số hạn chế nhất định trong công tác quản trị. Mức độ quan tâm cá nhân đôi khi chưa đồng đều giữa các bộ phận chức năng. Khối kinh doanh thường nhận được sự tương tác thường xuyên hơn khối kho vận. Tình trạng này tạo ra sự chênh lệch về mức độ hài lòng nội bộ. Ngoài ra, áp lực chỉ tiêu phân phối định kỳ làm suy giảm thời gian lắng nghe nhân viên. Một số quản lý cấp trung chưa thực sự phát huy vai trò truyền cảm hứng. Hoạt động trao quyền đôi lúc còn dè dặt, khiến tính chủ động của cấp dưới bị giới hạn. Việc nhận diện đúng các nút thắt này là điều kiện tiên quyết để tối ưu hóa hiệu suất làm việc toàn công ty.

2.1. Mức độ tác động của các yếu tố lãnh đạo đến sự gắn kết

Kết quả phân tích định lượng chỉ ra mối tương quan thuận chiều giữa lãnh đạo chuyển đổi và động lực nhân viên. Yếu tố truyền cảm hứng tạo ra tác động mạnh mẽ nhất đến thái độ cống hiến. Nhân viên cảm thấy hào hứng khi hiểu rõ ý nghĩa công việc mình đảm nhiệm. Yếu tố hấp dẫn phẩm chất củng cố lòng trung thành và sự tin tưởng vào ban giám đốc. Khi lãnh đạo thể hiện sự chính trực, cấp dưới sẵn sàng vượt qua thử thách thương trường. Động lực nội tại này giúp nhân viên duy trì năng suất bền bỉ mà không cần giám sát khắt khe. Nhờ đó, tính tự chủ trong công việc của từng phòng ban được cải thiện rõ rệt.

2.2. Những rào cản tâm lý và áp lực công việc của nhân viên

Môi trường phân phối hàng hóa luôn đi kèm áp lực tiến độ và doanh số khắt khe. Nhân viên kho vận thường xuyên đối mặt với khối lượng công việc nặng nhọc. Nhân viên kinh doanh chịu sức ép duy trì mối quan hệ khách hàng và xử lý công nợ. Sự thiếu hụt phản hồi kịp thời từ quản lý dễ dẫn đến cảm giác kiệt sức. Cấp dưới có xu hướng e ngại bày tỏ ý kiến trái chiều nếu không được khuyến khích. Khoảng cách quyền lực giữa lãnh đạo và người lao động trực tiếp vẫn là rào cản tâm lý đáng kể. Điều này làm giảm hiệu quả giao tiếp nội bộ. Nếu không có sự quan tâm đúng mức, tinh thần cống hiến sẽ nhanh chóng suy giảm.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Vạn Thành

Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược quản trị con người dựa trên triết lý chuyển đổi toàn diện. Trước hết, ban giám đốc cần chuẩn hóa quy trình giao tiếp định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên. Mỗi tuần, người quản lý nên dành thời gian đối thoại trực tiếp để tháo gỡ vướng mắc cho cấp dưới. Việc lắng nghe tích cực giúp thu hẹp khoảng cách phân cấp trong tổ chức. Thứ hai, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý cấp trung. Các khóa tập huấn về kỹ năng truyền cảm hứng và huấn luyện nhân sự là giải pháp cần thiết. Người lãnh đạo phải học cách trao quyền có kiểm soát, tạo cơ hội cho nhân viên tự đưa ra quyết định. Cuối cùng, chính sách khen thưởng cần gắn liền với tinh thần sáng tạo và cống hiến. Thay vì chỉ đánh giá doanh số, công ty nên vinh danh những cá nhân có sáng kiến cải tiến quy trình. Môi trường làm việc tôn trọng cá nhân sẽ khơi dậy niềm tự hào nghề nghiệp. Đây là chìa khóa then chốt để nhân viên gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp.

3.1. Phương pháp huấn luyện lãnh đạo và kỹ năng truyền cảm hứng

Công ty Vạn Thành cần tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ chuyên sâu về kỹ năng điều hành. Cán bộ quản lý cần nắm vững phương pháp kích thích tư duy độc lập của cấp dưới. Thay vì áp đặt mệnh lệnh, nhà quản lý học cách đặt câu hỏi gợi mở. Điều này khuyến khích nhân viên chủ động tìm tòi giải pháp tối ưu cho kho vận và bán hàng. Đồng thời, kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng phải được thực hành thường xuyên. Lãnh đạo biết ghi nhận nỗ lực nhỏ sẽ tạo động lực lớn. Văn hóa khích lệ sẽ thay thế dần sự quản lý vi mô cứng nhắc. Đội ngũ quản lý nhờ đó nâng cao uy tín chuyên môn và sức ảnh hưởng cá nhân.

3.2. Thiết lập cơ chế ghi nhận và lộ trình phát triển cá nhân

Phòng nhân sự cần phối hợp cùng các bộ phận để xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch. Mỗi nhân viên cần hiểu rõ con đường phát triển sự nghiệp của bản thân trong tổ chức. Công ty nên áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất đa chiều để đảm bảo tính công bằng. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, các hình thức tôn vinh phi vật chất cần được đẩy mạnh. Bảng vinh danh nhân viên tiêu biểu hay thư khen từ ban giám đốc mang lại giá trị tinh thần lớn. Sự quan tâm chân thành từ cấp trên thúc đẩy nhân viên nỗ lực vượt mức mong đợi. Điều này giúp củng cố sự gắn kết lâu dài của nhân sự với tổ chức.

IV. Kết luận về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại Công ty Vạn Thành

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò đòn bẩy chiến lược tại Công ty TNHH Vạn Thành. Phương thức quản trị này chuyển hóa động lực bên ngoài thành động lực nội tại mạnh mẽ. Nhân viên cảm nhận rõ sứ mệnh doanh nghiệp và tự nguyện đóng góp trí tuệ. Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng song hành cùng sự trưởng thành của từng cá nhân. Việc vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đòi hỏi cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi không phải khẩu hiệu hình thức. Đây là chuỗi hành động cụ thể thông qua việc lắng nghe, hỗ trợ và nêu gương. Doanh nghiệp cần kiên trì hoàn thiện các cơ chế quản trị nội bộ. Thành công tại đơn vị là minh chứng rõ nét cho giá trị của quản trị nhân bản. Mô hình này không chỉ áp dụng cho doanh nghiệp phân phối mà còn phù hợp với nhiều ngành nghề khác. Khi con người được đặt vào trung tâm, tổ chức sẽ tạo dựng được lợi thế cạnh tranh vượt trội. Tinh thần đoàn kết là tài sản quý báu nhất bảo đảm cho sự phát triển vững bền.

4.1. Đánh giá tính ứng dụng thực tiễn trong ngành phân phối

Ngành phân phối mang tính đặc thù với áp lực lưu thông hàng hóa liên tục. Ứng dụng lãnh đạo chuyển đổi giúp giải quyết tình trạng rời rạc giữa các bộ phận. Bộ phận bán hàng và kho vận phối hợp nhịp nhàng hơn nhờ tầm nhìn chung. Đội ngũ quản lý đóng vai trò hạt nhân kết nối và định hướng tinh thần. Mô hình chứng minh tính thích ứng cao trước những biến động thị trường. Khi nhân viên được trao quyền và tin tưởng, tốc độ xử lý đơn hàng được tối ưu hóa đáng kể. Đây là tiền đề mở rộng quy mô kinh doanh hiệu quả. Doanh nghiệp từng bước xây dựng chuỗi cung ứng ổn định và chuyên nghiệp.

4.2. Khuyến nghị mở rộng mô hình cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hạn chế về nguồn lực tài chính dành cho đãi ngộ. Lãnh đạo chuyển đổi chính là giải pháp tối ưu chi phí nhằm duy trì động lực lao động. Người đứng đầu doanh nghiệp cần trực tiếp xây dựng văn hóa giao tiếp bình đẳng và minh bạch. Việc ghi nhận cống hiến kịp thời có giá trị khích lệ to lớn đối với nhân viên. Nhà quản lý nên thường xuyên lắng nghe ý kiến phản hồi từ cấp dưới để cải tiến hoạt động. Xây dựng môi trường làm việc nhân văn sẽ tạo ra sự gắn kết keo sơn giữa nhân viên và tổ chức. Sự chuyển biến tích cực này là chìa khóa phát triển dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại bên cạnh tiềm lực tài chính và công nghệ. Tác giả dẫn chứng nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) khẳng định nhân viên có động lực làm việc có thể đạt hiệu suất 80–90%, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép. Khảo sát của trang tuyển dụng Jobsite tại Anh cũng ghi nhận 80% nhân viên tin rằng họ có thể làm việc tốt hơn nếu có động lực thúc đẩy và 50% thừa nhận chỉ làm việc ở mức vừa đủ để không bị sa thải. Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và áp lực cạnh tranh gia tăng, tính chất của lực lượng lao động trẻ có sự thay đổi rõ rệt: họ có xu hướng chuyển việc cao hơn và ưu tiên tìm kiếm môi trường làm việc phù hợp thay vì chỉ quan tâm đến lương thưởng. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải đổi mới phương thức quản trị nhằm phát huy tính sáng tạo và tinh thần làm chủ của cấp dưới.

Về bối cảnh thực tiễn, Công ty TNHH Vạn Thành là doanh nghiệp hoạt động hơn 20 năm tại tỉnh Thừa Thiên Huế trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Doanh nghiệp đang trong giai đoạn triển khai chuyển đổi số và mở rộng mạng lưới phân phối, xây dựng chi nhánh mới. Với đội ngũ nhân sự phần lớn là lao động trẻ, việc nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc trở thành vấn đề cấp thiết nhằm xây dựng môi trường làm việc tích cực, tăng hiệu suất và duy trì sự gắn bó của nhân viên.

Khóa luận xác định các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Có sự liên quan nào giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành hay không?
  2. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên ra sao?
  3. Giải pháp nào có thể được sử dụng nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên dựa trên các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi?
• Mục tiêu chung: Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Vạn Thành, từ đó đề xuất giải pháp dựa trên các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao động lực làm việc, gia tăng sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên.
  2. Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
  3. Đề xuất một số giải pháp dựa trên phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Vạn Thành.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Vạn Thành (tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu điều tra khảo sát sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023; số liệu thứ cấp phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2020–2022; các giải pháp đề xuất định hướng ứng dụng đến năm 2029.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng cơ sở lý thuyết dựa trên học thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) khởi xướng bởi James MacGregor Burns (1978) và phát triển hoàn thiện bởi Bernard M. Bass (1985), kết hợp cùng Mô hình lãnh đạo đầy đủ (Full Range of Leadership Model - FRLM) của Bass và Avolio. Để đo lường phong cách lãnh đạo, tác giả sử dụng Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ, phiên bản tinh chỉnh 5X) của Bass và Avolio (1997) gồm 5 thành phần: (1) Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, (2) Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, (3) Lãnh đạo quan tâm cá nhân, (4) Lãnh đạo kích thích trí tuệ, và (5) Lãnh đạo truyền cảm hứng. Về mặt động lực làm việc, đề tài kế thừa các quan điểm của Victor Vroom (1964), Stephen P. Robbins (1998), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), kết hợp các lý thuyết động viên nền tảng gồm Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết mong đợi của Vroom, Thuyết công bằng của John Stacey Adams và Thuyết củng cố của B.F. Skinner.

Mô hình nghiên cứu đề xuất thiết lập mối quan hệ giữa 5 biến độc lập (các khía cạnh lãnh đạo chuyển đổi) tác động tuyến tính đến 1 biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên, tương ứng với 5 giả thuyết từ H1 đến H5 (đều giả định có tác động cùng chiều).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Sử dụng kỹ thuật quan sát thực tế tại nơi làm việc của doanh nghiệp.
• Phương pháp định lượng: Thực hiện điều tra toàn bộ (tổng điều tra) với đối tượng khảo sát là 146 nhân viên thuộc tất cả các bộ phận của Công ty TNHH Vạn Thành. Dữ liệu khảo sát được thu thập qua bảng câu hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Dữ liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và Excel với các kỹ thuật thống kê chuẩn:
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha: Tiêu chuẩn chấp nhận Cronbach’s Alpha > 0.7 (hoặc ≥ 0.6 đối với khái niệm mới) và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) ≥ 0.3.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng điều kiện 0.5 ≤ KMO ≤ 1; kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig. < 0.05); giá trị Eigenvalue > 1; tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%; hệ số tải nhân tố (Factor Loading) ≥ 0.5.
  • Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội: Kiểm định tương quan Pearson để xác định quan hệ tuyến tính; mô hình hồi quy đạt yêu cầu khi hệ số $R^2$ hiệu chỉnh ≥ 0.5, kiểm định F trong phân tích ANOVA có sig. < 0.05, kiểm định các hệ số hồi quy riêng phần ở độ tin cậy 95%.
  • Thống kê mô tả: Tính toán giá trị trung bình (Mean) mức độ đồng ý của nhân viên đối với từng biến quan sát và từng nhân tố.

Nguồn dữ liệu bao gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và số liệu lao động giai đoạn 2020–2022 do Phòng Kế toán Công ty TNHH Vạn Thành cung cấp, cùng các tài liệu, bài báo khoa học trong và ngoài nước.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ 146 phiếu khảo sát nhân viên hợp lệ tại công ty từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về lãnh đạo và động lực. Tác giả phân tích khái niệm lãnh đạo theo Rauch và Behling (1984), Nguyễn Đăng Thành; phân tích 5 cấp độ lãnh đạo theo John Maxwell (Quyền hành, Tín nhiệm, Thành quả, Phát triển, và Đỉnh cao); đồng thời đối chiếu sự khác biệt bản chất giữa lãnh đạo và quản lý dựa trên quan điểm của Warren Bennis.

Tiêu chí	Lãnh đạo	Quản lý
Hoạt động	Đổi mới	Điều hành
Vai trò chức năng	Bản gốc, là người khởi nguồn đưa ra đường lối	Bản sao, thực hiện theo những gì được đưa ra
Mục tiêu	Phát triển	Duy trì
Sự tập trung	Tập trung vào con người	Tập trung vào hệ thống cấu trúc
Phương tiện	Khơi gợi sự tin tưởng	Dựa vào sự kiểm soát
Tầm nhìn	Tầm nhìn rộng	Tầm nhìn hẹp
Đối với cấp dưới	Hỏi cái gì và tại sao	Hỏi như thế nào và khi nào
Sự quan tâm	Quan tâm tới phạm vi rộng lớn bên ngoài	Tập trung kết quả cuối cùng
Phương thức tác động	Thách thức nó	Chấp nhận hiện trạng
Cách làm việc	Làm việc đúng	Làm đúng việc

Chương này trình bày các mô hình phong cách lãnh đạo: phân loại theo mức độ tập trung quyền lực của Kurt Lewin (dân chủ, độc đoán, tự do); Lưới quản trị của Robert Blake và Jean Mouton (gồm 5 phong cách: 1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9); Mô hình FRLM của Bass và Avolio; phân biệt lãnh đạo chuyển đổi với lãnh đạo chuyển giao (về cách thức tác động, yếu tố thúc đẩy, định hướng người lãnh đạo); và phân định giữa lãnh đạo chuyển đổi chân chính với lãnh đạo giả chuyển đổi dựa trên đạo đức và sự quan tâm cá nhân (Howell và Avolio, 1993; Parry và Proctor, 2002).

Phần tổng quan nghiên cứu phân tích các công trình thực nghiệm trước đây: Ao Thu Hoài (2013) nghiên cứu 284 mẫu ngành bưu chính Việt Nam; Nguyễn Việt Long nghiên cứu 268 mẫu ngành phát thanh truyền hình ghi nhận mô hình giải thích 58.4% động lực làm việc và hệ số tác động của phong cách kết hợp là 0.805; Farid Ahmad và cộng sự (2014) khảo sát 294 nhân viên viễn thông tại Punjab, Pakistan với hệ số tương quan giữa các thành phần lãnh đạo chuyển đổi và động lực dao động từ r = 0.232 đến r = 0.422.

Trên cơ sở đó, tác giả cụ thể hóa hệ thống thang đo nghiên cứu gồm 25 biến quan sát:

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn thang đo
Hấp dẫn bằng phẩm chất	PC1 PC2 PC3	Hy sinh sở thích cá nhân vì tổ chức Hành động khiến cấp dưới ngưỡng mộ, kính trọng Toát ra là người tự tin, có quyền lực	Bass & Avolio (1997)
Hấp dẫn bằng hành vi	HV1 HV2 HV3 HV4	Nói về những niềm tin quan trọng Xác định tầm quan trọng của ý thức mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ Quan tâm đến khía cạnh đạo đức trong các quyết định Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên trong việc hoàn thành sứ mệnh	Bass & Avolio (1997)
Quan tâm cá nhân	QT1 QT2 QT3 QT4	Dành thời gian chỉ dẫn cho cấp dưới Đối xử với cấp dưới như cá nhân, không chỉ là một nhân viên Chấp nhận các nhu cầu, khả năng khác nhau của từng cá nhân Giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới	Bass & Avolio (1997)
Kích thích trí tuệ	KTTT1 KTTT2 KTTT3 KTTT4 KTTT5	Xem xét lại các giả định quan trọng xem còn phù hợp không Tìm những quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề Để cá nhân nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ Cho ra cách nhìn mới về cách hoàn thành nhiệm vụ Tìm phương pháp tốt hơn cho vấn đề cũ	Bass & Avolio (1997)
Truyền cảm hứng	TCH1 TCH2 TCH3 TCH4	Nói về sự lạc quan của tương lai tổ chức Chỉ rõ một tầm nhìn đầy thuyết phục Nói về các nhiệm vụ cần thực hiện một cách hào hứng Rất tin tưởng rằng mục tiêu sẽ đạt được	Bass & Avolio (1997)
Động lực làm việc	ĐLLV1 ĐLLV2 ĐLLV3 ĐLLV4 ĐLLV5	Luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Thấy được động viên trong công việc Thường làm việc với tâm trạng tốt nhất Người lãnh đạo làm cho sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn Muốn cống hiến nhiều hơn cho công việc	Tác giả đề xuất

Chương 2: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Vạn Thành

Chương 2 mô tả quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Vạn Thành: tiền thân là DNTN Vạn Thành đăng ký kinh doanh lần đầu ngày 14/05/2004 tại địa chỉ 263 Đào Duy Anh, thành phố Huế; chuyển đổi thành Công ty TNHH năm 2017; chuyển trụ sở về 23A Nguyễn Văn Linh năm 2019; đến năm 2020 trở thành đối tác phân phối của các thương hiệu Acecook, TH True Milk, Trung Nguyên, Cholimex; năm 2022 đưa vào vận hành siêu thị HOPPY. Cơ cấu tổ chức công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi Phó Giám đốc, 3 phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán) và 5 bộ phận trực thuộc (Bộ phận bán hàng, Bộ phận giao hàng, Bộ phận quỹ, Bộ phận kho, Bộ phận admin).

Về mặt thực nghiệm, khóa luận triển khai phân tích dữ liệu khảo sát từ 146 nhân viên:

• Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến độc lập và biến phụ thuộc đều đạt các chỉ tiêu thống kê, khẳng định tính đơn hướng và giá trị hội tụ của thang đo.
• Phân tích hệ số tương quan Pearson xác nhận mối quan hệ cùng chiều có ý nghĩa thống kê giữa các khía cạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến động lực làm việc.
• Phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy cả 5 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động dương đến động lực làm việc của nhân viên, giải thích được mức biến thiên khoảng 61% (quyết định đến 61.) của biến động lực làm việc. Trong đó, nhân tố "Lãnh đạo quan tâm cá nhân" có hệ số ảnh hưởng lớn nhất.
• Thống kê mô tả và mức độ đồng ý trung bình cho thấy nhân viên nhận diện rõ nét sự hiện diện của các hành vi lãnh đạo chuyển đổi tại công ty, đồng thời chỉ ra mức độ phân hóa đánh giá giữa các bộ phận chuyên môn.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi tại công ty TNHH Vạn Thành

Từ kết quả phân tích định lượng, Chương 3 đề xuất định hướng và hệ thống giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đến năm 2029:

• Giải pháp đối với yếu tố quan tâm cá nhân: Do đây là yếu tố có tác động mạnh nhất, giải pháp tập trung vào việc lãnh đạo dành thời gian chỉ dẫn công việc, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng cá nhân, chấp nhận sự khác biệt về năng lực để bố trí vị trí phù hợp, hỗ trợ nhân viên phát triển thế mạnh riêng và giảm thiểu áp lực công việc.
• Giải pháp đối với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi: Xây dựng hình mẫu người lãnh đạo liêm chính, nhất quán giữa lời nói và việc làm, hy sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, đề cao các tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh nhằm củng cố niềm tin và sự tôn trọng từ cấp dưới.
• Giải pháp đối với kích thích trí tuệ: Khuyến khích nhân viên tiếp cận vấn đề theo hướng mới, tổ chức các buổi trao đổi sáng kiến, không định kiến hay phê phán các đề xuất khác biệt, phân quyền và tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ xử lý sự vụ phát sinh trong phạm vi cho phép.
• Giải pháp đối với yếu tố truyền cảm hứng: Xây dựng và truyền đạt rõ ràng tầm nhìn phát triển của doanh nghiệp gắn liền với giai đoạn mở rộng chi nhánh và chuyển đổi số, tạo không khí làm việc lạc quan, khơi gợi tinh thần đồng đội và niềm tự hào về sứ mệnh tổ chức.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Kết quả phân tích định lượng:
  1. Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA khẳng định tính hợp lệ của thang đo MLQ-5X và thang đo động lực làm việc trong môi trường doanh nghiệp phân phối.
  2. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội xác nhận cả 5 nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động dương có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên, quyết định đến khoảng 61% sự biến thiên của động lực làm việc.
  3. Xác định nhân tố "Quan tâm cá nhân" là nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành.
• Đề xuất giải pháp: Đưa ra hệ thống giải pháp thực tiễn gắn liền với 4 nhóm thành phần lãnh đạo chuyển đổi (quan tâm cá nhân, hấp dẫn bằng phẩm chất/hành vi, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng), có tính ứng dụng đến năm 2029 trong bối cảnh công ty mở rộng mạng lưới kinh doanh và chuyển đổi số.
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Công trình cung cấp bằng chứng thực nghiệm khẳng định tính phù hợp của lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Bass trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại miền Trung Việt Nam. Đề tài bổ sung dữ liệu kiểm chứng cho khoảng trống nghiên cứu vốn chủ yếu tập trung vào các ngành viễn thông, bưu chính hay truyền hình.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những điểm giới hạn được ghi nhận:

• Hạn chế: Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất là Công ty TNHH Vạn Thành với quy mô mẫu 146 nhân viên, do đó tính khái quát hóa cho toàn ngành phân phối FMCG còn hạn chế. Số liệu thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự thứ cấp chỉ bao quát trong giai đoạn 3 năm (2020–2022).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô và phạm vi khảo sát sang nhiều nhà phân phối FMCG khác trên địa bàn để tăng tính đại diện. Các nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung thêm các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn công việc hoặc các chế độ đãi ngộ tài chính để đánh giá toàn diện hơn cơ chế tác động đến động lực làm việc.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực đang thực hiện đề tài về phong cách lãnh đạo, hành vi tổ chức và tạo động lực cho người lao động.
• Các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ (đặc biệt trong ngành FMCG) tham khảo nhằm điều chỉnh hành vi lãnh đạo, tăng cường sự gắn kết và hiệu suất của nhân viên.
• Nội dung đáng tham khảo nhất của công trình là hệ thống mã hóa 25 biến quan sát được Việt hóa từ bảng hỏi MLQ-5X của Bass & Avolio (1997) kết hợp thang đo động lực làm việc (Bảng 1.3 và Bảng 1.4), cùng bảng tổng hợp phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý theo Warren Bennis.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng công cụ nào để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gồm bao nhiêu biến quan sát? Tác giả sử dụng Bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ, phiên bản 5X) của Bass và Avolio (1997) dành cho nhân viên đánh giá lãnh đạo, gồm 20 biến quan sát thuộc 5 nhóm: Hấp dẫn bằng phẩm chất (3 biến: PC1–PC3), Hấp dẫn bằng hành vi (4 biến: HV1–HV4), Quan tâm cá nhân (4 biến: QT1–QT4), Kích thích trí tuệ (5 biến: KTTT1–KTTT5) và Truyền cảm hứng (4 biến: TCH1–TCH4).

Quy mô mẫu và đối tượng khảo sát của nghiên cứu là bao nhiêu? Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ (tổng điều tra) toàn thể 146 nhân viên đang làm việc tại tất cả các phòng ban và bộ phận của Công ty TNHH Vạn Thành trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Nhân tố nào của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty? Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội chỉ ra rằng nhân tố "Lãnh đạo quan tâm cá nhân" có sự ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Vạn Thành, trong tổng thể 5 nhân tố đều có tác động dương và giải thích khoảng 61% mức độ biến thiên của động lực làm việc.

Công ty TNHH Vạn Thành phân phối sản phẩm cho những thương hiệu lớn nào và có cơ cấu bộ máy quản trị ra sao? Công ty TNHH Vạn Thành là nhà phân phối của các đối tác: Acecook, TH True Milk, Trung Nguyên và Cholimex. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, 3 phòng ban chức năng (Phòng Kinh doanh, Phòng Nhân sự, Phòng Kế toán) và 5 bộ phận trực thuộc gồm Bộ phận bán hàng, Bộ phận giao hàng, Bộ phận quỹ, Bộ phận kho và Bộ phận admin.

Bảng so sánh giữa người lãnh đạo và người quản lý trong khóa luận dựa trên quan điểm của ai và gồm những tiêu chí nào? Bảng phân biệt dựa trên quan điểm của Warren Bennis, so sánh trên 10 tiêu chí: Hoạt động, Vai trò chức năng, Mục tiêu, Sự tập trung, Phương tiện, Tầm nhìn, Đối với cấp dưới, Sự quan tâm, Phương thức tác động và Cách làm việc (Làm việc đúng đối với Lãnh đạo và Làm đúng việc đối với Quản lý).

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thị Huyền Mai đã hệ thống hóa vững chắc các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass & Avolio và động lực làm việc của người lao động. Thông qua khảo sát toàn diện 146 nhân viên tại Công ty TNHH Vạn Thành bằng phần mềm SPSS 20, nghiên cứu chứng minh thực nghiệm rằng cả 5 khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi đều tác động cùng chiều đến động lực làm việc, giải thích khoảng 61% mức độ biến thiên, trong đó yếu tố quan tâm cá nhân giữ vai trò chi phối lớn nhất. Các giải pháp đề xuất bám sát kết quả định lượng, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng nhanh trong giai đoạn chuyển đổi số và mở rộng quy mô.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên Chương 2: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty tnhh vạn thành SVTH: N guyễn Thị Huyền Mai 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Trần Thị Giang Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phần 3: Kết luận và kiến nghị PHẦ 2: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA PHO G CÁCH LÃ H ĐẠO CHUYỂ ĐỔI VÀ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC CỦA HÂ VIÊ 1.1 Tổng quan nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên - Ở Việt N am, tác giả Ao Thu Hoài (2013) trong nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên: Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt N am” với cỡ mẫu 284 đã chỉ ra rằng tất cả các yếu tố của phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với tham vọng hoài bão của nhân viên. Tác giả, sử dụng thang đo MLQ của Bass và Avolio (1992) để đo lường phong cách lãnh đạo với 6 thành phần: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân, ảnh hưởng lý tưởng, khen thưởng và quản trị bằng ngoại lệ. Thang đo hành vi nhân viên được đo lường bằng biến quan sát: Tham vọng và hoài bão cá nhân; Gắn bó tổ chức; Căng thẳng công việc.

Kết quả cũng chỉ ra phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động mạnh hơn phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Trong nghiên cứu tác giả cũng đã chỉ ra một số hạn chế, thứ nhất phương pháp chọn mẫu thuận tiện chưa đảm bảo được tính đại diện, thứ hai là khả năng để áp dụng thang đo quốc tế tại Việt N am, thứ ba về kỹ thuật phân tích và cuối cùng là chưa có giải thích thỏa đáng cho một số kết quả [6]. Tác giả N guyễn Việt Long trong nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc: N ghiên cứu định lượng tại các cơ quan phát thanh và truyền hình” đã nghiên cứu mô hình lãnh đạo chuyển đổi của Avolio & Bass (2004) trong môi trường phát thanh truyền hình với 268 mẫu đã đi đến kết luận “Phong cách lãnh đạo là tiêu chí quyết định để tạo động lực cho nhân viên” trong đó cũng khẳng định lại sự kết hợp của hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch (theo quan điểm của Bass) mang lại kết quả hiệu quả nhất. Từ mô hình nghiên cứu ban đầu theo Lãnh đạo chuyển đổi của Bass thông qua phân tích EFA hình thành 3 nhóm nhân tố trong đó có SVTH: N guyễn Thị Huyền Mai 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Trần Thị Giang một nhóm đặc biệt là phong cách lãnh đạo kết hợp, gồm các nhân tố của 2 phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch. N ghiên cứu sử dụng các công cụ thống kê mô tả và công cụ phân tích: Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy. Qua kiểm định tương quan và phân tích hồi quy đa biến cho thấy chỉ có hai phong cách lãnh đạo là kết hợp và thụ động né tránh có tác động đáng kể, và đều thuận chiều với động lực làm việc. Hai phong cách lãnh đạo trên tác động đến 58,4% sự thay đổi trong động lực làm việc của nhân viên.

Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo kết hợp có độ tác động vượt trội hơn với hệ số beta là 0,805 trong khi với phong cách lãnh đạo thụ động né tránh chỉ là 0.