Mở đầu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Xử lý và phân tích đữ liệu nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm về lòng trung thành Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức.
Nhân viên có thể trung thảnh với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; Họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; Họ có thé trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; Và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nỗi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tô chức/doanh nghiệp; Sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc đù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001).
Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bán và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20) Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân.
Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phố biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình.
Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: (bang 2.1, trang 10) Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an nỉnh, là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ. Những nhu cầu xã hội, là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội. Những nhu cầu tự trọng, là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị. Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.
ty thé hiện Nhu cầu tự trạng Nhu cầu xã hội ⁄ Nhu cầu an toàn \ ⁄ Nhụ cầu sinh lý \ Hinh 2.1: Thap nhu cau cia Maslow A. Maslow đã chia cdc nhu cau thanh hai cap: cap cao va cap thap. Cac nhu cau cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu câu câp cao bao gôm các nhu câu xã hội, tự trọng và tự thê hiện.
Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đây con người hành động và nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một an ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào.
Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr. Thuyết hai nhân tô của F. Herzberg Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.
Erederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tế làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra SỰ bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tỉnh trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau: (bảng 2.2: Các nhân tổ duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tổ động viên 1. Phương pháp giám sắt 1. Sự thách thức của công việc 2.
Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4.
Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được 5. Chính sách của công ty thực hiện. Cuộc sống cá nhân 5.
Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những an ý quan trọng đối với các nhà quan tri: Thứ nhất, những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bat man.
Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, Hàng vi tổ chức, 1996, tr. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom Thuyết mong đợi của Victor H.
Vroom là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng. Thuyết mong đợi của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hap Ie x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 12 e_ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) øe Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vật vả như thê nào đê đạt mục tiêu?) e Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên răng họ sẽ nhận được đên đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biệt đên và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguôn sức mạnh ma nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đê ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hâp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rắng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ. sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.
