Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường phân phối sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành công nghiệp dịch vụ và thị trường bán lẻ nội địa đã có những bước chuyển biến sâu sắc. Thị trường Việt Nam với quy mô gần 90 triệu dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, doanh số bán lẻ bình quân tăng trưởng 10%/năm và dịch vụ phân phối đóng góp khoảng 15% GDP được đánh giá là một thị trường đầy tiềm năng. Tuy nhiên, sự tham gia của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia với tiềm lực tài chính lớn, công nghệ hiện đại và bề dày kinh nghiệm quản lý đã tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp thương mại nội địa.

Tại Việt Nam, công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp vẫn chưa được quan tâm và triển khai đúng mức; kỹ năng và công cụ phân tích môi trường của đội ngũ quản lý còn hạn chế. Qua quá trình khảo sát thực tế tại Trung tâm phát triển thị trường nội địa trực thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro), tác giả nhận thấy dù đơn vị đã bước đầu chú trọng đến công tác này nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, thiếu công cụ định lượng và chưa có chiến lược ứng phó rõ ràng trước các biến động của môi trường ngành.

Đề tài "Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa" được xác lập nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu trọng tâm:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quy trình phân tích môi trường chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Đánh giá thực trạng tổ chức triển khai phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại Trung tâm phát triển thị trường nội địa dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chỉ ra các kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Trung tâm phát triển thị trường nội địa.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh đối với chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ hiện đại dựa trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và các công cụ quản trị chiến lược liên quan.
  • Phạm vi không gian: Tập trung vào thị trường miền Bắc, trọng tâm là địa bàn thành phố Hà Nội và mở rộng ra các tỉnh lân cận.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011; các giải pháp và định hướng được đề xuất cho giai đoạn 3 năm tiếp theo (định hướng đến năm 2015).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị học và quản trị chiến lược hiện đại:

  • Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược của Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980), Gerry Johnson và Kevan Scholes; hệ thống hóa 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp (chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh/SBU và chiến lược cấp chức năng).
  • Cấu trúc 4 nhân tố cấu thành chiến lược: Mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và hệ thống hoạt động cùng năng lực cốt lõi.
  • Khung lý thuyết và mô hình phân tích môi trường:
    • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và mô hình mở rộng 5+1 lực lượng cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế).
    • Lý thuyết chu kỳ sống của ngành (gồm 5 giai đoạn: phát sinh, tăng trưởng, tái tổ chức, bão hòa, suy thoái).
    • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter phân chia thành hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ.
    • Các công cụ phân đoạn chiến lược: Phương pháp phân tách và phương pháp tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
    • Khung nhận diện nhân tố thành công chủ yếu của ngành (KFS - Key Factors for Success).
    • Mô thức ma trận BCG (Boston Consulting Group) với 4 ô: Ngôi sao (Stars), Dấu hỏi (Question Marks), Bò sữa (Cash Cows), Chó mực (Dogs).
    • Mô thức ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) và bên trong (IFAS).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phiếu điều tra trắc nghiệm: Thực hiện khảo sát 10 nhân viên đang công tác tại các phòng ban của Trung tâm có thâm niên làm việc trên 2 năm nhằm đánh giá thực trạng triển khai công tác quản trị chiến lược.
    • Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp 2 cán bộ lãnh đạo, quản lý của đơn vị gồm Bà Đặng Thị Phương Thảo (Phó Giám đốc Trung tâm) và Ông Nguyễn Văn Chiến (Trưởng phòng Kinh doanh II) để làm rõ thực trạng, nguyên nhân thành công và hạn chế trong phân tích môi trường ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ báo cáo tài chính của đơn vị các năm 2010, 2011, 2012; báo cáo nhân sự; bản tin nội bộ; website chính thức của Tổng công ty Hapro; kết hợp tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây (GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Igor Ansoff, Carl von Clausewitz, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải).
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp số liệu, vẽ biểu đồ và mô hình hóa; kết hợp phương pháp quy nạp, diễn dịch, phân tích định tính và so sánh đối chiếu.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I – MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình phân tích môi trường chiến lược:

  • Lý luận về chiến lược kinh doanh: Làm rõ bản chất chiến lược là phương thức doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh nhằm đạt lợi thế bền vững; phân tích mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược và 4 nhân tố cấu thành chiến lược dài hạn.
  • Phân đoạn chiến lược và SBU: Trình bày nguyên lý phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh chiến lược đồng nhất thông qua 2 kỹ thuật: phương pháp phân tách (chia nhỏ chủ thể lớn) và phương pháp tập hợp (nhóm các sản phẩm/dịch vụ có cùng đặc tính).
  • Cấu trúc môi trường ngành và 5 lực lượng cạnh tranh: Phân tích chi tiết tác động của khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm thay thế; kết hợp phân tích các giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của ngành ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh.
  • Nhân tố thành công chủ chốt (KFS): Nêu bật hai phương pháp tiếp cận để xác định KFS bao gồm phân tích thị trường sáng tạo qua ma trận sản phẩm - thị trường và phân tích điểm khác biệt giữa các doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp thất bại trong ngành.
  • Mô hình nghiên cứu của đề tài: Thiết lập khung nghiên cứu liên hoàn từ phân đoạn chiến lược, phân tích đánh giá cường độ 5 lực lượng cạnh tranh, xác định KFS đến đề xuất giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh.

CHƯƠNG 2- PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị nghiên cứu, phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích chi tiết thực trạng môi trường kinh doanh:

  • Khái quát đơn vị: Trung tâm phát triển thị trường nội địa trực thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro - thành lập theo Quyết định số 125/2004/QĐ-UBND ngày 11/8/2004 của UBND TP Hà Nội). Trung tâm do Ông Đỗ Mạnh Hùng làm Giám đốc, đặt trụ sở tại tầng 7 Tòa nhà Hapro Building, 11B Cát Linh, Hà Nội, giữ vai trò đầu mối nghiên cứu thị trường, phát triển chuỗi bán lẻ hiện đại Hapro Mart, tổ chức bán buôn và bình ổn thị trường.
  • Phân tích môi trường bên ngoài:
    • Môi trường kinh tế: Năm 2011 kinh tế suy giảm ảnh hưởng lớn đến sức mua; năm 2012 thị trường bán lẻ đối mặt với nhiều biến động kinh tế vĩ mô, lạm phát và áp lực thu nhập bình quân đầu người ở mức trung bình thấp (khoảng 1.000 USD).
    • Môi trường văn hóa - xã hội: Người tiêu dùng dành trung bình 70% thu nhập hàng tháng cho tiêu dùng; xu hướng chuyển dịch dần từ chợ truyền thống sang các kênh bán lẻ hiện đại.
    • Môi trường ngành: Cạnh tranh bằng nhãn hàng riêng phát triển; cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Big C, Metro...).
  • Phân tích môi trường bên trong và chuỗi giá trị:
    • Trung tâm quản lý mạng lưới phân phối gồm 2 siêu thị, 18 cửa hàng tiện ích, 14 cửa hàng chuyên doanh (với định hướng nâng cấp hệ thống bán lẻ của Tổng công ty); cung ứng khoảng 20.000 mặt hàng tiêu dùng thiết yếu.
    • Chuỗi giá trị của Trung tâm bao gồm các hoạt động cơ bản (hậu cần nhập, hậu cần xuất, bán hàng/marketing, dịch vụ khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (thuê mặt bằng, đàm phán cung ứng, liên kết sản xuất).
  • Thực trạng phân tích môi trường chiến lược tại đơn vị:
    • Phân đoạn chiến lược: 40% ý kiến khảo sát cho rằng Trung tâm đã thực hiện phân đoạn, 30% cho rằng có phân đoạn nhưng chưa rõ ràng, 3% cho rằng không phân đoạn; tập khách hàng mục tiêu được đánh giá gồm 56% trung niên, 25% thanh niên và 19% cho rằng hướng tới cả hai nhóm; thị trường trọng tâm hiện tại là Hà Nội.
    • Lượng giá 5 lực lượng cạnh tranh trong thực trạng: Đe dọa gia nhập mới (8 điểm), Đe dọa từ sản phẩm thay thế (7 điểm), Quyền lực khách hàng (6 điểm), Cạnh tranh nội bộ ngành (6 điểm), Quyền lực nhà cung ứng (4 điểm), Rào cản gia nhập ngành (3 điểm).
    • Xác định KFS: Lãnh đạo đơn vị thừa nhận còn lúng túng trong việc xác định các KFS do thiếu công cụ phân tích và dữ liệu so sánh đối thủ.

CHƯƠNG III – CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

Chương 3 tổng kết các phát hiện thực tiễn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích chiến lược:

  • Thành công và hạn chế:
    • Thành công: Xác lập chiến lược kinh doanh ngách theo mô hình "thế cây tre", liên kết sức mạnh toàn Tổng công ty Hapro; tích cực triển khai đưa hàng về nông thôn và thực hiện tốt nhiệm vụ bình ổn giá, an sinh xã hội.
    • Tồn tại: Chưa áp dụng các công cụ lượng hóa môi trường chuyên sâu; thiếu phương thức cạnh tranh hiệu quả với các tập đoàn nước ngoài; điểm bán phân tán, diện tích nhỏ và xuống cấp; chi phí trung gian cao khiến giá bán một số mặt hàng cao hơn đối thủ; đội ngũ nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm quản trị chiến lược.
    • Nguyên nhân: Do cả nguyên nhân chủ quan (đào tạo nhân sự chưa đồng bộ, thiếu liên kết phòng ban, công nghệ thông tin đơn giản) và nguyên nhân khách quan (áp lực mở cửa sau WTO, suy thoái kinh tế và lạm phát).
  • Dự báo thị trường: Doanh số bán lẻ tại Việt Nam được dự báo tăng trưởng khoảng 23%/năm giai đoạn 2011–2014; xuất hiện các công cụ tài chính mới như dịch vụ bao thanh toán (factoring). Mục tiêu của Trung tâm đến hết năm 2015 là cơ bản "phủ kín" chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart tại các huyện ngoại thành và vùng phụ cận.
  • Hệ thống đề xuất hoàn thiện:
    • Phân đoạn chiến lược qua mô thức BCG: Tác giả đề xuất chia hoạt động của đơn vị thành 3 SBU và định vị cụ thể: SBU Chuỗi cửa hàng bán lẻ hiện đại (ô Ngôi sao - Star), SBU Kinh doanh nhượng quyền thương mại (ô Dấu hỏi - Question Marks), SBU Bán buôn (ô Bò sữa - Cash Cows). Định hướng dùng dòng tiền từ mảng Bán buôn để tái đầu tư mở rộng chuỗi Bán lẻ và phát triển mảng Nhượng quyền thương mại.
    • Tái đánh giá và đề xuất giải pháp cho 5 lực lượng cạnh tranh: Lượng giá lại các lực lượng (Đe dọa gia nhập mới: 8 điểm; Quyền lực khách hàng: 6 điểm; Rào cản gia nhập: 6 điểm; Đe dọa sản phẩm thay thế: 5 điểm; Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: 4 điểm; Quyền lực nhà cung cấp: 3 điểm); từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên, tối ưu chuỗi cung ứng và mở rộng thị trường về các đô thị nhỏ và nông thôn nhằm giảm đối đầu trực diện.
    • Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Nhà nước hoàn thiện chính sách hỗ trợ mặt bằng thương mại, quản lý thị trường và cơ chế bình ổn giá.

Kết quả và đóng góp

1. Kết quả nghiên cứu và số liệu chính

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát và lượng giá các yếu tố môi trường cạnh tranh tại Trung tâm:

Nội dung khảo sát / Chỉ số đánh giá Kết quả / Tỷ lệ ghi nhận Ghi chú & Nguồn trích xuất
Đánh giá thực trạng phân đoạn chiến lược 40% Đã phân đoạn
30% Chưa rõ ràng
3% Không phân đoạn		 Khảo sát 10 nhân viên thâm niên > 2 năm
Nhận định về tập khách hàng mục tiêu 56% Nhóm trung niên
25% Nhóm thanh niên
19% Cả hai nhóm		 Khảo sát nhân viên kết hợp phỏng vấn quản lý
Quy mô mạng lưới phân phối Hapro Mart 2 siêu thị, 18 cửa hàng tiện ích, 14 điểm chuyên doanh (cung ứng 20.000 mặt hàng) Báo cáo hoạt động nội bộ Trung tâm
Chỉ số tiêu dùng dân cư Tiêu dùng chiếm bình quân ~70% thu nhập hàng tháng Dữ liệu môi trường văn hóa - xã hội
Điểm lượng giá thực trạng 5 lực lượng cạnh tranh - Đe dọa gia nhập mới: 8/10
- Sản phẩm thay thế: 7/10
- Quyền lực khách hàng: 6/10
- Cạnh tranh nội bộ ngành: 6/10
- Quyền lực nhà cung ứng: 4/10
- Rào cản gia nhập ngành: 3/10		 Thang đo lượng giá thực trạng của tác giả (Chương 2)
Điểm lượng giá đề xuất giải pháp cạnh tranh - Đe dọa gia nhập mới: 8/10
- Rào cản gia nhập: 6/10
- Quyền lực khách hàng: 6/10
- Sản phẩm thay thế: 5/10
- Cạnh tranh nội bộ ngành: 4/10
- Quyền lực nhà cung ứng: 3/10		 Thang đo định hướng giải pháp (Chương 3)

2. Các đề xuất giải pháp trọng tâm

  • Ứng dụng ma trận BCG trong quy hoạch nguồn lực SBU: Xác định rõ vai trò tạo tiền của SBU Bán buôn để tài trợ cho SBU Chuỗi bán lẻ hiện đại mở rộng mạng lưới và chuyển hóa SBU Nhượng quyền thương mại từ ô "Dấu hỏi" sang ô "Ngôi sao".
  • Chiến lược định vị thị trường ngách: Tận dụng lợi thế bình ổn giá và nguồn hàng xuất xứ rõ ràng để phát triển mạng lưới về khu vực ngoại thành Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, tránh đối đầu trực diện tại các khu vực trung tâm đô thị lớn nơi các nhà bán lẻ nước ngoài chiếm ưu thế.
  • Nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại: Chuẩn hóa quy trình phục vụ của nhân viên bán hàng, áp dụng kỹ thuật trưng bày liên kết mặt hàng tiêu dùng và mỹ phẩm, kiểm soát chặt chẽ vệ sinh an toàn thực phẩm.

3. Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

  • Hệ thống hóa quy trình phân tích môi trường chiến lược áp dụng cụ thể cho mô hình trung tâm phát triển thị trường của một tổng công ty thương mại nhà nước.
  • Kết hợp công cụ lý thuyết (Mô hình 5 lực lượng, Ma trận BCG, Chuỗi giá trị) với dữ liệu khảo sát thực tế tại doanh nghiệp để đưa ra phương án phân bổ nguồn lực khả thi cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về quy mô mẫu và dữ liệu: Do điều kiện thời gian và nguồn lực nghiên cứu khóa luận, mẫu điều tra sơ cấp còn giới hạn (10 phiếu khảo sát nhân viên và phỏng vấn 2 chuyên gia quản lý), dẫn đến tính đại diện định lượng chưa thực sự sâu rộng.
  • Hạn chế về phạm vi không gian và thời gian: Nghiên cứu chỉ tập trung chủ yếu vào chuỗi bán lẻ tại thị trường miền Bắc (trọng tâm là Hà Nội) với dữ liệu giai đoạn 2009–2011, chưa bao quát toàn diện các thị trường miền Trung và miền Nam của Tổng công ty Hapro.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng với quy mô mẫu lớn hơn tại toàn bộ 33 công ty thành viên thuộc Tổng công ty Hapro.
    • Áp dụng đầy đủ và chi tiết hơn các mô thức định lượng ma trận EFAS, IFAS và ma trận SWOT để xây dựng các kịch bản chiến lược đa dạng trong bối cảnh thương mại điện tử và bán lẻ hiện đại phát triển nhanh.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Khóa luận là tài liệu tham khảo bổ ích cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing và Thương mại khi thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến hoạch định chiến lược, phân tích môi trường ngành và ứng dụng ma trận BCG, mô hình 5 lực lượng Porter.
  • Đối với các doanh nghiệp bán lẻ và thương mại: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về mô hình kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện ích, phương pháp phân đoạn SBU và bài học kinh nghiệm trong việc liên kết chuỗi giá trị nội địa để cạnh tranh với các chuỗi siêu thị ngoại nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Tác giả khóa luận là ai và đề tài được thực hiện tại đơn vị nào?

Khóa luận do sinh viên Hồ Thị Thu Thảo (Lớp K45A5, Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hoàng Việt. Đơn vị khảo sát thực tế là Trung tâm phát triển thị trường nội địa thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro).

2. Mô thức BCG được tác giả đề xuất ứng dụng để phân loại các SBU nào của Trung tâm?

Tác giả đề xuất phân đoạn hoạt động kinh doanh của Trung tâm thành 3 SBU và định vị trên ma trận BCG gồm:

  • SBU Chuỗi cửa hàng bán lẻ hiện đại: Định vị tại ô Ngôi sao (Stars) – cần tập trung đầu tư mở rộng mạng lưới.
  • SBU Kinh doanh nhượng quyền thương mại: Định vị tại ô Dấu hỏi (Question Marks) – sử dụng vốn đầu tư để phát triển thành Ngôi sao.
  • SBU Bán buôn: Định vị tại ô Bò sữa (Cash Cows) – tạo nguồn tiền ổn định để tái đầu tư cho các SBU khác.

3. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được triển khai như thế nào?

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 2 hình thức:

  1. Phát phiếu điều tra trắc nghiệm cho 10 nhân viên thuộc các phòng ban có thâm niên công tác trên 2 năm tại Trung tâm.
  2. Phỏng vấn chuyên sâu 2 cán bộ quản lý: Bà Đặng Thị Phương Thảo (Phó Giám đốc Trung tâm) và Ông Nguyễn Văn Chiến (Trưởng phòng Kinh doanh II).

4. Kết quả đánh giá điểm số 5 lực lượng cạnh tranh trong thực trạng của Trung tâm như thế nào?

Trong phần phân tích thực trạng tại Chương 2, tác giả lượng giá điểm số các lực lượng tác động đến cường độ cạnh tranh như sau:

  • Đe dọa từ các gia nhập mới: 8 điểm
  • Đe dọa từ sản phẩm thay thế: 7 điểm
  • Quyền lực thương lượng của khách hàng: 6 điểm
  • Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: 6 điểm
  • Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: 4 điểm
  • Rào cản gia nhập ngành: 3 điểm

5. Khách hàng mục tiêu của Trung tâm được xác định qua điều tra gồm những nhóm nào?

Kết quả điều tra trắc nghiệm cho thấy: 56% số người được hỏi xác định khách hàng mục tiêu là lứa tuổi trung niên, 25% xác định là lứa tuổi thanh niên và 19% cho rằng hướng đến cả hai lứa tuổi. Kết hợp phỏng vấn quản lý, Trung tâm xác định tùy từng SBU mà đối tượng phục vụ sẽ linh hoạt, nhưng cả hai nhóm thanh niên và trung niên đều là khách hàng chính.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Thu Thảo đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị chiến lược và công cụ phân tích môi trường kinh doanh của Michael Porter, BCG và chuỗi giá trị. Thông qua việc phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2009–2011 tại Trung tâm phát triển thị trường nội địa thuộc Tổng công ty Hapro, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn trong phân đoạn thị trường, nhận diện đối thủ cạnh tranh và xác định KFS. Các giải pháp đề xuất về phân loại SBU trên mô thức BCG và tái cấu trúc chiến lược phân phối tại thị trường ngoại thành mang tính thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại nhà nước trong thời kỳ hội nhập.