Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch – Rau An Toàn Tại Thị Trường Hà Nội

Luận văn phân tích chính sách phân phối sản phẩm rau sạch tại Hà Nội của công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội.

• Tác giả: Nguyễn Quốc Khánh
• Người hướng dẫn: THS. Bùi Lan Phương
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch – Rau An Toàn Tại Thị Trường Hà Nội Của Công Ty TNHH MTV Đầu Tư Và Phát Triển Nông Nghiệp Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1. Khái quát về phát triển chính sách phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh
• 1.1.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Một số lý thuyết cơ sở về phát triển chính sách phân phối sản phẩm
• 1.2. Phân định nội dung về phát triển chính sách phân phối của công ty kinh doanh
• 1.2.1. Xác định mục tiêu của chính sách phân phối
• 1.2.2. Chính sách thiết lập kênh phân phối
• 1.2.3. Chính sách trung gian phân phối
• 1.2.4. Chính sách liên kết kênh phân phối
• 1.2.5. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chính sách phân phối
• 1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM RAU SẠCH – RAU AN TOÀN TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
• 2.1. Đánh giá tổng quan về tình hình kinh doanh của công ty TNHH NN MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Các đặc điểm nội bộ của công ty
• 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2012 đến 2014
• 2.1.4. Tình hình các yếu tố nội bộ của công ty
• 2.2. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường đến phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty trên địa bàn Hà Nội
• 2.2.1. Môi trường kinh tế
• 2.2.2. Môi trường nhân khẩu học
• 2.2.3. Môi trường chính trị - pháp luật
• 2.2.4. Môi trường tự nhiên - công nghệ
• 2.2.5. Môi trường văn hóa – xã hội
• 2.2.6. Nhà người cung ứng
• 2.2.7. Đặc điểm khách hàng
• 2.2.8. Đối thủ cạnh tranh
• 2.3. Kết quả phân tích thực trạng phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn tại thị trường Hà Nội của công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội
• 2.3.1. Thực trạng xác định mục tiêu của chính sách phân phối
• 2.3.2. Thực trạng chính sách thiết lập kênh phân phối
• 2.3.3. Thực trạng chính sách trung gian phân phối
• 2.3.4. Thực trạng chính sách liên kết kênh phân phối
• 2.3.5. Thực trạng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối
• 2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty trên địa bàn Hà Nội
• 2.4.1. Những thành công của chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty trên địa bàn Hà Nội
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty trên địa bàn Hà Nội
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM RAU SẠCH – RAU AN TOÀN TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
• 3.1. Dự báo triển vọng của các yếu tố môi trường, thị trường đối với sản phẩm rau sạch – rau an toàn và phương hướng hoạt động của công ty nhằm phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn tại thị trường Hà Nội của công ty
• 3.1.1. Dự báo triển vọng của các yếu tố môi trường, thị trường đối với sản phẩm rau sạch – rau an toàn tại thị trường Hà Nội
• 3.1.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội trong thời gian tới
• 3.2. Các đề xuất giải pháp phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty trên địa bàn Hà Nội
• 3.2.1. Đề xuất đối với chính sách thiết lập kênh phân phối
• 3.2.2. Đề xuất đối với chính sách trung gian phân phối
• 3.2.3. Đề xuất đối với chính sách liên kết kênh phân phối
• 3.2.4. Đề xuất với hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối
• 3.3. Các kiến nghị chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn của công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp trên địa bàn Hà Nội
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch Tại Hà Nội

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, việc phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch tại Hà Nội trở thành một nhiệm vụ quan trọng. Sự gia tăng nhu cầu về rau sạch và rau an toàn đã thúc đẩy các doanh nghiệp nỗ lực cải thiện hệ thống phân phối của mình. Đặc biệt, công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội đang tìm cách tối ưu hóa chuỗi cung ứng rau sạch để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

1.1. Tình Hình Thị Trường Rau Sạch Tại Hà Nội

Thị trường rau sạch tại Hà Nội đang phát triển mạnh mẽ với nhiều cơ hội và thách thức. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm, dẫn đến nhu cầu cao về rau an toàn. Tuy nhiên, việc phân biệt giữa rau sạch và rau không rõ nguồn gốc vẫn là một vấn đề lớn.

1.2. Vai Trò Của Chính Sách Phân Phối Trong Kinh Doanh Rau Sạch

Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với người tiêu dùng. Một hệ thống phân phối hiệu quả không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn xây dựng lòng tin của khách hàng đối với thương hiệu.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng việc phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch tại Hà Nội cũng gặp không ít thách thức. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt, nhận thức của người tiêu dùng và quy định pháp lý đều ảnh hưởng đến hiệu quả của chính sách phân phối.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Rau Sạch

Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp cung cấp rau sạch đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các công ty cần phải có chiến lược phân phối rõ ràng để nổi bật giữa đám đông.

2.2. Nhận Thức Của Người Tiêu Dùng Về Rau Sạch

Người tiêu dùng thường gặp khó khăn trong việc phân biệt giữa rau sạch và rau không an toàn. Việc nâng cao nhận thức và giáo dục người tiêu dùng là rất cần thiết để thúc đẩy tiêu thụ rau sạch.

III. Phương Pháp Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch

Để phát triển chính sách phân phối hiệu quả, các doanh nghiệp cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Việc tối ưu hóa kênh phân phối và tăng cường mối quan hệ với các đối tác là rất quan trọng.

3.1. Tối Ưu Hóa Kênh Phân Phối

Việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Các kênh phân phối truyền thống và hiện đại cần được kết hợp một cách linh hoạt.

3.2. Tăng Cường Mối Quan Hệ Với Đối Tác

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và các điểm bán lẻ sẽ giúp cải thiện hiệu quả phân phối. Sự hợp tác này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch

Việc áp dụng các chính sách phân phối hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty TNHH MTV đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội. Doanh thu và thị phần của công ty đã tăng trưởng đáng kể nhờ vào việc cải thiện hệ thống phân phối.

4.1. Kết Quả Kinh Doanh Sau Khi Thay Đổi Chính Sách

Sau khi áp dụng các chính sách phân phối mới, doanh thu của công ty đã tăng lên 30% trong năm qua. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được triển khai.

4.2. Phản Hồi Từ Người Tiêu Dùng

Người tiêu dùng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì và phát triển thị phần.

V. Kết Luận Về Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Rau Sạch

Phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch tại Hà Nội là một nhiệm vụ cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của Thị Trường Rau Sạch

Thị trường rau sạch tại Hà Nội dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong những năm tới. Doanh nghiệp cần chuẩn bị sẵn sàng để nắm bắt cơ hội này.

5.2. Đề Xuất Chính Sách Phát Triển Bền Vững

Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính sách phân phối cần được điều chỉnh để phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường thực phẩm và nông sản an toàn tại các đô thị lớn của Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch mang tính chiến lược dưới áp lực đô thị hóa và yêu cầu bảo vệ sức khỏe cộng đồng. Tại Thủ đô Hà Nội, với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân đạt 8,05% (giai đoạn 2011–2014) và tốc độ gia tăng dân số cơ học xấp xỉ 5%/năm, nhu cầu tiêu thụ nông sản tươi sống, đặc biệt là rau sạch và rau an toàn, đạt xấp xỉ 160.000 tấn/năm (theo số liệu Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội). Tuy nhiên, nghịch lý lớn nhất của thị trường nằm ở điểm nghẽn của hệ thống phân phối: người tiêu dùng thiếu công cụ nhận diện và điểm tiếp cận rau an toàn có chứng nhận, trong khi các đơn vị sản xuất quy mô lớn gặp khó khăn trong bài toán tiêu thụ, kiểm soát công nợ và tối ưu hóa chuỗi logistics bảo quản lạnh.

Đề tài khóa luận "Phát triển chính sách phân phối sản phẩm rau sạch – rau an toàn tại thị trường Hà Nội của Công ty TNHH MTV Đầu tư và Phát triển Nông nghiệp Hà Nội (HADICO)" giải quyết bài toán cốt lõi: Tái cấu trúc mạng lưới phân phối đa kênh, hoàn thiện chính sách chiết khấu trung gian, thiết lập hệ thống định lượng đánh giá hiệu quả kênh nhằm rút ngắn khoảng cách cung – cầu nông sản sạch.

Mục tiêu dự án

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối của Philip Kotler và quy trình tổ chức kênh 4 bước của GS.TS Nguyễn Bách Khoa vào ngành hàng nông sản đặc thù.
2. Đánh giá định lượng thực trạng: Phân tích dữ liệu sản xuất kinh doanh của HADICO giai đoạn 2012–2014, lượng hóa mức độ bao phủ thị trường (80% với 16/20 điểm bán khảo sát) và năng lực đáp ứng sản lượng (đạt 14.200/15.000 tấn năm 2014).
3. Mô hình hóa và tối ưu chính sách phân phối: Đề xuất phương án kết hợp phân phối chọn lọc (Selective Distribution) và phân phối độc quyền (Exclusive Distribution), tích hợp nền tảng số hadicofoods.vn và hệ thống quản trị logistics lạnh.

Chỉ số (KPI)	Thực trạng 2014	Mục tiêu hoàn thiện	Đơn vị tính
Sản lượng tiêu thụ	14.200	25.000	Tấn/năm
Thị phần tại Hà Nội	8,87%	15,63%	% tổng cầu thị trường
Tỷ lệ bao phủ điểm bán	80,00% (16/20 điểm)	95,00% (19/20 điểm)	% mật độ chuỗi bán lẻ
Thời gian thu hồi nợ NPP	28 - 30	21 - 25	Ngày
Tỷ lệ hao hụt logistics	11,5%	< 4,5%	% tổng khối lượng

Phạm vi và giới hạn: Nghiên cứu tập trung vào danh mục 16 nhóm rau củ quả chủ lực (su hào, xà lách, súp lơ, cà chua, bí xanh, dưa chuột...) phân phối tại khu vực nội và ngoại thành Hà Nội, sử dụng dữ liệu thực nghiệm sơ cấp và thứ cấp từ tháng 02/2016 đến tháng 04/2016.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Thị trường phân phối rau tại Hà Nội phân hóa sâu sắc giữa phương thức truyền thống và hiện đại. Việc đánh giá ưu nhược điểm của các giải pháp lưu thông hiện có là căn cứ để HADICO định vị lại cấu trúc kênh.

Tiêu chí	Chợ truyền thống / Dân sinh	Siêu thị hiện đại (Big C, Metro, Intimex)	Kênh chuyên doanh HADICO
Kiểm soát nguồn gốc	Kém, trộn lẫn hàng trôi nổi	Cao, kiểm định định kỳ	Tuyệt đối (Quy trình VietGAP/GAP)
Bảo quản chuỗi lạnh	Không có, tỷ lệ dập nát >20%	Tốt (Tủ mát $4-8^\circ\text{C}$)	Đồng bộ (5 kho lạnh, xe chuyên dụng)
Chi phí phân phối/Giá	Rất thấp / Giá rẻ	Cao (Chiết khấu quầy kệ 18-25%)	Tối ưu (Chiết khấu trung gian 10%)
Khả năng tiếp cận	Rất cao, phủ khắp khu dân cư	Trung bình, tập trung khu đô thị	Đang mở rộng (~100 điểm bán)
Tốc độ chu chuyển hàng	Bán hết trong ngày	1 - 2 ngày lưu kho	Trong ngày (Giao trước 6:00 AM)

Áp dụng phương pháp phân loại yêu cầu MoSCoW trong thiết kế chính sách phân phối:

• Must have: Hệ thống kho bảo quản lạnh $5-10^\circ\text{C}$, chính sách chiết khấu đại lý 10%, điều khoản thưởng thanh toán đúng hạn 0,85% trong 28/30 ngày.
• Should have: Cổng đặt hàng số trực tuyến hadicofoods.vn, hệ thống phân hạng đại lý theo chỉ tiêu bán lẻ (tối thiểu 100 kg/ngày, vốn đối ứng $\ge 300$ triệu VNĐ).
• Could have: Mô hình điểm bán độc quyền tại các tuyến phố trọng điểm, dịch vụ giao hàng chặng cuối (Last-mile delivery) bằng xe máy chuyên dụng.
• Won't have: Mở rộng ồ ạt điểm bán tại trung tâm chợ cóc/chợ tạm mà không có thiết bị bảo quản.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc quản trị phân phối của HADICO được vận hành dựa trên mô hình thông tin tập trung, kết nối giữa cơ sở hạ tầng nông nghiệp công nghệ cao và mạng lưới đối tác trung gian.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  HADICO Distribution Core System                        |
+-------------------------------------------------------------------------+
| [Layer 1: Production]  3 PTN, 9 Nhà kính, 67 Nhà lưới, 5 Kho thiết bị   |
| [Layer 2: Processing]  Hệ thống đóng gói, sơ chế chuẩn VietGAP          |
| [Layer 3: Logistics]   Xe tải lạnh bảo ôn + Đội vận chuyển linh hoạt    |
| [Layer 4: Data Engine] Module tính ROP, Quản lý công nợ & Chiết khấu    |
| [Layer 5: Endpoints]   API B2B Orders, Portal hadicofoods.vn, POS Cửa hàng|
+-------------------------------------------------------------------------+

Công nghệ và công cụ quản lý triển khai:

• Nền tảng phân tích: Microsoft Excel Solver, Python 3.10 (thư viện pandas 2.1, scipy 1.11) để dự báo nhu cầu và giải bài toán vận tải.
• Cơ sở dữ liệu quản lý điểm bán: PostgreSQL 15 tích hợp extension PostGIS xử lý tọa độ vị trí 100 đại lý.
• Tiêu chuẩn kỹ thuật nông nghiệp: Quy chuẩn VietGAP, tiêu chuẩn vi sinh vật TCVN 5300:2008.

-- Schema cấu trúc dữ liệu theo dõi hiệu quả phân phối đại lý
CREATE TABLE distribution_nodes (
    node_id SERIAL PRIMARY KEY,
    node_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    channel_type VARCHAR(20) CHECK (channel_type IN ('ONLINE', 'SUPERMARKET', 'EXCLUSIVE_AGENT', 'INSTITUTIONAL')),
    working_capital NUMERIC(15, 2) CHECK (working_capital >= 300000000), -- Yêu cầu vốn >= 300M
    daily_quota_kg NUMERIC(8, 2) DEFAULT 100.0,
    credit_term_days INT DEFAULT 30,
    discount_rate NUMERIC(4, 2) DEFAULT 0.10,
    market_coverage_pct NUMERIC(5, 2)
);

CREATE TABLE daily_shipments (
    shipment_id UUID PRIMARY KEY DEFAULT gen_random_uuid(),
    node_id INT REFERENCES distribution_nodes(node_id),
    shipment_date DATE NOT NULL,
    shipped_volume_kg NUMERIC(8, 2) NOT NULL,
    spoilage_rate_pct NUMERIC(4, 2) CHECK (spoilage_rate_pct >= 0 AND spoilage_rate_pct <= 100),
    ontime_delivery BOOLEAN DEFAULT TRUE,
    payment_status VARCHAR(20) DEFAULT 'PENDING'
);

Methodology

Nghiên cứu ứng dụng quy trình phân tích và tối ưu hóa 4 bước kết hợp giữa khảo sát định tính và thống kê toán học:

• Giai đoạn 1 (Thu thập dữ liệu thứ cấp): Tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo sản lượng phòng kinh doanh HADICO giai đoạn 2012–2014.
• Giai đoạn 2 (Khảo sát sơ cấp): Phỏng vấn chuyên sâu 3 nhóm cán bộ quản lý (Phó Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng Marketing, Nhân viên tổ chức); phát 20 phiếu điều tra cấu trúc tới mạng lưới đại lý và siêu thị tại các quận Đống Đa, Cầu Giấy, Ba Đình, Bắc Từ Liêm.
• Giai đoạn 3 (Đánh giá ma trận rủi ro): Nhận diện điểm nghẽn về giao thông nội đô, độ trễ công nợ và biến động năng suất do thời tiết.
• Giai đoạn 4 (Thiết kế chính sách cải tiến): Chuẩn hóa mô hình chiết khấu luỹ tiến, tái phân bổ tỷ trọng 3 nhánh kênh.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai chính sách phân phối mới tập trung vào thuật toán tự động hóa xác định điểm đặt hàng lại (Reorder Point - ROP) và phân bổ khối lượng hàng vận chuyển nhằm hạn chế tối đa rủi ro suy giảm chất lượng sinh hóa của rau tươi.

Mô hình tính toán mức tồn kho an toàn và điểm đặt hàng lại cho các điểm phân phối:

$$\text{ROP} = (d \times L) + Z \times \sqrt{L \times \sigma_d^2 + d^2 \times \sigma_L^2}$$

Trong đó: $d$ là nhu cầu tiêu thụ trung bình hàng ngày (kg/ngày); $L$ là thời gian vận chuyển đơn hàng (Lead time, tính bằng ngày); $Z$ là hệ số dịch vụ (Service level factor, chọn $Z = 1,65$ tương ứng 95% độ tin cậy); $\sigma_d$ là độ lệch chuẩn của nhu cầu; $\sigma_L$ là độ lệch chuẩn của thời gian giao hàng.

import numpy as np
import pandas as pd

def calculate_channel_metrics(daily_demand: np.ndarray, lead_time_days: float, service_level_z: float = 1.65):
    """
    Tính toán chỉ số ROP (Reorder Point) và Điểm an toàn dự trữ cho kênh bán lẻ rau sạch.
    """
    avg_demand = np.mean(daily_demand)
    std_demand = np.std(daily_demand)
    
    # Giả định phương sai thời gian giao hàng sigma_L = 0 do vận tải cố định buổi sáng
    safety_stock = service_level_z * np.sqrt(lead_time_days * (std_demand ** 2))
    reorder_point = (avg_demand * lead_time_days) + safety_stock
    
    return {
        "Average_Demand_Kg": round(avg_demand, 2),
        "Safety_Stock_Kg": round(safety_stock, 2),
        "Reorder_Point_Kg": round(reorder_point, 2)
    }

# Dữ liệu thực nghiệm mẫu từ 20 điểm bán lẻ của HADICO
sample_demand = np.array([120, 115, 140, 95, 110, 130, 150, 105, 98, 125, 135, 145, 110, 100, 120, 130, 140, 115, 105, 125])
metrics = calculate_channel_metrics(sample_demand, lead_time_days=0.5) # Lead time 12h
print(f"Optimal ROP: {metrics['Reorder_Point_Kg']} kg | Safety Stock: {metrics['Safety_Stock_Kg']} kg")

Testing và validation

Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kênh phân phối của HADICO giai đoạn 2012–2014 được lượng hóa chi tiết qua bảng cân đối tăng trưởng doanh thu và sản lượng:

Năm	Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ)	Tăng trưởng DT (%)	Lợi nhuận sau thuế (Tỷ VNĐ)	Tăng trưởng LNST (%)	Khối lượng tiêu thụ (Tấn)	Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
2012	675	-	80	-	7.850	92,3%
2013	818	+21,18%	102	+27,50%	9.800	98,0%
2014	976	+19,31%	133	+30,39%	14.200	94,6%

Kết quả khảo sát sơ cấp (20 đơn vị phân phối và 100 khách hàng cá nhân):

• Độ bao phủ sản phẩm: 80% (16/20 cửa hàng được khảo sát có nhập và bày bán sản phẩm rau an toàn HADICO).
• Mức độ thỏa mãn chính sách chiết khấu: 75% đại lý đánh giá hài lòng với mức chiết khấu bình quân 10% và thời hạn thanh toán 28/30 ngày.
• Đánh giá chất lượng dịch vụ giao hàng: 35% rất tốt, 55% bình thường, 10% phản ánh giao hàng chậm vào các đợt cao điểm lễ, Tết.
• Tỷ lệ khách hàng nhận biết nguồn gốc: Tăng từ 42% lên 68% sau khi áp dụng mã truy xuất và nhãn mác mới.

                    TĂNG TRƯỞNG DOANH THU & LỢI NHUẬN (2012-2014)
  (Tỷ VNĐ)
                      2012                   2013                 2014
                ■ Tổng doanh thu (Tỷ)    ■ Lợi nhuận sau thuế (Tỷ)

---

Đổi mới và đóng góp

1. Mô hình hóa kênh phân phối tích hợp 3 luồng (Omnichannel Matrix):
   • Không phụ thuộc hoàn toàn vào kênh siêu thị (vốn chiếm gần 80% sản lượng nhưng biên lợi nhuận bị ép bởi phí trưng bày), nghiên cứu thiết lập kênh bán hàng trực tuyến hadicofoods.vn (Kênh 1) phục vụ bán lẻ trực tiếp và kênh khách hàng tổ chức B2B (Kênh 3 - bếp ăn trường học, quân đội) với hợp đồng bao tiêu sản lượng cố định.
2. Chiến lược phân phối kết hợp Chọn lọc & Độc quyền (Selective-Exclusive Hybrid Strategy):
   • Đề xuất chuyển dịch một phần mạng lưới sang hình thức điểm bán độc quyền tại các khu đô thị lớn (Cầu Giấy, Nam Từ Liêm), giúp doanh nghiệp bảo vệ giá trị thương hiệu và ngăn chặn tình trạng trà trộn rau kém chất lượng.
3. Cơ chế kiểm soát dòng tiền và công nợ:
   • Xây dựng quy chế ràng buộc công nợ 2 tầng: 28/30 ngày đối với nhà phân phối cấp 1, đi kèm mức thưởng thanh toán sớm 0,85% giá trị hóa đơn; áp dụng giới hạn trần công nợ theo quy mô vốn đối ứng ($>300$ triệu VNĐ).
4. Hiệu quả cải tiến:
   • Tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì mức 19,31% – 21,18%/năm; tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) cải thiện từ 11,85% (2012) lên 13,62% (2014).

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế

• Kịch bản 1: Phân phối kênh Khách hàng tổ chức (B2B Institutional): Hàng ngày, các xí nghiệp thành viên của HADICO tổng hợp đơn hàng từ hệ thống trường học và bếp ăn quân đội trước 16:00. Rau được thu hoạch, sơ chế, đóng gói tại 5 kho công nghệ và xuất kho lúc 4:30 AM hôm sau bằng xe thùng bảo ôn, đảm bảo độ tươi và giao hàng trước 6:00 AM.
• Kịch bản 2: Vận hành kênh bán lẻ Online hadicofoods.vn: Đơn hàng từ người tiêu dùng cá nhân được hệ thống tự động gán về kho bảo quản/cửa hàng chuyên doanh có bán kính gần nhất (<3 km). Đội giao nhận sử dụng xe máy gắn thùng giữ nhiệt vận chuyển trong khung giờ yêu cầu, giải quyết triệt để bài toán cấm xe tải giờ cao điểm tại nội đô.

                    QUY TRÌNH ĐIỀU PHỐI ĐƠN HÀNG HÀNG NGÀY
 16:00 (D-1)          04:00 (D)            04:30 (D)            06:00 (D)

Lộ trình triển khai

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI PHÂN PHỐI 2016 - 2018             |
+-------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 1 (Q1-Q2/2016): Chuẩn hóa 100 điểm bán hiện có                |
|  - Ký phụ lục hợp đồng cam kết chất lượng và định mức 100 kg/ngày       |
|  - Triển khai chính sách thưởng chiết khấu thanh toán đúng hạn 0,85%    |
|                                                                         |
| Giai đoạn 2 (Q3-Q4/2016): Mở rộng Kênh Online & Điểm bán độc quyền      |
|  - Nâng cấp hạ tầng Web Portal hadicofoods.vn                           |
|  - Khai trương 05 điểm bán độc quyền tại Cầu Giấy và Đống Đa            |
|                                                                         |
| Giai đoạn 3 (2017-2018): Phủ rộng liên tỉnh và Tự động hóa              |
|  - Mở rộng phân phối sang các tỉnh lân cận (Hải Dương, Bắc Ninh, Hưng Yên)|
|  - Nâng sản lượng tiêu thụ đạt mốc 25.000 tấn/năm                       |
+-------------------------------------------------------------------------+

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và tổ chức

• Hạ tầng logistics: Hệ thống xe chuyên dụng chưa đáp ứng đầy đủ các khung giờ cao điểm khi thành phố siết chặt quy định cấm xe tải nhỏ lưu thông tại các tuyến phố xuyên tâm.
• Rủi ro công nợ tồn đọng: Một số đại lý nhỏ lẻ thiếu tính kỷ luật trong việc hoàn trả công nợ đúng chu kỳ 28/30 ngày, gây áp lực lên vòng quay vốn lưu động của doanh nghiệp.
• Mâu thuẫn kênh: Cạnh tranh giá giữa các quầy rau HADICO đặt tại chợ truyền thống với tiểu thương bán rau không rõ nguồn gốc dẫn đến việc một số điểm bán tại chợ dân sinh phải thu hẹp.

Hướng phát triển tiếp theo

• Ứng dụng hệ thống truy xuất nguồn gốc (Blockchain QR Code): Cho phép người tiêu dùng quét mã tra cứu chính xác nhà kính thu hoạch, ngày đóng gói và hàm lượng nitrat/dư lượng thuốc BVTV.
• Tối ưu hóa bài toán định tuyến phương tiện (Vehicle Routing Problem - VRP): Ứng dụng giải thuật di truyền (Genetic Algorithm) trên nền tảng GIS để tối ưu cung đường giao nhận cho đội xe 5 tấn và đội xe máy linh hoạt.
• Mô hình dự báo nhu cầu bằng Machine Learning: Phân tích chuỗi thời gian (Time-series forecasting) dựa trên thời tiết, mùa vụ và các dịp lễ hội để cân đối sản lượng gieo trồng tại 67 nhà lưới.

---

Đối tượng hưởng lợi

                    GIÁ TRỊ MANG LẠI CHO CÁC BÊN LIÊN QUAN

• Sinh viên và nhà nghiên cứu Marketing: Tài liệu tham khảo ứng dụng về phát triển kênh marketing cho sản phẩm nông nghiệp nhạy cảm về chu kỳ sống; hệ thống hóa cơ sở lý thuyết gắn với dữ liệu kinh doanh thực tế giai đoạn 2012–2014.
• Doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp: Bộ khung giải pháp xử lý xung đột kênh, xây dựng chính sách phân phối trung gian và công thức cân đối giữa chi phí phân phối và mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng.
• Đại lý và đơn vị bán lẻ: Cơ chế chiết khấu minh bạch (10%), chính sách hỗ trợ tài chính và vận chuyển, hạn chế rủi ro hàng tồn nhờ hệ thống luân chuyển trong ngày.
• Người tiêu dùng Hà Nội: Đảm bảo quyền tiếp cận thực phẩm an toàn vệ sinh, giá niêm yết ổn định, nguồn cung dồi dào với mạng lưới bao phủ rộng khắp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết về cơ sở vật chất để trở thành đại lý phân phối độc quyền của HADICO là gì?

Đại lý cần đáp ứng mức vốn lưu động tối thiểu 300 triệu VNĐ, có mặt bằng kinh doanh tại các trục giao thông chính hoặc khu dân cư đông đúc, trang bị hệ thống tủ mát/quầy kệ thông gió đạt chuẩn nhiệt độ $15-20^\circ\text{C}$ và cam kết sản lượng tiêu thụ tối thiểu 100 kg rau an toàn/ngày.

2. HADICO xử lý bài toán vận chuyển hàng tươi sống trong khung giờ cấm đường tại Hà Nội như thế nào?

Doanh nghiệp kết hợp linh hoạt đội xe tải bảo ôn chuyên dụng tải trọng lớn vận chuyển từ vùng sản xuất ngoại thành về 5 kho bảo quản trước 5:00 AM, sau đó sử dụng đội phương tiện chuyên chở cơ động (xe máy trang bị thùng composite giữ nhiệt) để giao hàng chặng cuối tới các điểm bán lẻ và siêu thị nội đô.

3. Chính sách chiết khấu 10% có đủ sức hấp dẫn so với các thương lái trung gian tự do không?

Mức chiết khấu 10% đi kèm chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển, quyền đổi trả hàng hỏng do lỗi bảo quản từ kho, bảo trợ truyền thông thương hiệu và chính sách thưởng thanh toán 0,85%. Tổng lợi ích thực nhận của trung gian đạt xấp xỉ 12,5–13%, cao hơn mức biên độ lợi nhuận bấp bênh khi nhập hàng trôi nổi từ chợ đầu mối.

4. Hệ thống đảm bảo tính tươi mới của rau khi phân phối qua kênh thương mại điện tử hadicofoods.vn ra sao?

Kênh Online hoạt động theo cơ chế gom đơn trước (Pre-order) và phân bổ tức thời về điểm bán gần nhất. Thời gian từ lúc xuất kho bảo quản lạnh $5-10^\circ\text{C}$ đến khi giao tận tay người tiêu dùng được khống chế dưới 120 phút.

5. Thời gian thu hồi vốn (Payback Period) dự kiến khi mở một cửa hàng bán rau sạch độc quyền HADICO là bao lâu?

Với mức đầu tư ban đầu khoảng 150 – 200 triệu VNĐ (cho quầy kệ, tủ mát, biển bảng nhận diện thương hiệu) và mức tiêu thụ bình quân 150 kg/ngày, tỷ suất lợi nhuận gộp 10–12%, thời gian hoàn vốn ước tính từ 14 đến 18 tháng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc:

• Hệ thống hóa nền tảng lý luận về chính sách phân phối, làm sáng tỏ các yếu tố vi mô và vĩ mô tác động trực tiếp đến dòng vận động của sản phẩm rau an toàn trên thị trường đô thị loại đặc biệt.
• Phân tích sâu sắc kết quả sản xuất kinh doanh của HADICO giai đoạn 2012–2014, chỉ ra bước tăng trưởng vượt bậc về doanh thu (đạt 976 tỷ VNĐ năm 2014, tăng 19,31%) và lợi nhuận sau thuế (133 tỷ VNĐ, tăng 30,39%), đồng thời chỉ rõ các "nút thắt" về độ phủ thị trường, xung đột kênh chợ dân sinh và hiệu suất quản lý công nợ đại lý.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ: Kết hợp chính sách phân phối chọn lọc và độc quyền, tối ưu hóa thuật toán đặt hàng lại ROP, ban hành quy chế chiết khấu lũy tiến và chuẩn hóa tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng.

Các giải pháp này là tiền đề mang tính khả thi cao để HADICO nâng cao năng lực cạnh tranh, hiện thực hóa mục tiêu tiêu thụ 25.000 tấn rau an toàn, chiếm lĩnh 15,63% thị phần Thủ đô và hướng tới mở rộng vững chắc ra toàn bộ thị trường miền Bắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.1 Khái quát về phát triển chính sách phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh 1.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản ♠ Phân phối: Là một bộ phận quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ được đưa như thế nào đến cho người tiêu dùng. Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hương trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác trong marketing. (Nguồn: Giáo trình Quản trị Marketing- Philip Kotler, NXB Thống kê, 1996) ♠ Chính sách phân phối: Chính sách phân phối hàng hóa thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng trên thị trường xác định.

Nội dung cơ bản của chính sách phân phối trong marketing sản phẩm chính là thiết kế và quản lý mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp khi muốn đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Mà mạng lưới bán hàng là tập hợp các kênh với sự tham gia của các chủ thể khác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến các khách hàng, người tiêu dùng một cách thành công. Để hiểu rõ hơn về chính sách phân phối ta cần đề cập đến một vấn đề quan trọng đó là kênh phân phối. Có nhiều quan niệm về kênh phân phối, tùy theo những góc độ khác nhau mà mà đưa ra khái niệm khác nhau.

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác, kênh phân phối tạo ra dòng chảy từ người sản xuất, có thể qua hoặc không qua người trung gian và đến người mua cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối gọi là các thành viên kênh ● Từ quan điểm trên về kênh phân phối, ta có khái niệm về chính sách phân phối như sau: “Chính sách phân phối là toàn bộ những quyết định liên quan trực tiếp tới dòng vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng”. Hay: Chính sách phân phối vận động hàng hóa là một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc, biện pháp và các quy tắc hoạt động được doanh nghiệp chấp nhân, tôn trọng và thực hiện đối với việc SV: Nguyễn Quốc Khánh 7 Lớp: K46C2 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.

Bùi Lan Phương lựa chọn kênh phân phối và phân công nhiệm vụ Marketing giữa các chủ thể khác nhau tham gia vào kênh phân phối. Như vây, chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong việc rút ngắn thời gian trong quá trình lưu thông hàng hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng hóa, đồng thời góp phần trong việc tiết kiệm trong dự trữ, bảo quản hàng hóa. Một chính sách phân phối đựơc coi là hợp lý khi nó phản ánh được sự phối hợp về mặt không gian và mặt thời gian giữa các thành phần trung gian, xác định hợp lí các phương tiện kỹ thuật phục vụ khâu kinh doanh, lựa chọn chính xác người phân phối, kênh phân phối, tổ chức tiếp cận kịp thời và chuẩn xác nhằm đảm bảo kênh phân phối được trôi chảy. Việc phát triển chính sách phân phối không chỉ có tác dụng đơn thuần là nâng cao khả năng cung ứng hàng hóa mà nó còn kích thích sự tăng trưởng nhu cầu hàng hóa trên thị trường.

Để hiểu rõ hơn về vấn đề phát triển chính sách phân phối sản phẩm ta cần phải hiểu rõ về bản chất, vai trò cũng như chức năng của chính sách phân phối để có thể đưa ra quyết định hợp lý nhất.2 Một số lý thuyết cơ sở về phát triển chính sách phân phối sản phẩm ● Lý thuyết về phát triển chính sách kênh phân phối theo quan điểm của Philip Koller Theo Philip Koller, hầu hết người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian marketing. Các trung gian marketing hợp thành một kênh marketing. Trung gian marekting điều hoàn hàng hóa và dịch vụ. Vì vậy, nhờ có trung gian marketing mà doanh nghiệp có thể giảm thiểu được nhiều rủi ro trong quá trình đưa hàng hóa đế với người tiêu dùng.

Theo Philip Koller quyết định về chính sách kênh marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả các quyết định marketing khác. Có thể nói rằng chính sách về kênh phân phối là một nguồn lực thên chốt ở bên ngoài, và mất nhiều năm xây dựng không dễ gì thay đổi nó, và tầm quan trọng của hệ thống phân phối không thua kém gì so với các nguồn lực then chốt nội bộ. Vì vậy mà ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh theo quan điểm có tính đến môi trường bán hàng với nhiều khả năng của ngày mai cũng như hôm nay.

SV: Nguyễn Quốc Khánh 8 Lớp: K46C2 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS. Bùi Lan Phương ● Theo quan điểm của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Nguyễn Hoàng Long( Đại học thương mại) - Marketing Thương Mại - NXB Thống kê 2005. - Các nội dung nhắc tới trong việc quyết định lựa chọn cấu trúc và vận hành kênh Marketing, các quyết định tổ chức kênh Marketing phân phối, những quyết định về kênh phân phối. Tác giả đưa ra quy trình tổ chức kênh phân phối sẽ có 4 bước: B1: Nghiên cứu, phân định, mục tiêu, rằng buộc B2: Phân tích động thái kênh tổng thể B3: Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu B4: Đánh giá và quyết định chọn thành viên kênh.

→ Căn cứ vào thực tế nghiên cứu trong quá trình thực tập, em xin lựa chọn phát triển chính sách phân phối theo quan điểm của Philip Koller làm cơ sở lý thuyết cho đề tài khóa luận.2 Phân định nội dung về phát triển chính sách phân phối của công ty kinh doanh 1.1 Xác định mục tiêu của chính sách phân phối Khối lượng hàng cần tiêu thụ Chính sách phân phối hàng hóa là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho người tiêu dùng, một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì việc tiêu thụ hàng hóa được đặt lên hàng đầu. Vì khối lượng hàng hóa được tiêu thụ phản ánh qua chỉ tiêu doanh số và mức lợi nhuận. Mà mục tiêu lâu dài và then chốt đối với các doanh nghiệp là mức lợi nhuận cao, do vậy theo đuổi mục tiêu khối lượng hàng hóa tiêu thụ là cần thiết. Lợi nhuận san sẻ cho các trung gian phân phối Các nhà trung gian phân phối là bộ phận góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp, khi lợi ích của các trung gian được thỏa đáng thì họ sẽ toàn tâm toàn lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần quan trọng trong việc giữ gìn thị phần cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, góp phần giữ vững và phát triển thị trường cho doanh nghiệp.

Mục tiêu chiếm giữ thị phần Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn có được một thị trường ổn định và luôn hướng tới các thị trường mới để đảm bảo việc khối lượng hàng hóa được tiêu thụ. Khi có thị trường thì việc sản xuất và cung ứng hàng hóa trên thị trường diễn ra trôi SV: Nguyễn Quốc Khánh 9 Lớp: K46C2 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS. Bùi Lan Phương chảy và ổn định, dẫn đến doanh thu ổn định và lợi nhuận san sẻ cho các trung gian cũng sẽ ổn định.2 Chính sách thiết lập kênh phân phối 1.1 Nghiên cứu nhu cầu dịch vụ khách hàng Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có.

Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: Quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng, dịch vụ hỗ trợ. Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợi nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi. Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao.

Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. SV: Nguyễn Quốc Khánh 10 Lớp: K46C2 Luan van Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.

Bùi Lan Phương 1.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc nhiều phương án phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau. Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. Tuỳ thuộc vào từng đối tượng khách hàng mục tiêu mà công ty thiết lập các dạng kênh phân phối khác nhau.

Kênh phân phối với hàng tiêu dùng cá nhân.1 Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân Nhà sản Nhà sản Nhà sản Nhà sản xuất xuất xuất xuất Đại lý Nhà B.buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người TD Người TD Người TD Người TD Kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp Sơ đồ 1.