Luận văn thạc sĩ phát triển đường bay thẳng đến thị trường hoa kỳ của tổng công ty hàng không việt nam vna đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu phát triển đường bay thẳng đến thị trường hoa kỳ của tổng công ty hàng không việt nam vna đến năm, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Đỗ Xuân Trường
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Đường Bay Thẳng Đến Thị Trường Hoa Kỳ Của Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam – VNA Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sỹ
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC PHỤ LỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• GIẢI THÍCH TỪ NGỮ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• III. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG ĐẾN THỊ TRƯỜNG HOA KỲ CỦA VNA
• 1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ THỰC TẾ ÁP DỤNG CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.2. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.3. CHIẾN LƯỢC VÀ THỜI CƠ KINH DOANH
• 1.4. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
• 1.5. ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
• 1.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG I
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG ĐẾN HOA KỲ VÀ CÁC YẾU TỐ CHO CHIẾN LƯỢC CỦA VNA
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNA) – TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
• 2.2. THỰC TRẠNG SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI HOA KỲ - NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA CHO VNA
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHO VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI HOA KỲ CỦA VNA
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG II
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI THỊ TRƯỜNG HOA KỲ CỦA VNA
• 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY NẰM TRONG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA HÃNG TỚI NĂM 2015
• 3.2. PHƯƠNG ÁN CHO SẢN PHẨM ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI HOA KỲ
• 3.3. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY THẲNG TỚI HOA KỲ CỦA VNA
• 3.3.1. Nhóm các giải pháp quản trị điều hành
• 3.3.2. Nhóm các giải pháp Marketing
• 3.3.3. Nhóm các giải pháp kỹ thuật
• 3.3.4. Nhóm các giải pháp tài chính
• 3.3.5. Nhóm các giải pháp quản trị nhân lực
• 3.3.6. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 3.3.7. Kiến nghị đối với Tổng công ty hàng không Việt Nam
• 3.4. PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển đường bay thẳng đến Mỹ của VNA đến 2015

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA) đã có những bước tiến quan trọng trong việc phát triển đường bay thẳng đến thị trường Mỹ. Việc này không chỉ giúp VNA mở rộng mạng lưới mà còn tạo ra cơ hội lớn cho ngành du lịch và thương mại giữa Việt Nam và Mỹ. Đường bay thẳng đến Mỹ được xem là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của VNA trong giai đoạn này.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VNA

VNA được thành lập vào năm 1956, trải qua nhiều giai đoạn phát triển, hãng đã khẳng định vị thế của mình trong ngành hàng không quốc gia và quốc tế. Đến năm 2006, VNA chính thức gia nhập Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), mở ra nhiều cơ hội hợp tác quốc tế.

1.2. Tầm quan trọng của thị trường Mỹ đối với VNA

Thị trường Mỹ không chỉ là một trong những thị trường lớn nhất thế giới mà còn là điểm đến hấp dẫn cho du khách Việt Nam. Việc phát triển đường bay thẳng đến Mỹ sẽ giúp VNA tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường.

II. Thách thức trong việc phát triển đường bay thẳng đến Mỹ của VNA

Mặc dù có nhiều cơ hội, VNA cũng phải đối mặt với không ít thách thức trong việc phát triển đường bay thẳng đến Mỹ. Cạnh tranh từ các hãng hàng không khác, yêu cầu về tiêu chuẩn an toàn và chất lượng dịch vụ là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không quốc tế

Nhiều hãng hàng không lớn như Korean Air, Japan Airlines đã có mặt trên thị trường Mỹ từ lâu, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho VNA. Việc xây dựng thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ là điều cần thiết.

2.2. Yêu cầu về tiêu chuẩn an toàn và chất lượng dịch vụ

Để có thể khai thác đường bay thẳng đến Mỹ, VNA cần đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về an toàn hàng không và chất lượng dịch vụ. Điều này đòi hỏi đầu tư lớn vào công nghệ và đào tạo nhân lực.

III. Phương pháp phát triển đường bay thẳng đến Mỹ của VNA

Để phát triển đường bay thẳng đến Mỹ, VNA cần áp dụng các phương pháp chiến lược hiệu quả. Việc phân tích thị trường, xây dựng mạng lưới đối tác và cải thiện chất lượng dịch vụ là những yếu tố quan trọng.

3.1. Phân tích thị trường và nhu cầu khách hàng

Việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và xu hướng thị trường sẽ giúp VNA xác định được các điểm đến tiềm năng và xây dựng chiến lược tiếp thị hiệu quả.

3.2. Xây dựng mạng lưới đối tác và hợp tác quốc tế

Hợp tác với các hãng hàng không khác và các đối tác trong ngành du lịch sẽ giúp VNA mở rộng khả năng tiếp cận thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về đường bay thẳng đến Mỹ

Các nghiên cứu cho thấy việc phát triển đường bay thẳng đến Mỹ sẽ mang lại nhiều lợi ích cho VNA. Không chỉ tăng trưởng doanh thu, mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu quốc gia.

4.1. Tăng trưởng doanh thu từ thị trường Mỹ

Dự báo rằng doanh thu từ các chuyến bay thẳng đến Mỹ sẽ tăng đáng kể, góp phần vào sự phát triển bền vững của VNA.

4.2. Nâng cao hình ảnh thương hiệu quốc gia

Việc có đường bay thẳng đến Mỹ sẽ giúp VNA khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế, đồng thời nâng cao hình ảnh của Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế.

V. Kết luận và tương lai của đường bay thẳng đến Mỹ của VNA

Việc phát triển đường bay thẳng đến Mỹ là một bước đi chiến lược quan trọng của VNA. Trong tương lai, hãng cần tiếp tục cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

VNA cần xây dựng một chiến lược dài hạn để phát triển đường bay thẳng đến Mỹ, bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

5.2. Tăng cường hợp tác quốc tế

Hợp tác với các hãng hàng không và đối tác quốc tế sẽ giúp VNA mở rộng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2006 ghi nhận dấu mốc lịch sử khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đồng thời Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines - VNA) chính thức gia nhập Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA). Sự hội nhập sâu rộng này đã thúc đẩy kim ngạch thương mại hai chiều Việt Nam - Hoa Kỳ tăng trưởng vượt bậc, kéo theo nhu cầu đi lại bằng đường hàng không giữa hai quốc gia tăng bình quân từ 12% đến 15% mỗi năm trong giai đoạn 2000-2008. Tuy nhiên, toàn bộ lưu lượng hành khách và hàng hóa giữa hai nước trong giai đoạn này đều phải trung chuyển qua các trạm trung chuyển khu vực với thời gian nối chuyến kéo dài từ 2 đến 6 giờ, khiến doanh nghiệp thất thoát nguồn doanh thu trực tiếp và chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 7 hãng hàng không lớn tại châu Á.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán chiến lược: Làm thế nào để Vietnam Airlines có thể mở và khai thác hiệu quả đường bay thẳng kết nối trực tiếp Việt Nam đến thị trường Hoa Kỳ trong bối cảnh tiềm lực nội tại còn hạn chế và môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích thực trạng năng lực khai thác của VNA, đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó lựa chọn và xây dựng phương án chiến lược khả thi nhằm thiết lập đường bay thẳng trước năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chuỗi dữ liệu vận tải hàng không giai đoạn 2005-2009, với định hướng phát triển chiến lược đến năm 2015 và tầm nhìn đội bay đến năm 2020, trọng tâm là các cửa ngõ hàng không lớn gồm Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh kết nối đến Los Angeles và San Francisco. Nghiên cứu mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn sâu sắc, cung cấp luận cứ kinh tế kỹ thuật vững chắc để doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu và hướng tới mục tiêu giành trên 25% thị phần vận tải hành khách trực tiếp giữa hai quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred David, khung phân tích chuỗi giá trị và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, cùng lý thuyết phát triển sản phẩm mới của Booz, Allen & Hamilton. Quá trình quản trị chiến lược được triển khai xuyên suốt qua 4 giai đoạn logic: xác định tầm nhìn và sứ mệnh, phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, hình thành và lựa chọn chiến lược thông qua hệ thống ma trận lượng hóa, và hoạch định giải pháp thực thi kiểm soát.

Trong lĩnh vực kinh tế hàng không, đề tài làm rõ 5 khái niệm chuyên ngành then chốt:

• Sản phẩm đường bay thẳng: Dịch vụ vận chuyển hàng không kết nối trực tiếp điểm đi và điểm đến không qua trung chuyển, giúp tối ưu hóa thời gian hành trình.
• Hợp tác chia chỗ (Blocked-space) và liên danh chuyến bay (Code-sharing): Các hình thức hợp tác thương mại phân chia tải cung ứng giữa hai hay nhiều hãng hàng không trên một chuyến bay.
• Giờ cất hạ cánh (Slot time): Khung thời gian được nhà chức trách sân bay phân bổ cho phép tàu bay thực hiện cất cánh hoặc hạ cánh.
• Cửa ngõ hàng không (Gateway): Cảng hàng không quốc tế đầu mối tiếp nhận và xử lý các luồng khách xuất nhập cảnh liên lục địa.
• Phối thức tiếp thị hàng không 4P: Hệ thống tích hợp chính sách sản phẩm dịch vụ, cấu trúc giá vé linh hoạt, mạng phân phối toàn cầu và chiêu thị quảng bá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng, trong đó phương pháp định tính giữ vai trò chủ đạo thông qua quy trình suy diễn khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ hệ thống báo cáo tài chính giai đoạn 2001-2008 của Vietnam Airlines, quy hoạch đội tàu bay đến năm 2020, kết hợp số liệu thống kê chuẩn hóa từ các tổ chức hàng không quốc tế gồm ICAO, IATA, AAPA, FAA và Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa và phỏng vấn chuyên sâu với quy mô mẫu gồm 150 đối tượng khảo sát. Cỡ mẫu được phân bổ chi tiết gồm: 35 cán bộ quản lý và chuyên viên cấp cao tại các Ban chức năng của VNA và Viện Khoa học Hàng không, 15 đại diện các hãng hàng không quốc tế tại sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài, cùng 100 hành khách thường xuyên bay tuyến Việt Nam - Hoa Kỳ. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích phân tầng kết hợp với chọn mẫu thuận tiện tại hiện trường sân bay. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm đảm bảo tính am hiểu chuyên môn sâu của các chuyên gia đầu ngành trong việc đánh giá trọng số ma trận, đồng thời phản ánh khách quan trải nghiệm thực tế và mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng mục tiêu.

Dữ liệu thu thập được xử lý thông qua hệ thống công cụ phân tích chiến lược tuần tự: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Toàn bộ quá trình nghiên cứu và xử lý thông tin được thực hiện tập trung từ năm 2007 đến đầu năm 2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng mang tính cốt lõi đối với kế hoạch phát triển sản phẩm đường bay thẳng của Vietnam Airlines:

• Tiềm năng dung lượng thị trường rất lớn: Thị trường vận tải hành khách giữa Việt Nam và Hoa Kỳ duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 12% đến 15%/năm trong suốt thập niên 2000. Hơn 60% tổng lượng khách tập trung tại bờ Tây nước Mỹ, trong đó hai điểm đến trọng điểm là Los Angeles (LAX) và San Francisco (SFO).
• Thất thoát thị phần do phụ thuộc vào mạng bay quá cảnh: 100% khách hàng của VNA đi Mỹ trước năm 2009 đều phải chuyển tiếp chuyến bay tại các sân bay trung chuyển như Narita, Incheon, Đào Viên hoặc Chek Lap Kok với thời gian chờ từ 2 đến 6 giờ. Toàn bộ thị phần thực tế bị chi phối bởi các đối thủ lớn như Korean Air, EVA Air, China Airlines, Japan Airlines và Cathay Pacific.
• Điểm nghẽn về cấu hình kỹ thuật đội tàu bay và rào cản pháp lý: Đội tàu bay thân rộng hiện hữu của VNA tại thời điểm 2008 chủ yếu là Boeing 777-200ER, chưa đạt tầm bay thương mại an toàn tối đa để bay thẳng xuyên Thái Bình Dương mà không bị giảm tải thương mại (hành khách và hàng hóa). Đồng thời, năng lực giám sát an toàn hàng không quốc gia cần đáp ứng chuẩn khắt khe Phê chuẩn Mức 1 (Category 1 - CAT 1) của Cục Hàng không Liên bang Hoa Kỳ (FAA).
• Tính khả thi vượt trội của chiến lược phát triển sản phẩm khác biệt: Kết quả lượng hóa từ ma trận QSPM cho thấy chiến lược mở đường bay thẳng đạt tổng số điểm hấp dẫn cao vượt trội (đạt trên 5,8 điểm) so với phương án tiếp tục duy trì hợp tác liên danh thuần túy, chứng minh tính cấp thiết của việc tiên phong mở đường bay trực tiếp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên dung lượng thị trường bùng nổ bắt nguồn từ việc Việt Nam gia nhập WTO năm 2006 và Hiệp định Vận tải Hàng không song phương ký kết năm 2003, thúc đẩy các dòng vốn đầu tư trực tiếp, du lịch và nhu cầu hồi hương thăm thân nhân của hơn 1,5 triệu người gốc Việt định cư tại Mỹ. So sánh với các nghiên cứu vận tải hàng không quốc tế trong khu vực Đông Nam Á, kết quả này hoàn toàn nhất quán với xu hướng: các đường bay thẳng liên lục địa có khả năng tạo ra mức doanh thu đơn vị trên mỗi ghế luân chuyển cao hơn từ 15% đến 20% so với sản phẩm bay chuyển tiếp nhiều chặng.

Để minh họa trực quan các luận điểm khoa học, dữ liệu nghiên cứu được trình bày chi tiết qua hệ thống biểu đồ và bảng tổng hợp trong luận văn:

+-----------------------------------------------------------------------------+
| Bảng tổng hợp: Phân tích so sánh mô hình đường bay nối chuyến và bay thẳng |
+------------------------------+--------------------+-------------------------+
| Tiêu chí so sánh             | Bay nối chuyến     | Bay thẳng trực tiếp     |
|                              | (Thực trạng VNA)   | (Định hướng chiến lược) |
+------------------------------+--------------------+-------------------------+
| Thời gian hành trình         | 18 - 24 giờ        | 13 - 15 giờ             |
| Thời gian chờ quá cảnh       | 2 - 6 giờ          | 0 giờ                   |
| Mức độ kiểm soát giá vé      | Bị động (Chia sẻ)  | Chủ động 100%           |
| Mức độ thu hút khách cao cấp | Trung bình         | Rất cao                 |
| Nhu cầu cấu hình tàu bay     | Tầm trung / xa     | Tầm siêu xa (B787/A350) |
+------------------------------+--------------------+-------------------------+

Bên cạnh bảng so sánh trên, dữ liệu phân bố lượng khách qua các cửa ngõ trung chuyển (Bảng 2.5 và Bảng 2.8) cùng biểu đồ tăng trưởng thị trường hàng không hai chiều (Biểu đồ 2.1) đã làm rõ vị thế cạnh tranh. Vị trí của VNA trên ma trận SPACE rơi vào góc phần tư tấn công, khẳng định doanh nghiệp cần tận dụng thế mạnh tài chính và uy tín thương hiệu quốc gia để thâm nhập thị trường mới thay vì tiếp tục ở thế phòng thủ thụ động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chiến lược, 4 nhóm giải pháp trọng tâm được kiến nghị thực thi:

1. Hiện đại hóa đội tàu bay tầm siêu xa: Tổng công ty Hàng không Việt Nam cần nhanh chóng triển khai hợp đồng thuê mua đội tàu bay công nghệ mới gồm Boeing 787-9 Dreamliner và Airbus A350-900 có tầm bay trên 14.000 km. Ban Kế hoạch Đầu tư chủ trì việc tiếp nhận kỹ thuật trong giai đoạn 2012-2015, đảm bảo chở đủ 100% tải thương mại trên hành trình xuyên Thái Bình Dương.
2. Tái định vị tiếp thị 4P và mở rộng mạng bán vé quốc tế: Ban Tiếp thị Hành khách thiết lập ngay 2 văn phòng đại diện tại Los Angeles và San Francisco trước năm 2013, kết nối hệ thống đặt chỗ toàn cầu ARC/BSP tại Mỹ. Áp dụng chính sách giá thâm nhập linh hoạt, thấp hơn các hãng đối thủ bay quá cảnh từ 5% đến 8% trong 6 tháng đầu khai trương nhằm đạt hệ số sử dụng ghế mục tiêu từ 75% đến 80%.
3. Chuẩn hóa an toàn khai thác đạt chứng chỉ FAA CAT 1: Ban Kỹ thuật phối hợp chặt chẽ với Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam thực hiện rà soát quy trình bảo dưỡng theo tiêu chuẩn FAR của Mỹ, hoàn thiện hệ thống tài liệu khai thác và hạ tầng tại Xí nghiệp A75, A76 nhằm vượt qua đợt đánh giá an toàn của FAA trước năm 2014.
4. Phát triển nguồn nhân lực bay và dịch vụ tiêu chuẩn 4 sao: Đoàn bay 919 và Đoàn Tiếp viên xây dựng chương trình huấn luyện chuyên sâu cho 100% phi công, tiếp viên phục vụ đường bay dài. Nâng cấp chất lượng dịch vụ khoang thương gia và phổ thông đặc biệt, hoàn thành mục tiêu đưa VNA đạt chuẩn hãng hàng không quốc tế 4 sao theo đánh giá của Skytrax vào năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống dữ liệu phân tích của công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược hàng không: Tiếp cận phương pháp ứng dụng ma trận QSPM, SWOT, SPACE vào bài toán mở đường bay quốc tế tầm xa, làm cơ sở khoa học để xây dựng các đề án phát triển mạng bay thương mại xuyên lục địa.
2. Cơ quan quản lý nhà nước về hàng không và giao thông vận tải: Cục Hàng không Dân dụng và Bộ Giao thông Vận tải có thêm luận cứ thực tiễn để phục vụ công tác đàm phán hiệp định hàng không song phương, chuẩn bị lộ trình nâng cấp năng lực giám sát an toàn quốc gia đạt chuẩn quốc tế.
3. Các doanh nghiệp du lịch lữ hành và đơn vị logistics xuất nhập khẩu: Sử dụng các số liệu dự báo dung lượng thị trường và luồng khách O&D để thiết kế các tour du lịch liên tuyến Việt - Mỹ, đồng thời ký kết hợp đồng bao cước vận tải hàng hóa trên các chuyến bay thẳng.
4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống điển hình về quản trị chiến lược phát triển sản phẩm mới trong ngành dịch vụ có hàm lượng kỹ thuật và mức độ cạnh tranh toàn cầu cao.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Vietnam Airlines phải mở đường bay thẳng thay vì duy trì hợp tác chia chỗ? Mô hình hợp tác chia chỗ trên chuyến bay quá cảnh khiến hành khách mất thêm từ 2 đến 6 giờ chờ đợi tại sân bay trung gian, làm giảm đáng kể sức cạnh tranh đối với phân khúc khách thương nhân có khả năng chi trả cao. Việc mở đường bay thẳng giúp Vietnam Airlines kiểm soát 100% chính sách giá, tối ưu hóa doanh thu đơn vị và nâng cao uy tín thương hiệu quốc gia trên trường quốc tế.

Rào cản kỹ thuật lớn nhất khi khai thác đường bay thẳng từ Việt Nam sang Hoa Kỳ là gì? Rào cản lớn nhất là khoảng cách địa lý vượt trên 12.500 km qua Thái Bình Dương, đòi hỏi cấu hình tàu bay tầm siêu xa như Boeing 787 hoặc Airbus A350 để không bị phạt tải thương mại do điều kiện gió ngược. Đồng thời, hãng phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật bay khắt khe theo quy chế FAR của Cục Hàng không Liên bang Hoa Kỳ.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc ra quyết định chiến lược của luận văn? Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đóng vai trò là công cụ thẩm định khoa học ở bước cuối cùng. Bằng cách kết hợp các yếu tố môi trường từ ma trận IFE và EFE, ma trận QSPM đã chấm điểm khách quan và chứng minh phương án mở đường bay thẳng đạt điểm hấp dẫn trên 5,8, vượt trội hoàn toàn so với chiến lược liên danh bị động.

Phân khúc khách hàng mục tiêu chính trên đường bay Việt Nam - Hoa Kỳ gồm những ai? Khách hàng mục tiêu bao gồm 3 nhóm chính: cộng đồng hơn 1,5 triệu kiều bào Việt Nam tại Mỹ về thăm quê hương, các doanh nhân và nhà đầu tư thương mại hai chiều cần tiết kiệm tối đa thời gian di chuyển, cùng lượng khách du lịch quốc tế và du học sinh Việt Nam theo học tại các trường đại học ở Mỹ.

Nghiên cứu này có ý nghĩa gì đối với việc nâng hạng an toàn hàng không Việt Nam? Đề tài đã chỉ ra rõ lộ trình bắt buộc mà ngành hàng không Việt Nam phải vượt qua là đạt chứng chỉ giám sát an toàn FAA CAT 1. Đây là điều kiện pháp lý tiên quyết để các hãng hàng không trong nước được phép mở đường bay thường lệ đến các sân bay của Hoa Kỳ và thực hiện hợp tác liên danh thương mại sâu rộng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình phát triển sản phẩm mới đặc thù trong ngành vận tải hàng không.
• Phân tích rõ tiềm năng to lớn của thị trường hàng không Việt - Mỹ với tốc độ tăng trưởng ổn định từ 12% đến 15%/năm trong giai đoạn 2000-2008.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT, SPACE và QSPM để chứng minh tính khả thi khoa học của chiến lược phát triển đường bay thẳng.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp thực thi mang tính đột phá về kỹ thuật đội bay, chính sách marketing 4P, tài chính và đào tạo nhân lực dịch vụ 4 sao.
• Tạo nền tảng định hướng chiến lược giúp Vietnam Airlines khẳng định vị thế hãng hàng không quốc gia hàng đầu khu vực trong giai đoạn đến năm 2015.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Vietnam Airlines và các cơ quan quản lý nhà nước phối hợp triển khai nhanh chóng việc tiếp nhận đội tàu bay thân rộng thế hệ mới và hoàn tất đánh giá an toàn hàng không quốc tế trong giai đoạn 2010-2015. Các nhà quản trị doanh nghiệp, chuyên viên phân tích chiến lược và nhà nghiên cứu học thuật hãy tham khảo chi tiết toàn văn tài liệu luận văn để ứng dụng hiệu quả mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh vào thực tiễn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực vận tải, nâng cao chất lượng dịch vụ cho VNA. Ví dụ, trong nghiên cứu của Cao Trí Tuệ (2004), cho thấy một số giải pháp mang tính thời sự đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho VNA giai đoạn 2004 đến năm 2010. Một nghiên cứu tương tự của Lê Thu Hằng (2004) cũng chỉ ra rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA cũng phải thông qua các giải pháp mang tính chiến lược. Cả hai nghiên cứu trên, đều cho thấy có những mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ đến năng lực vận tải của VNA.

Nghiên cứu trong luận án tiến sỹ kinh tế của Nguyễn Hải Quang (2008) về định hướng phát triển hàng không Việt Nam theo mô hình tập đoàn kinh tế cũng sử dụng mô hình quản trị chiến lược của Fred David khi phân tích điều kiện bên trong, bên ngoài, môi trường kinh doanh của ngành hàng không Việt Nam để đưa ra các phương án và giải pháp xây dựng tập đoàn hàng không Việt Nam. Nghiên cứu của George A. Benway (1998) cho Campell Soup Company của Mỹ về chiến lược phát triển thị trường sản phẩm ra nước ngoài và tăng trưởng có sử dụng các kỹ thuật phân tích như phân tích SWOT, phân tích các chỉ số tài chính, ma trận SPACE, ma trận QSPM Luận văn thạc sĩ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - 12 - cũng đã đưa ra được những kết luận và gợi ý rất thiết thực. Một nghiên cứu vào năm 2000 bởi chính các nhân viên chiến lược của Hãng giày thể thao nổi tiếng NIKE của Mỹ nhằm tìm hiểu cũng như nhận biết vị trí, năng lực của Hãng cũng sử dụng một cách đầy đủ và rất khoa học các công cụ, lý thuyết quản trị chiến lược khi phân tích chi tiết các yếu tố về tầm nhìn, sứ mạng, khẩu hiệu, nhân sự, lãnh đạo, phân tích ngành, đối thủ cạnh tranh, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài…để đề ra các chiến lược ngắn hạn và dài hạn hợp lý.

LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái quát về quản trị 1 Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực tốt nhất.

Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Theo Henry Fayol (1841-1925), quản trị có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh.4- Phụ lục 4) - Chức năng hoạch định (Planning): Xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, Lựa chọn chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, Thiết lập một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động. - Chức năng tổ chức (Organizing): Xác định những nhiệm vụ phải làm, phân công người thực hiện những nhiệm vụ đó; xây dựng những bộ phận cần thiết và quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận.