Phân Tích Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Khách Sạn La Residence

Bài viết phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn La Residence, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản lý nhân sự.

• Tác giả: Lê Thị Minh Sương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa
• Trường học: Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Lòng Trung Thành Của Nhân Viên Tại Khách Sạn La Residence
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành
• 1.1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
• 1.1.3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
• 1.1.4. Thuyết hai nhân tố của F.
• 1.1.5. Thuyết mong đợi của Victor H.
• 1.1.6. Thuyết về sự công bằng
• 1.1.7. Các nhân tố tạo nên lòng trung thành của người lao động
• 1.1.8. Mô hình nghiên cứu
• 1.1.9. Các công trình nghiên cứu có liên quan
• 1.1.10. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.1.11. Giả thuyết nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN LA RESIDENCE
• 2.1. Tổng quan về khách sạn La Residence
• 2.1.1. Giới thiệu về khách sạn và khu nghỉ dưỡng La Residence
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn La Residence
• 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn La Residence
• 2.1.4. Tình hình lao động và các chế độ đối với nhân viên tại khách sạn La Residence
• 2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn La Residence
• 2.1.5.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú
• 2.1.5.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ ăn uống và giải trí
• 2.1.6. Hiệu quả kinh doanh và các thành tích đạt được
• 2.1.6.1. Hiệu quả kinh doanh
• 2.1.6.2. Các thành tích đạt được
• 2.2. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn La Residence
• 2.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn La Residence
• 2.2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố
• 2.2.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
• 2.2.4. Phân tích hồi quy
• 2.2.4.1. Nội dung và kết quả phân tích
• 2.2.4.2. Kiểm định các giả thiết
• 2.2.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy
• 2.2.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy
• 2.2.5. Mức độ đánh giá đối với từng nhóm nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn La Residence
• 2.2.6. Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn La Residence
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN LA RESIDENCE
• 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn La Residence
• 3.1.1. Định hướng chung
• 3.1.2. Định hướng cụ thể
• 3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn La Residence
• 3.2.1. Về yếu tố lương
• 3.2.2. Về yếu tố điều kiện làm việc
• 3.2.3. Về yếu tố phúc lợi
• 3.2.4. Về yếu tố đồng nghiệp
• 3.2.5. Về yếu tố lãnh đạo
• 3.2.6. Về yếu tố khen thưởng
• 3.2.7. Về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Yếu Tố Ảnh Hưởng Lòng Trung Thành Nhân Viên

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dịch vụ khách sạn. Tình trạng nhân viên di chuyển giữa các công ty ngày càng phổ biến, đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên để có những chính sách phù hợp. Sự ra đi của nhân viên không chỉ gây tổn thất về nhân tài mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng và tạo tâm lý bất ổn cho những người ở lại. Vì vậy, việc nghiên cứu và phân tích các yếu tố này là vô cùng quan trọng.

1.1. Định nghĩa Lòng Trung Thành Nhân Viên Khách Sạn

Lòng trung thành có thể xem là một thành phần của cam kết tổ chức, hoặc một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) cho rằng có ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức, đó là sự trung thành liên tục, sự trung thành tình cảm và sự trung thành chuẩn mực. Nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty, từ đó có những điều chỉnh phù hợp trong chính sách quản lý.

1.2. Tầm Quan Trọng của Giữ Chân Nhân Viên Khách Sạn

Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là khách sạn, nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và tương tác trực tiếp với khách hàng. Mức độ gắn kết của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Việc giữ chân nhân viên khách sạn không chỉ giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mà còn tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, gắn bó và tận tâm với công việc. Điều này góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

II. Vấn Đề Thách Thức Giữ Chân Nhân Viên La Residence

Thành phố Huế đang trên đà phát triển du lịch, kéo theo sự gia tăng nhanh chóng của các khách sạn. Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các khách sạn phải tìm cách thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Khách sạn La Residence, một trong những khách sạn lâu đời và uy tín tại Huế, cũng không nằm ngoài vòng xoáy này. Việc xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại La Residence là vô cùng quan trọng để cải thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.1. Thực Trạng Tình Hình Nhân Sự Khách Sạn La Residence

Khách sạn La Residence đối mặt với những thách thức tương tự như các khách sạn khác trong khu vực về vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân viên. Theo số liệu từ phòng nhân sự, số lượng nhân viên của khách sạn là 204 người (không tính ban giám đốc). Việc phân tích cơ cấu nhân sự về độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và thâm niên làm việc sẽ giúp hiểu rõ hơn về đặc điểm của đội ngũ nhân viên và những yếu tố có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ.

2.2. Cạnh Tranh từ Các Khách Sạn và Khu Nghỉ Dưỡng Khác

Sự xuất hiện của nhiều khách sạn mới như Mường Thanh, Midtown, Moonlight và vô số các khách sạn nhỏ khác đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các khách sạn này thường đưa ra những chính sách đãi ngộ nhân viên khách sạn hấp dẫn để thu hút nhân tài, gây áp lực lên các khách sạn lâu đời như La Residence. Để giữ chân nhân viên giỏi, La Residence cần phải có những giải pháp sáng tạo và hiệu quả.

III. Cách Xác Định Yếu Tố Ảnh Hưởng Lòng Trung Thành Hiệu Quả

Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Việc thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các bài báo khoa học, các nghiên cứu trước đó và thông tin từ chính nhân viên khách sạn La Residence, là rất quan trọng. Phân tích dữ liệu một cách khách quan và toàn diện sẽ giúp đưa ra những kết luận chính xác và có giá trị.

3.1. Phương Pháp Nghiên Cứu Định Tính và Định Lượng

Nghiên cứu này sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu. Phương pháp định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với nhân viên La Residence để khám phá các yếu tố có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành. Phương pháp định lượng sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu từ một mẫu đại diện của nhân viên, sau đó phân tích thống kê để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố.

3.2. Phân Tích Thống Kê bằng Phần Mềm SPSS

Dữ liệu thu thập được từ bảng hỏi sẽ được nhập vào phần mềm SPSS để xử lý và phân tích. Các kỹ thuật phân tích thống kê được sử dụng bao gồm thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Kết quả phân tích sẽ giúp xác định các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn La Residence.

IV. Phân Tích Yếu Tố Chính Lương Phúc Lợi và Môi Trường

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lương, phúc lợi và môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hấp dẫn và một môi trường làm việc tích cực, thân thiện sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó với công ty. Việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các yếu tố này là rất quan trọng.

4.1. Tác Động của Đãi Ngộ Nhân Viên Khách Sạn

Đãi ngộ nhân viên khách sạn bao gồm lương, thưởng, phụ cấp và các khoản phúc lợi khác. Một chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có động lực làm việc. Mức lương cạnh tranh là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực.

4.2. Môi Trường Làm Việc Khách Sạn Yếu Tố Then Chốt

Môi trường làm việc khách sạn bao gồm các yếu tố như mối quan hệ giữa đồng nghiệp, sự hỗ trợ từ cấp trên, cơ hội phát triển nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp khách sạn. Một môi trường làm việc tích cực, thân thiện và chuyên nghiệp sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.

V. Ứng Dụng Giải Pháp Nâng Cao Lòng Trung Thành La Residence

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành, khách sạn La Residence có thể xây dựng các giải pháp cụ thể để cải thiện tình hình. Các giải pháp này có thể bao gồm điều chỉnh chính sách lương thưởng, cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gắn kết.

5.1. Cải Thiện Chính Sách Nhân Sự Khách Sạn

Chính sách nhân sự khách sạn cần được xem xét và điều chỉnh để phù hợp với mong muốn của nhân viên. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng và minh bạch, cung cấp cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, và tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định là rất quan trọng.

5.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Khách Sạn Vững Mạnh

Văn hóa doanh nghiệp khách sạn cần được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, sự hợp tác, sự sáng tạo và sự tận tâm với khách hàng. Việc tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy được trân trọng, được lắng nghe và được phát triển sẽ giúp tăng cường lòng trung thành và động lực làm việc của nhân viên.

VI. Kết Luận Tương Lai Của Lòng Trung Thành Nhân Viên

Nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư không ngừng từ các nhà quản lý. Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên trung thành và gắn bó sẽ là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững của khách sạn La Residence.

6.1. Nghiên Cứu Thêm Về Các Yếu Tố Mới

Thế giới không ngừng thay đổi, và những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cũng có thể thay đổi theo thời gian. Do đó, việc tiếp tục nghiên cứu và cập nhật kiến thức về các yếu tố mới như công nghệ, sự thay đổi về giá trị của người lao động, và các xu hướng quản lý nhân sự là rất quan trọng.

6.2. Đầu Tư vào Quản Lý Nhân Sự Khách Sạn Chuyên Nghiệp

Việc đầu tư vào quản lý nhân sự khách sạn chuyên nghiệp, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả công việc và xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân viên, là rất cần thiết để xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng cao và gắn bó lâu dài với khách sạn La Residence.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn 1. Khái niệm về lòng trung thành Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức.

Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, steers và Poter (1979, tr 226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).

Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007, tr. Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.

Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Lê Thị Minh Sương 9 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa 1.

Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng.

Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau: Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ. Những nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội. Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị.

Những như cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành Lê Thị Minh Sương 10 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.

Nguyễn Thị Minh Hòa động- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121).

Hình 2 : Tháp nhu cầu của A. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn.

Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy Lê Thị Minh Sương 11 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau: Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2.

Hệ thống phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4.

Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực 5. Chính sách của công ty hiện 6. Cuộc sống cá nhân 5.

Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân (Nguồn: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg) Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126). Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn Lê Thị Minh Sương 12 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.

Nguyễn Thị Minh Hòa thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: Tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 127- 128).

Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: - Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.