Báo Cáo Phân Tích Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Hàng Lagom Cafe

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Lagom Cafe, giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Nguồn Nhân Lực
• Đề tài: Phân Tích Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Hàng Lagom Cafe
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm cơ bản về quá trình quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Đặc điểm
• 1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.4. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn
• 1.1.5. Khái niệm về quá trình quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn
• 1.2. Những yếu tố tác động vào quá trình quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng khách sạn
• 1.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG LAGOM CAFÉ
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LAGOM CAFÉ

Tóm tắt

I. Tổng quan Quản Trị Nhân Lực tại Lagom Cafe Mô hình độc đáo

Bài viết này thực hiện việc phân tích quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Lagom Cafe, một mô hình kinh doanh đặc thù trong ngành F&B tại thành phố Hồ Chí Minh. Được thành lập năm 2018, Lagom Cafe định vị mình là một không gian thưởng thức bia Bỉ thủ công kết hợp phong cách châu Âu, tạo ra một môi trường làm việc độc đáo. Việc hiểu rõ cơ cấu tổ chức và quy trình vận hành là nền tảng để đánh giá hiệu quả quản lý con người tại đây. Một chiến lược nhân sự thành công không chỉ giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru mà còn là yếu tố quyết định để giữ chân nhân tài và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Phân tích này sẽ đi sâu vào mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức, và quy trình quản trị nhân sự hiện tại của Lagom Cafe. Qua đó, các yếu tố tác động đến hiệu suất làm việc và sự gắn kết nhân viên sẽ được làm rõ. Việc này cung cấp một cái nhìn toàn diện, từ đó nhận diện những điểm mạnh cần phát huy và những thách thức cần có giải pháp cải thiện, đảm bảo sự phát triển ổn định cho nhà hàng trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.

1.1. Phân tích mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức ngành F B

Lagom Cafe hoạt động với mô hình lounge cafe và bia Bỉ, tọa lạc tại 87 Võ Thị Sáu, Quận 3. Tài liệu nghiên cứu chỉ ra rằng nhà hàng có 4 tầng, sức chứa khoảng 70-100 khách. Cơ cấu tổ chức của Lagom Cafe khá tinh gọn, đặc trưng của các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Sơ đồ nhân sự cho thấy một cá nhân, cụ thể là Giám đốc (Ms. Đỗ Thị Ly Na), kiêm nhiệm nhiều vai trò quan trọng như quản lý nhà hàng và quản lý bộ phận nhân sự. Dưới cấp quản lý là các vị trí chuyên môn như Bếp trưởng, Giám sát, Trợ lý kinh doanh và Team Leader F&B. Mô hình này đòi hỏi sự linh hoạt cao độ từ các thành viên. Tuy nhiên, nó cũng đặt ra thách thức về việc phân định rõ ràng mô tả công việc và trách nhiệm, có thể dẫn đến tình trạng quá tải cho các vị trí chủ chốt. Quy trình vận hành được xây dựng dựa trên sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, từ bếp, phục vụ đến marketing, nhằm mang lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng.

1.2. Quy trình quản trị nhân sự từ tuyển dụng đến đào tạo

Quy trình quản trị nhân sự tại Lagom Cafe bắt đầu từ hoạch định, tuyển dụng nhân sự, phỏng vấn, lựa chọn, ký hợp đồng và hội nhập. Theo tài liệu, nhà hàng ưu tiên tuyển dụng qua các kênh mạng xã hội và có quy trình thử việc 1 tháng. Giai đoạn hội nhập có hoạt động đặc trưng là 'Lagom by night' để tạo sự gắn kết. Công tác đào tạo nhân viên được chú trọng, đặc biệt là kiến thức về sản phẩm bia Bỉ và các kỹ năng mềm cần thiết. Nhân viên được hướng dẫn trực tiếp bởi Team Leader và tham gia các buổi training tập trung. Tuy nhiên, báo cáo cũng chỉ ra một thiếu sót là chưa có chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế chính thức. Quy trình này cho thấy sự nỗ lực trong việc xây dựng một đội ngũ am hiểu sản phẩm và có kỹ năng phục vụ tốt, nhưng cần hoàn thiện hơn về các chính sách phúc lợi nhân viên để tăng cường sự hài lòng và gắn bó lâu dài.

II. Thách thức trong Quản Trị Nhân Lực tại Lagom Cafe hiện nay

Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Lagom Cafe không thể bỏ qua các thách thức cố hữu. Môi trường kinh doanh ngành F&B luôn biến động, đặc biệt sau đại dịch Covid-19, gây ra áp lực lớn về tài chính và nhân sự. Các yếu tố vĩ mô như lạm phát, suy thoái kinh tế tác động trực tiếp đến chi phí vận hành và sức mua của khách hàng. Bên cạnh đó, môi trường vi mô với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ đòi hỏi Lagom Cafe phải liên tục đổi mới, không chỉ ở sản phẩm mà còn ở chất lượng dịch vụ, vốn phụ thuộc hoàn toàn vào đội ngũ nhân viên. Nội bộ doanh nghiệp cũng tồn tại những khó khăn riêng. Cơ cấu nhân sự tinh gọn, dù linh hoạt, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ quá tải và khó khăn trong việc xử lý khủng hoảng nhân sự. Duy trì động lực và sự gắn kết nhân viên trong bối cảnh nhiều áp lực là một bài toán không hề đơn giản. Việc nhận diện đúng và đủ các thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp quản trị hiệu quả và bền vững.

2.1. Tác động từ yếu tố kinh tế và đối thủ cạnh tranh gay gắt

Báo cáo cho thấy các yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng mạnh mẽ đến Lagom Cafe. Lạm phát năm 2023 làm tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, trong khi suy thoái kinh tế làm giảm sức mua của người tiêu dùng. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu và khả năng chi trả cho các chính sách lương thưởng. Về cạnh tranh, dù bia Bỉ là thị trường ngách, các đối thủ như Belgo hay Gartenstadt vẫn tạo ra áp lực lớn. Đối thủ cạnh tranh không chỉ về khách hàng mà còn về nguồn nhân lực chất lượng. Nếu môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ không đủ hấp dẫn, nhà hàng sẽ đối mặt với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi. Thách thức này đòi hỏi ban quản lý phải có chiến lược thông minh để vừa tối ưu chi phí, vừa đảm bảo khả năng giữ chân nhân tài.

2.2. Khó khăn nội tại Cơ cấu nhân sự và văn hóa doanh nghiệp

Mô hình một người kiêm nhiệm nhiều vị trí tại Lagom Cafe, dù giúp tiết kiệm chi phí, lại là một thách thức lớn. Nó có thể gây ra sự chồng chéo trong trách nhiệm và áp lực công việc lớn cho các cá nhân chủ chốt, ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên. Hơn nữa, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và đồng nhất trở nên khó khăn hơn khi thiếu các vị trí chuyên trách. Một vấn đề khác được đề cập trong tài liệu là sự thiếu hụt các chương trình phúc lợi cụ thể như chăm sóc sức khỏe, hay việc chưa đáp ứng được nhu cầu ăn chay của một bộ phận nhân viên. Những vấn đề tưởng chừng nhỏ này lại có tác động không nhỏ đến sự hài lòng và tinh thần làm việc của đội ngũ, ảnh hưởng đến mục tiêu xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng.

III. Phương pháp tối ưu tuyển dụng và đào tạo nhân viên tại Lagom

Để giải quyết các thách thức, việc phân tích quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Lagom Cafe cần tập trung vào các giải pháp thực tiễn. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo là nền tảng cốt lõi. Trong bối cảnh tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, Lagom Cafe có cơ hội tiếp cận nguồn ứng viên dồi dào, nhưng cần có chiến lược để thu hút đúng người. Báo cáo đề xuất xây dựng hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn, đặc biệt với đối tượng sinh viên mới ra trường. Sau khi tuyển dụng, công tác đào tạo nhân viên phải được hệ thống hóa. Không chỉ dừng lại ở kiến thức sản phẩm, chương trình đào tạo cần mở rộng sang các kỹ năng mềm, kỹ năng xử lý tình huống và định hướng phát triển nghề nghiệp. Một quy trình bài bản từ khâu thu hút, sàng lọc đến đào tạo và phát triển sẽ giúp Lagom Cafe xây dựng được một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, từ nhân viên phục vụ đến nhân viên pha chế (barista), đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

3.1. Chiến lược thu hút và tuyển dụng nhân sự thế hệ mới

Giải pháp được đề xuất trong tài liệu là xây dựng hình ảnh một công ty sáng tạo, linh hoạt và thân thiện. Lagom Cafe cần tận dụng thế mạnh truyền thông trên mạng xã hội để quảng bá không chỉ sản phẩm mà còn cả môi trường làm việc. Hợp tác với các trường đại học, cao đẳng thông qua các ngày hội việc làm hoặc chương trình thực tập là một kênh hiệu quả để tiếp cận các ứng viên tiềm năng. Chương trình thực tập cần được thiết kế chuyên nghiệp, mang lại cơ hội học hỏi thực tế, thay vì chỉ là công việc thời vụ. Việc này không chỉ giúp nhà hàng tìm kiếm nhân tài mà còn góp phần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín trong cộng đồng sinh viên, giải quyết bài toán về nguồn tuyển dụng nhân sự chất lượng cao trong dài hạn.

3.2. Nâng cao hiệu quả đào tạo và định hướng phát triển nghề nghiệp

Chương trình đào tạo nhân viên cần được chuẩn hóa và đa dạng hóa. Ngoài các buổi training về bia Bỉ, cần bổ sung các khóa học về kỹ năng giao tiếp, xử lý phàn nàn của khách hàng và an toàn lao động. Tài liệu gốc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định hướng nghề nghiệp. Ban quản lý cần tổ chức các buổi trao đổi 1:1 để hiểu rõ nguyện vọng của nhân viên, từ đó xây dựng lộ trình phát triển phù hợp. Việc ưu tiên đề bạt nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý trống sẽ tạo động lực lớn, khuyến khích nhân viên nỗ lực và gắn bó. Điều này giúp biến Lagom Cafe không chỉ là một nơi làm việc, mà còn là một nơi để phát triển sự nghiệp, một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài.

IV. Bí quyết giữ chân nhân tài Xây dựng văn hóa và chính sách đãi ngộ

Một phần quan trọng của phân tích quản trị nguồn nhân lực tại nhà hàng Lagom Cafe là chiến lược giữ chân nhân viên. Tuyển dụng được người tài đã khó, giữ họ lại còn khó hơn. Để làm được điều này, Lagom Cafe cần tập trung vào hai yếu tố chính: xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực và một hệ thống chính sách lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh. Một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe và có cơ hội phát triển sẽ tạo ra sự gắn bó tự nhiên. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, ghi nhận thành tích và giao tiếp cởi mở giữa quản lý và nhân viên là chìa khóa. Song song đó, chính sách đãi ngộ phải công bằng và minh bạch. Lương, thưởng, và các phúc lợi nhân viên khác không chỉ là chi phí mà là một khoản đầu tư vào tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp: con người. Việc cân bằng giữa hai yếu tố này sẽ tạo nên một môi trường làm việc lý tưởng, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất chung.

4.1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi nhân viên

Báo cáo chỉ ra rằng lương bổng là một trong những lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc. Do đó, Lagom Cafe cần xây dựng một hệ thống lương thưởng cạnh tranh, dựa trên đánh giá hiệu suất công việc. Cần xem xét việc tăng lương định kỳ 6 tháng/lần dựa trên năng lực. Ngoài lương cứng, các chương trình thưởng theo doanh số, thưởng cho nhân viên xuất sắc nhất tháng sẽ tạo động lực làm việc. Về phúc lợi, nhà hàng cần bổ sung các chính sách thiết thực như bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ chi phí đi lại. Việc giải quyết các vấn đề nhỏ như cung cấp bữa ăn chay cho nhân viên có nhu cầu cũng thể hiện sự quan tâm và tôn trọng, góp phần cải thiện trải nghiệm nhân viên và sự hài lòng chung.

4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy gắn kết nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo vô hình kết dính các thành viên. Lagom Cafe cần tiếp tục phát huy các hoạt động như 'Lagom by night' và các buổi sinh nhật nhân viên. Cần tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở, nơi nhân viên không ngần ngại đóng góp ý kiến để cải tiến công việc. Ban quản lý nhà hàng cần làm gương trong việc xây dựng một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhưng thân thiện, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Việc thiết lập các KPI cho nhân viên nhà hàng một cách rõ ràng và công bằng cũng là một phần của văn hóa làm việc minh bạch. Khi nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức và được đối xử công bằng, sự gắn kết nhân viên sẽ được củng cố một cách bền vững.

Nội dung chính

Tóm tắt nghiên cứu

Nghiên cứu "Phân Tích Những Yếu Tố Tác Động Vào Quá Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Hàng Lagom Cafe" tập trung giải quyết câu hỏi nghiên cứu cốt lõi: Những yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ nào đang chi phối trực tiếp đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (HRM) tại mô hình ẩm thực cao cấp đặc thù, và làm thế nào để tối ưu hóa nguồn lực con người trong giai đoạn biến động kinh tế?

Được thực hiện bởi nhóm tác giả thuộc Khoa Du lịch – Trường Đại học Tài chính – Marketing (UFM) dưới sự hướng dẫn chuyên môn của TS. Nguyễn Thị Kiều Diễm, công trình sử dụng phương pháp tiếp cận định tính toàn diện, kết hợp quan sát hiện trường thực tế, phỏng vấn bán cấu trúc và tổng hợp hệ thống lý luận quản trị dịch vụ Nhà hàng – Khách sạn (NH-KS).

Các phát hiện chính chỉ ra rằng:

1. Quy trình HRM tại doanh nghiệp F&B quy mô vừa và nhỏ chịu tác động đồng thời từ các biến số vĩ mô (lạm phát, chính sách kích cầu giảm thuế VAT 8%, biến động tâm lý lao động trẻ) và môi trường vi mô (tính cạnh tranh khốc liệt của ngành F&B, ngách thị trường bia Bỉ thủ công).
2. Mô hình tổ chức nhân sự tinh gọn (13 nhân sự) với đặc thù kiêm nhiệm đa nhiệm mang lại tính linh hoạt cao nhưng đặt ra thách thức lớn về đào tạo chuyên sâu và giữ chân nhân sự cốt lõi.
3. Các yếu tố văn hóa cá nhân (nhu cầu tôn giáo, ăn chay) nếu không được quan tâm đúng mức trong chính sách phúc lợi vi mô sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc.

Hàm ý quản trị của nghiên cứu mang tính ứng dụng thực tiễn cao, đề xuất gói giải pháp 3 trụ cột: Định vị thương hiệu tuyển dụng gắn liền với cơ sở đào tạo, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ - lộ trình thăng tiến 6 tháng, và cá nhân hóa phúc lợi vi mô nhằm nâng cao tính gắn kết tổ chức.

---

Bối cảnh và tầm quan trọng

Thực trạng kiến thức hiện tại

Trong ngành dịch vụ Nhà hàng – Khách sạn và F&B (Food & Beverage), nguồn nhân lực luôn được xác định là tài sản vô hình quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Khác với các ngành sản xuất truyền thống, chất lượng sản phẩm dịch vụ ẩm thực được cấu thành trực tiếp bởi thái độ, trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và cảm xúc của nhân viên phục vụ tại điểm tiếp xúc (touchpoint). Tuy nhiên, ngành F&B cũng là lĩnh vực có tỷ lệ luân chuyển lao động (turnover rate) thuộc hàng cao nhất, lực lượng lao động chủ yếu là người trẻ, thời gian làm việc phân ca phức tạp và cường độ lao động cao.

Khoảng trống nghiên cứu (Research Gap)

Phần lớn các nghiên cứu về HRM trong lĩnh vực lưu trú - ẩm thực hiện nay tập trung vào các tập đoàn khách sạn 4–5 sao hoặc các chuỗi nhượng quyền F&B quy mô lớn với cấu trúc phòng ban nhân sự hoàn chỉnh. Nghiên cứu thực nghiệm về các mô hình F&B độc lập (independent boutique lounge/restaurant) – nơi kinh doanh các sản phẩm đặc thù cao cấp như bia Bỉ thủ công (Di sản Văn hóa Phi vật thể được UNESCO công nhận) với quy mô từ 10–20 nhân sự – vẫn còn rất hạn chế. Các doanh nghiệp này thường thiếu bộ phận nhân sự chuyên trách độc lập, quản lý trực tiếp kiêm nhiệm nhiều vai trò, dẫn đến khoảng cách lớn giữa lý thuyết quản trị chuẩn mực và thực tiễn vận hành.

Tính thời điểm và sự cấp thiết

Nghiên cứu được triển khai vào nửa cuối năm 2023 – thời điểm nền kinh tế đối mặt với áp lực lạm phát và suy giảm sức mua tiêu dùng sau đại dịch. Bên cạnh đó, chính sách hỗ trợ phục hồi kinh tế như giảm thuế VAT từ 10% xuống 8% cùng xu hướng mở cửa đón khách quốc tế đã tạo ra những cơ hội đan xen thách thức cho ngành dịch vụ ẩm thực tại TP.HCM. Việc khảo sát tại Lagom Cafe (87 Võ Thị Sáu, Phường 6, Quận 3) mang tính đại diện cao cho các đơn vị kinh doanh F&B định vị phân khúc trung – cao cấp đang nỗ lực chuyển mình.

Tác động tiềm năng

Công trình cung cấp góc nhìn đa chiều giúp các nhà quản trị F&B độc lập nhận diện các "điểm nghẽn" nhân sự, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự thích ứng linh hoạt, tối ưu hóa chi phí vận hành mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ chuẩn mực.

---

Methodology và approach

Thiết kế nghiên cứu (Research Design)

Nghiên cứu áp dụng thiết kế nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study Research) kết hợp phân tích ma trận môi trường toàn diện. Khung lý thuyết nền tảng dựa trên mô hình Quản trị nguồn nhân lực của Storey (1995), khung chuẩn nghiệp vụ của Viện Quản trị & Phát triển Nhân lực (CIPD), mô hình PESTLE (môi trường vĩ mô), mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (môi trường vi mô) và phân tích cấu trúc nguồn lực nội bộ doanh nghiệp.

Phương pháp thu thập dữ liệu

Nhóm nghiên cứu triển khai phối hợp 3 nguồn dữ liệu:

• Phương pháp lý luận & Dữ liệu thứ cấp: Thu thập và tổng hợp các giáo trình Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực trong NH-KS (ĐH Tài chính – Marketing), các báo cáo thống kê kinh tế vĩ mô từ Tạp chí Ngân hàng, các quy định chính sách thuế VAT của Bộ Tài chính và Luật Lao động hiện hành.
• Phương pháp quan sát thực tiễn (Participant Observation): Trực tiếp tham gia, quan sát quy trình vận hành thực tế tại 4 tầng phục vụ của Lagom Cafe; ghi nhận tương tác giữa nhân viên F&B với khách hàng nội địa và quốc tế; theo dõi nhật ký ca làm việc, hệ thống checklist công việc hàng ngày qua nền tảng Zalo nhóm nội bộ (LagomErs) và dữ liệu máy chấm công sinh trắc học (vân tay & nhận diện khuôn mặt).
• Phỏng vấn bán cấu trúc & Khảo sát nội bộ: Trao đổi trực tiếp với ban điều hành (Giám đốc, Trợ lý Giám đốc, Giám sát F&B) và đội ngũ nhân viên (Team Leader, Bếp, Thu ngân, Phục vụ) về áp lực công việc, chính sách đãi ngộ, chế độ đào tạo và môi trường làm việc.

Kỹ thuật phân tích dữ liệu

Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp logic, phân tích nội dung (Content Analysis) đối với các phản hồi định tính, và so sánh đối chiếu (Benchmarking) giữa tiêu chuẩn lý thuyết ngành NH-KS với thực trạng vận hành tại cơ sở để xác định nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế tồn đọng.

Độ tin cậy và giá trị khoa học

Dữ liệu được thu thập trực tiếp tại hiện trường kinh doanh trong suốt chu kỳ hoạt động năm 2023, có sự đối chiếu chéo giữa số liệu vận hành thực tế và các văn bản chỉ đạo nội bộ của Ban Giám đốc Lagom Cafe, đảm bảo tính khách quan và tính xác thực cao của báo cáo.

---

Phát hiện chính

Qua quá trình khảo sát và phân tích thực tiễn tại nhà hàng Lagom Cafe, nghiên cứu rút ra 5 phát hiện then chốt sau:

1. Tác động đa chiều của biến động kinh tế vĩ mô và đòn bẩy truyền thông số

Giai đoạn đầu năm 2023 ghi nhận áp lực lạm phát đẩy giá nguyên liệu đầu vào tăng, trong khi thu nhập người tiêu dùng giảm khiến doanh thu nhà hàng sụt giảm mạnh nhất vào tháng 5 và tháng 6. Tuy nhiên, doanh nghiệp đã kịp thời thích ứng thông qua đẩy mạnh tiếp thị số (fanpage đạt hơn 26.000 lượt thích, hơn 27.000 lượt theo dõi, tiếp đón trung bình hơn 1.500 khách/tháng) và tận dụng chính sách giảm thuế VAT xuống 8% của Nhà nước. Điều này giúp ổn định doanh thu và bảo toàn ngân sách chi trả quỹ lương cho đội ngũ nhân viên.

2. Nghịch lý nguồn cung lao động trẻ và "khoảng vênh" kỳ vọng

Sự gia tăng tỷ lệ thất nghiệp chung trên thị trường tạo cơ hội lớn cho Lagom Cafe tiếp cận nguồn nhân lực dồi dào, đặc biệt là sinh viên tốt nghiệp khối ngành kinh tế/du lịch. Tuy nhiên, nghiên cứu phát hiện ra rào cản tâm lý rõ rệt: Nhiều cử nhân mới ra trường có xu hướng tự tin thái quá vào bằng cấp học thuật, ưu tiên nộp đơn vào các tập đoàn lớn và có tâm lý e ngại làm việc tại các mô hình F&B độc lập quy mô nhỏ. Điều này làm gia tăng chi phí và thời gian sàng lọc ứng viên thực sự phù hợp với văn hóa tổ chức.

3. Cấu trúc nhân sự tinh gọn với tỷ lệ kiêm nhiệm cao

Tính đến tháng 8/2023, toàn bộ bộ máy vận hành của Lagom Cafe gồm 13 nhân sự. Mô hình này có đặc trưng kiêm nhiệm sâu rộng:

• Giám đốc điều hành (Ms. Đỗ Thị Ly Na) trực tiếp phụ trách chức danh Quản lý cửa hàng (Manager) kiêm Trưởng bộ phận Nhân sự.
• Trợ lý Giám đốc (Ms. Võ Thị Kim Liên) kiêm nhiệm phụ trách Bộ phận Kế toán.
• Giám sát F&B (Ms. Lê Mỹ Chi) đồng thời phụ trách mảng Marketing số.

Đánh giá: Mô hình này tối ưu hóa chi phí quản trị và tăng tốc độ ra quyết định, nhưng tạo áp lực công việc rất lớn lên đội ngũ quản lý cấp trung, đồng thời làm giảm tính chuyên môn hóa sâu của từng chức năng quản trị nhân sự.

4. Giá trị cốt lõi từ tri thức chuyên biệt hóa về sản phẩm (Bia Bỉ thủ công)

Khác với các chuỗi cà phê hay quán bia thương mại thông thường, sản phẩm chủ lực của Lagom Cafe là gần 100 loại bia Bỉ thủ công cao cấp. Nhân viên phục vụ không đơn thuần là người bưng bê mà đóng vai trò "đại sứ thương hiệu" truyền tải câu chuyện văn hóa, hướng dẫn cách thưởng thức theo từng loại ly chuẩn mực. Nhà hàng đã triển khai hiệu quả chương trình đào tạo 1:1 từ Team Leader và các buổi đào tạo kỹ năng mềm, biến năng lực chuyên môn của nhân viên thành rào cản cạnh tranh trực tiếp đối với các đối thủ trên thị trường.

5. Điểm nghẽn phúc lợi vi mô: Sự bất tương thích về chế độ ăn uống tôn giáo

Nghiên cứu phát hiện một chi tiết thực tiễn quan trọng: Một bộ phận nhân viên theo đạo Phật có thói quen ăn chay định kỳ (từ 2 đến 10 ngày Âm lịch trong tháng: mùng 1, 8, 14, 15, 23, 30...). Do chính sách hỗ trợ bữa ăn ca của nhà hàng chỉ cung cấp món mặn chung cho số đông, các nhân viên này buộc phải bỏ bữa, dẫn đến tình trạng suy giảm thể lực, thiếu tập trung trong ca làm việc, đồng thời gây lãng phí ngân sách suất ăn chưa được sử dụng của doanh nghiệp.

---

Đóng góp khoa học

Khía cạnh	Đóng góp cụ thể của đề tài
Đóng góp Lý luận (Theoretical)	• Bổ sung cứ liệu thực nghiệm vào lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực (HRM) trong phân khúc doanh nghiệp F&B độc lập, quy mô nhỏ (Micro-enterprises). • Kiểm chứng sự tương tác giữa lý thuyết Nguồn lực vô hình (Resource-Based View - RBV) với việc xây dựng năng lực cốt lõi thông qua đào tạo tri thức sản phẩm đặc thù.
Đổi mới Phương pháp (Methodological)	• Kết hợp linh hoạt giữa phân tích PESTLE vĩ mô và khảo sát hành vi vi mô của người lao động trong không gian dịch vụ thực tế. • Sử dụng phương pháp quan sát tham dự giúp ghi nhận các khía cạnh tâm lý, tôn giáo mà khảo sát định lượng thuần túy dễ bỏ sót.
Giá trị Ứng dụng (Practical)	• Đề xuất mô hình tuyển dụng 3 bên: Doanh nghiệp F&B – Nhà trường – Giảng viên cố vấn nhằm rút ngắn khoảng cách kỳ vọng của sinh viên. • Thiết lập khung chính sách giữ chân nhân tài: Đánh giá tăng lương định kỳ 6 tháng, tăng 2 ngày nghỉ phép/năm theo thâm niên, quỹ tip tập trung. • Giải pháp tinh chỉnh bữa ăn ca linh hoạt (tùy chọn thực phẩm chay/snack dinh dưỡng) giúp tiết kiệm chi phí hao phí và nâng cao mức độ hài lòng của người lao động.
Hàm ý Chính sách (Policy)	• Khuyến nghị các trường đại học/cao đẳng du lịch đẩy mạnh chương trình hướng nghiệp thực tế, giúp sinh viên xóa bỏ định kiến về quy mô doanh nghiệp khi gia nhập thị trường lao động.

---

Đối tượng quan tâm

Báo cáo nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Nhà nghiên cứu học thuật & Giảng viên ngành Du lịch - Khách sạn: Sử dụng làm tình huống nghiên cứu (case study) sinh động minh họa cho môn học Quản trị nguồn nhân lực trong Nhà hàng - Khách sạn, phục vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu mở rộng.
• Sinh viên đại học & Học viên chuyên ngành Quản trị F&B: Cung cấp tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp lập luận, cấu trúc báo cáo tiểu luận tốt nghiệp và góc nhìn thực tế về thị trường lao động ngành dịch vụ.
• Chủ sở hữu doanh nghiệp F&B & Quản lý nhà hàng độc lập: Tham khảo mô hình phân tích để tự rà soát "sức khỏe" bộ máy nhân sự, học hỏi kinh nghiệm thiết kế quy trình đào tạo sản phẩm ngách và cách thức tối ưu chi phí phúc lợi nhân viên.
• Chuyên viên tuyển dụng & Quản trị nhân sự (HR practitioners): Nắm bắt các phương thức tiếp cận thế hệ lao động trẻ (Gen Z), thấu hiểu rào cản tâm lý và thiết kế các gói đãi ngộ phi tài chính linh hoạt.

---

FAQ (Câu hỏi thường gặp)

1. Phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu này là gì?

Phát hiện quan trọng nhất là sự tác động trực tiếp của các chi tiết phúc lợi vi mô (như bữa ăn ca phù hợp tín ngưỡng/ăn chay) và chất lượng đào tạo tri thức sản phẩm ngách (bia Bỉ) đến sự gắn kết và năng suất lao động. Tại các nhà hàng boutique, việc giữ chân nhân viên không chỉ phụ thuộc vào lương cơ bản mà phụ thuộc rất lớn vào môi trường văn hóa tôn trọng cá nhân và cơ hội phát triển năng lực bản thân.

2. Phương pháp nghiên cứu của đề tài có điểm gì đặc biệt?

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa quan sát tham dự thực tế tại cơ sở kinh doanh với phân tích dữ liệu vận hành nội bộ (nhật ký Zalo group, máy chấm công sinh trắc học, dữ liệu truyền thông mạng xã hội). Cách tiếp cận này giúp nhóm tác giả phát hiện những vấn đề vận hành sâu sắc mà các bảng khảo sát lý thuyết thông thường không thể hiện được.

3. Kết quả nghiên cứu có thể khái quát hóa (generalize) cho toàn ngành F&B không?

Kết quả có khả năng khái quát hóa cao cho phân khúc các nhà hàng, quán lounge ẩm thực độc lập quy mô vừa và nhỏ (10–30 nhân sự) kinh doanh sản phẩm đặc thù. Đối với các chuỗi thức ăn nhanh (Fast food chain) hoặc nhà hàng tiệc cưới quy mô lớn, các chính sách cần được điều chỉnh để phù hợp với quy trình tiêu chuẩn hóa công nghiệp.

4. Những bước nghiên cứu tiếp theo (Next Steps) có thể mở rộng là gì?

Các hướng nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng thu thập dữ liệu định lượng (sử dụng thang đo Likert, phân tích hồi quy SPSS/SmartPLS) để đo lường định lượng mức độ tác động của từng yếu tố môi trường đến sự gắn kết tổ chức (Organizational Commitment) và tỷ lệ thôi việc tại nhiều thương hiệu F&B khác nhau.

5. Các ứng dụng thực tiễn lớn nhất của nghiên cứu là gì?

Doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay 3 nhóm giải pháp:

1. Liên kết tuyển dụng trực tiếp qua mạng lưới giảng viên và ngày hội việc làm (Job Fair) tại các trường đại học chuyên ngành.
2. Thiết lập lộ trình thăng tiến nội bộ rõ ràng với chu kỳ xét duyệt tăng lương định kỳ 6 tháng/lần.
3. Điều chỉnh quy cách hỗ trợ bữa ăn ca đa dạng (cung cấp tùy chọn đồ chay) để tối ưu hóa chi phí và chăm sóc sức khỏe nhân sự.

---

Kết luận

Báo cáo nghiên cứu "Phân Tích Những Yếu Tố Tác Động Vào Quá Trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Hàng Lagom Cafe" của nhóm tác giả Trường Đại học Tài chính – Marketing đã phác họa bức tranh thực tiễn toàn diện và chân thực về công tác quản trị con người trong ngành dịch vụ ẩm thực cao cấp. Thông qua việc làm rõ các tác động từ kinh tế vĩ mô, biến động thị trường lao động đến đặc thù vận hành nội bộ, nghiên cứu đã khẳng định rằng: Quản trị nhân sự hiệu quả chính là chìa khóa then chốt giúp các doanh nghiệp F&B vượt qua giai đoạn biến động kinh tế và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các nhà quản trị F&B cần nhanh chóng chuyển đổi tư duy từ "quản lý lao động giản đơn" sang "kiến tạo môi trường phát triển toàn diện", lấy sự tôn trọng cá nhân và nâng cao giá trị tri thức của người lao động làm trung tâm của mọi chiến lược kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1. Khái niệm cơ bản về quá trình quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn 1. Khái niệm nguồn nhân lực Khái niệm Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội.

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.

Về bản chất, nhân lực được hiểu là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể bên ngoài của con người. Cho đến một ngày, nguồn lực này đủ lớn, đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất.

Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong anh nghiệp (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích vào thành công cực của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới.

Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. Mặt khác, nguồn nhân lực còn đem lại khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngày nay, xã hội đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nguồn vốn, các yếu tố nguyên vật liệu và máy móc không còn quá quan trọng như xưa nữa. Và nguồn vốn trí tuệ, được xem là tài sản vô hình, sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định các chiến lược, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực trong công ty còn làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức. Sự gắn kết của một khách hàng đối với một tổ chức còn phụ thuộc vào mối quan hệ của khách hàng đó đối với nhân viên. Nên việc nhân viên được huấn luyện tốt sẽ khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó họ sẽ trở thành những khách hàng trung thành cho doanh nghiệp. Đây cũng là một đặc điểm chỉ có nguồn nhân lực mới thực hiện được.

Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực là một loại nguồn vô tận, nếu các nhà quản trị nhân sự biết khai thác nguồn lực này đúng mức sẽ đem lại hiệu quả cao cho việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đặc điểm Cùng với các nguồn khác, nguồn nhân lực là nguồn lực tham gia vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp nhưng nguồn nhân lực lại có những đặc điểm khác biệt so với các nguồn lực khác. Đó là: Sức lao động nằm trong cơ thể của con người: Muốn cho nhân viên làm việc đạt năng suất tối đa nhất thì việc đầu tiên chính là phải đảm bảo tiền lương và môi trường làm việc cho họ. Æ Tiền lương: trả lương theo định kỳ để cho người lao động được thỏa mãn các nhu cầu của mình, các kỳ lương phải vừa đủ để họ có khả năng chi trả cho sinh hoạt, thường là theo tháng.

Tiền lương là phạm trù xã hội và phải tăng theo thời gian để càng ngày càng đáp ứng nhu cầu con người. Æ Môi trường làm việc: phải năng động, sáng tạo mới có thể khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Trình độ của người lao động có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau Æ Càng làm việc, trình độ lao động càng tăng lên. Æ Càng làm việc, trình độ lao động càng giảm xuống.

Æ Càng làm việc, trình độ lao động hầu như không thay đổi 1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (Human Resource management – HRM) được nhân định dưới nhiều quan điểm khác nhau (tùy theo việc người đó là quản lý, hay nhân viên hay nhà nghiên cứu và không có một định nghĩa nào có thể thể hiện một cách đầy đủ sự phức tạp của thuật ngữ này) Æ QTNNL đơn giản là tên khác của quản lý nhân sự (Personnel Management). Æ Một thuật ngữ viết tắt thuận tiện cho phép tập hợp lại toàn bộ chuỗi những tiểu ngành có liên quan tới quản lý con người như quan hệ với nhân viên, quan hệ sản xuất, quản lý nhân sự và hành vi tổ chức. Æ Một sơ đồ hướng dẫn sinh viên và người thực hiện hiểu được khái niệm và ý tưởng gắn liền với quản lý con người.

Æ Theo quan điểm của Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD):một tập hợp những thói quen chuyên nghiệp cho thấy rằng một loạt các thói quen về nhân sự có thể được kết hợp để đảm bảo một phương pháp tiếp cận chuyên nghiệp trong việc quản lý con người. Æ Một phương pháp đảm bảo sự phù hợp bên trong một lần nữa nhìn thấy sự cần thiết phải phối hợp các phương pháp quản lý con người, nhưng ở đây cần phải phối hợp những lĩnh vực khác trong việc tổ chức, quản lý nhân sự. Æ Một phương pháp đảm bảo sự phù hợp bên ngoài nơi các hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải được tích hợp đầy đủ với các yêu cầu của môi trường bên ngoài. Æ Một thế mạnh cạnh tranh, nghĩa là QTNNL là một phương tiện đem đến thế mạnh cạnh tranh cho các tổ chức.

Quan điểm được thể hiện rõ ràng nhất qua câu nói cửa miệng: “con người là tài sản lớn nhất của chúng ta”. Æ Một cách tiếp cận theo định hướng thị trường mà trong đó, thị trường và nhu cầu của doanh nghiệp sẽ quyết định cách thức người lao động được đối xử. Một số thì được đối xử tốt và một số thì không được như thế. Æ Một công cụ hiệu quả trong việc tận dụng và khai thác triệt để sức lao động.

Æ Một bức ảnh ba chiều nắm bắt được tinh thần của những định nghĩa trên và nhìn ra tính linh hoạt của quản lý nguồn nhân lực và thực tế rằng nó có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Chúng ta có thể sử dụng định nghĩa ngắn gọn của Storey (1995: 5). Theo đó, quản lý nguồn nhân lực là một phương quản lý nhân lực để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược triển khai một lực lượng lao động có cam kết cao và có năng lực, bằng cách kết hợp văn hóa, kết cấu và nhân sự. Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ, công nghệ kỹ thuật còn ở trình độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn Từ xa xưa triết học Phương Đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu “Thiên thời. địa lợi, nhân hòa”, Có nghĩa là muốn làm được việc gì phải có ba yếu tố: thời cơ, địa điểm và con người. Trong kinh doanh, câu này có hàm ý rằng con ngư ời là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp du lịch, khách sạn của chúng ta cần có những người luôn sát cánh cùng nghĩ cùng làm để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế điều này không hề đơn giản. Hiện nay rất nhiều chủ doanh nghiệp hay các giám đốc luôn trăn trở làm thế nào để có được đội ngũ nhân viên có năng lực, đầy nhiệt huyết, gắn bó và đóng góp thật nhiều cho doanh nghiệp. Tuy vậy nhiều người vẫn lúng túng trong việc tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.

Điều này do nhiều nguyên nhân, song hai nguyên nhân chủ yếu đó là: - Chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc không hiểu hoặc hiểu sai về vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực. - Chủ doanh nghiệp thiếu công cụ để rà soát các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, để từ đó xác định được những vấn đề đang vướng mắc và tìm ra các giải pháp khắc phục. Mọi thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch - khách sạn, nhà hàng phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố con người. Vì vậy sử dụng nguồn nhân lực như thế nào, quản lí họ ra sao là công việc hết sức quan trọng cuûa nhaø quaûn trị.

Trong quan hệ sản xuất, con người là tài nguyên vô giá, là lực lượng lao động có tính quyết định đối với hiệu quả kinh doanh. Sự hình thành một sản phẩm và chất l ƣợng của nó phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn nhân lực. Khi sản phẩm, dịch vụ của khách sạn đến tay khách hàng có được khách hàng ưa thích hay không, nó mang lại lợi nhuận nh ƣ thế nào, đặt ra cho nhà quản trị những câu hỏi: Chúng ta đã sử dụng ai, sử dụng như thế nào, chúng ta đã tạo ảnh hưởng như thế nào đến những người tạo ra sản phẩm và cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Nhân sự là một trong những nguồn lực hoạt động của khách sạn.