Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới tại Thành phố Huế

Khóa luận phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới tại Huế

• Tác giả: Bùi Thị Hoàn
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Thị Thanh Nga
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kế hoạch - Đầu tư
• Đề tài: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới tại Thành phố Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chiến lược kinh doanh Ô tô Thế Hệ Mới tại Huế

Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới là đơn vị phân phối ủy quyền quan trọng tại thị trường Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp phụ trách cung cấp các dòng xe hiện đại cùng hệ thống dịch vụ bảo hành chuyên nghiệp. Bối cảnh thị trường vận tải cá nhân tại khu vực miền Trung tăng trưởng nhanh chóng. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng dịch vụ bảo dưỡng và các dòng phương tiện tiết kiệm năng lượng. Doanh nghiệp xác định mục tiêu phát triển bền vững dựa trên việc am hiểu địa bàn. Chiến lược kinh doanh tập trung vào chất lượng dịch vụ và tính kịp thời trong chăm sóc khách hàng. Cơ cấu tài sản của công ty phản ánh rõ tư duy phát triển thận trọng và linh hoạt. Doanh nghiệp phân bổ nguồn vốn lớn cho tài sản ngắn hạn để đảm bảo vòng quay vốn lưu động. Việc này giúp công ty đáp ứng nguồn xe sẵn có và phụ tùng thay thế cho thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp duy trì mối liên kết chặt chẽ với nhà sản xuất chính để cập nhật công nghệ mới. Doanh nghiệp từng bước xây dựng uy tín thương hiệu vững chắc trong lòng khách hàng địa phương. Sự kết hợp giữa năng lực bán hàng và kỹ thuật dịch vụ tạo nên vị thế cạnh tranh vượt trội cho công ty.

1.1. Bối cảnh hình thành và sứ mệnh doanh nghiệp

Công ty thành lập nhằm đón đầu xu hướng tiêu dùng ô tô tại Huế. Đô thị hóa diễn ra nhanh chóng thúc đẩy nhu cầu sở hữu xe gia đình. Công ty xác định sứ mệnh mang lại trải nghiệm di chuyển an toàn và hiện đại. Tầm nhìn chiến lược hướng đến vị trí đại lý dịch vụ hàng đầu khu vực. Văn hóa doanh nghiệp đề cao sự chuyên nghiệp và trung thực trong phục vụ. Đội ngũ tư vấn được đào tạo bài bản về kỹ năng chuyên môn và giao tiếp. Cơ sở vật chất được đầu tư đồng bộ theo tiêu chuẩn đại lý chính hãng. Phòng trưng bày và xưởng dịch vụ đáp ứng các yêu cầu khắt khe về kỹ thuật. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới cách tiếp cận để tạo niềm tin lâu dài với người tiêu dùng.

1.2. Mục tiêu chiến lược trong giai đoạn phát triển mới

Mục tiêu cốt lõi của công ty là mở rộng độ phủ thương hiệu tại địa phương. Doanh nghiệp chú trọng gia tăng thị phần các dòng xe thân thiện môi trường. Kế hoạch trung hạn đặt trọng tâm vào việc nâng cao doanh thu phụ tùng và bảo dưỡng. Nguồn thu từ dịch vụ sau bán hàng mang lại biên lợi nhuận ổn định hơn. Doanh nghiệp đồng thời kiểm soát chi phí vận hành thông qua quản lý số liệu chặt chẽ. Hệ thống quản trị nội bộ được chuẩn hóa nhằm tối ưu quy trình làm việc giữa các phòng ban. Mục tiêu dài hạn là xây dựng mạng lưới trạm sạc và dịch vụ kỹ thuật liên kết. Doanh nghiệp cam kết đồng hành cùng khách hàng trong suốt vòng đời sử dụng phương tiện.

II. Phân tích chiến lược kinh doanh Ô tô Thế Hệ Mới tại Huế

Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ngành ô tô có tính cạnh tranh khốc liệt. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter chỉ ra nhiều thách thức lớn. Thứ nhất, áp lực từ các đối thủ mới gia nhập luôn hiện hữu. Các doanh nghiệp mới có tiềm lực tài chính lớn có thể làm thay đổi cục diện thị trường. Thứ hai, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến biên lợi nhuận. Khi số lượng nhà cung ứng hạn chế, doanh nghiệp dễ rơi vào thế bị động về giá và nguồn linh kiện. Thứ ba, khách hàng ngày nay có nhiều lựa chọn so sánh giữa các hãng xe. Khảo sát tài chính cho thấy tổng tài sản của công ty tăng trưởng qua các năm. Năm 2021, tài sản ngắn hạn đạt 11.340 triệu đồng và tăng lên 16.831 triệu đồng vào năm 2023. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn chiếm phần lớn giúp doanh nghiệp duy trì khả năng thanh khoản cao. Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào nguồn cung xe và chi phí tồn kho đặt ra bài toán khó cho dòng tiền. Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các biến động vĩ mô để giữ vững thị phần tại Thừa Thiên Huế.

2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh ngành dịch vụ ô tô

Ngành kinh doanh ô tô tại Huế chứng kiến sự tham gia của nhiều đại lý lớn. Các thương hiệu xe cạnh tranh gay gắt về chính sách giá và ưu đãi bảo dưỡng. Quyền lực của nhà cung ứng là yếu tố quyết định giá vốn hàng bán. Đại lý phụ thuộc vào chính sách phân phối, thời gian giao xe và giá phụ tùng từ nhà sản xuất. Nếu nhà cung cấp thay đổi điều khoản bất lợi, doanh số bán lẻ sẽ lập tức chịu tác động. Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng hiểu biết và có kỳ vọng cao về chất lượng phục vụ. Họ dễ dàng chuyển sang thương hiệu khác nếu dịch vụ không đáp ứng kỳ vọng. Doanh nghiệp phải liên tục nâng cao tay nghề kỹ thuật viên để tạo lợi thế khác biệt.

2.2. Đánh giá cơ cấu tài sản và năng lực thanh khoản

Giai đoạn 2021–2023 ghi nhận sự điều chỉnh tài chính rõ nét của doanh nghiệp. Tài sản dài hạn tăng trưởng có kiểm soát từ 9.261 triệu đồng lên 11.351 triệu đồng. Mức tăng thận trọng này tập trung vào nâng cấp trang thiết bị xưởng sửa chữa. Trái lại, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng trưởng nhanh hơn. Cơ cấu này phản ánh nhu cầu vốn lưu động lớn cho hoạt động kinh doanh xe mới. Khả năng thanh khoản dồi dào giúp doanh nghiệp chủ động chớp thời cơ nhập lô xe giá tốt. Tuy nhiên, chi phí lưu kho và lãi vay tồn trữ hàng hóa cũng tạo áp lực lên lợi nhuận. Ban điều hành cần cân bằng giữa mức độ tồn kho và tốc độ luân chuyển tài sản.

III. Giải pháp chiến lược kinh doanh Ô tô Thế Hệ Mới tại Huế

Doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp chiến lược để bứt phá. Đầu tiên, doanh nghiệp phải tái cấu trúc danh mục sản phẩm và dịch vụ. Xu hướng chuyển dịch sang phương tiện giao thông xanh đòi hỏi sự đầu tư chuyên sâu. Đại lý cần tăng cường năng lực phục vụ cho các dòng xe điện thông minh. Điều này bao gồm việc đào tạo kỹ thuật viên xử lý hệ thống pin và phần mềm xe. Thứ hai, giải pháp marketing địa phương cần được cá nhân hóa mạnh mẽ. Doanh nghiệp nên đẩy mạnh tiếp thị số trên các nền tảng mạng xã hội và công cụ tìm kiếm. Các chương trình lái thử xe và sự kiện trải nghiệm thực tế giúp gia tăng tương tác khách hàng. Thứ ba, doanh nghiệp cần tối ưu hóa công tác quản trị chuỗi cung ứng và tồn kho. Việc dự báo chính xác nhu cầu thị trường Huế giúp giảm chi phí lưu kho linh kiện. Mối quan hệ hợp tác chiến lược với nhà sản xuất cần được củng cố để đảm bảo nguồn cung ưu đãi. Cuối cùng, chính sách chăm sóc khách hàng định kỳ tạo dựng lòng trung thành bền vững.

3.1. Phương pháp đẩy mạnh tiếp thị số và dịch vụ khách hàng

Doanh nghiệp cần tập trung vào các chiến dịch truyền thông đa kênh tại Huế. Việc ứng dụng phần mềm CRM giúp ghi nhận lịch sử chăm sóc của từng chủ xe. Đội ngũ bán hàng chủ động nhắc lịch bảo dưỡng định kỳ qua tin nhắn tự động. Các gói bảo dưỡng trọn gói và cứu hộ 24/7 mang lại sự an tâm tuyệt đối. Hoạt động lái thử xe tại các khu đô thị mới tạo cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng. Doanh nghiệp cũng nên xây dựng cộng đồng chủ xe để chia sẻ kinh nghiệm vận hành. Mức độ hài lòng của khách hàng là thước đo đánh giá hiệu quả của nhân viên. Dịch vụ tận tâm chính là vũ khí tiếp thị truyền miệng hiệu quả nhất.

3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị tài chính và tồn kho

Quản trị dòng tiền là yếu tố sống còn đối với đại lý ô tô quy mô lớn. Doanh nghiệp cần xây dựng mô hình dự báo lượng bán theo từng quý trong năm. Việc luân chuyển tồn kho nhanh giúp giảm chi phí lãi vay thương mại phát sinh. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn cần được điều tiết linh hoạt theo chu kỳ tiêu dùng. Công ty nên áp dụng phương pháp nhập hàng tinh gọn đối với các linh kiện đắt tiền. Bên cạnh đó, các khoản nợ phải thu từ đối tác cần được kiểm soát nghiêm ngặt. Việc duy trì hạn mức tín dụng dự phòng giúp doanh nghiệp vượt qua các biến động thị trường. Hiệu quả tài chính vững mạnh tạo tiền đề cho những bước mở rộng cơ sở hạ tầng.

IV. Kết luận chiến lược kinh doanh Ô tô Thế Hệ Mới tại Huế

Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới thể hiện tính thích ứng cao. Doanh nghiệp nắm bắt tốt cơ hội mở rộng thị trường ô tô tại miền Trung. Mô hình phân bổ tài sản cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn đã chứng minh tính hiệu quả. Khả năng thanh khoản được giữ vững giúp doanh nghiệp ổn định dòng tiền trước sức ép cạnh tranh. Tuy nhiên, thị trường luôn biến động không ngừng với nhiều đối thủ mới xuất hiện. Doanh nghiệp cần duy trì thế chủ động bằng việc cải tiến dịch vụ và đầu tư công nghệ. Sự hài lòng của khách hàng và uy tín dịch vụ hậu mãi là yếu tố cốt lõi giữ vững vị thế. Việc liên kết chặt chẽ với nhà sản xuất mang lại lợi thế lớn về phân phối sản phẩm. Trong giai đoạn tiếp theo, công ty hoàn toàn có thể vươn lên thành đại lý kiểu mẫu tại khu vực. Chiến lược quản trị linh hoạt và bài bản sẽ bảo đảm sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị kinh doanh ô tô

Bài học từ mô hình kinh doanh của công ty có giá trị ứng dụng cao cho các đại lý bán lẻ. Thứ nhất, doanh nghiệp phải gắn kết chặt chẽ kế hoạch tiếp thị với quản trị dòng tiền. Việc chi tiêu cho quảng cáo cần dựa trên tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng thực tế. Thứ hai, bài toán lưu kho phụ tùng cần được tính toán theo dữ liệu tần suất sửa chữa. Việc này tránh tình trạng chôn vốn dài ngày trong kho bãi. Thứ ba, đại lý cần thiết lập cơ chế phản hồi nhanh đối với mọi khiếu nại dịch vụ. Khách hàng cảm thấy được tôn trọng sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ trong tương lai. Tính chuyên nghiệp trong từng khâu vận hành là chìa khóa xây dựng thương hiệu bền vững.

4.2. Định hướng mở rộng thị trường và tương lai bền vững

Tương lai của ngành giao thông cá nhân hướng mạnh đến các giải pháp di chuyển xanh. Doanh nghiệp cần tiên phong trong việc đón đầu các chính sách khuyến khích năng lượng sạch. Cơ sở hạ tầng kỹ thuật tại xưởng cần tiếp tục được nâng cấp hiện đại hơn. Việc phát triển các trạm kiểm tra tiêu chuẩn quốc tế giúp nâng tầm thương hiệu tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cũng có thể mở rộng cung ứng dịch vụ sang các địa bàn lân cận như Quảng Trị và Đà Nẵng. Sự liên kết vùng mở ra nguồn khách hàng dồi dào và ổn định hơn. Doanh nghiệp duy trì cam kết phát triển gắn liền với bảo vệ môi trường và phục vụ cộng đồng. Định hướng này tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng lâu dài.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Hoàn tiếp cận vấn đề quản trị chiến lược trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô toàn cầu đang trải qua giai đoạn chuyển dịch cơ cấu từ xe sử dụng động cơ đốt trong sang xe điện. Theo báo cáo của Cơ quan Năng lượng Quốc tế (IEA, 2023) được trích dẫn trong công trình, tổng lượng xe điện lưu hành trên toàn cầu đã vượt mốc 26 triệu chiếc vào cuối năm 2022, đạt mức tăng trưởng hơn 60% so với năm 2021. Sự chuyển dịch này gắn liền với các cam kết cắt giảm phát thải khí nhà kính tại các thị trường lớn như Hoa Kỳ, Liên minh Châu Âu và Trung Quốc, song hành với những bước tiến về công nghệ pin lithium-ion, hệ thống điều khiển thông minh và mạng lưới hạ tầng trạm sạc.

Tại Việt Nam, Báo cáo của Bộ Công Thương (2022) cho thấy thị trường xe điện nội địa sở hữu tiềm năng tăng trưởng lớn nhờ các chính sách ưu đãi thuế của Chính phủ và định hướng phát triển hạ tầng giao thông bền vững. Trước làn sóng điện hóa và yêu cầu chuyển đổi số trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0 (Nguyễn Văn Dũng, 2021), các đơn vị kinh doanh dịch vụ và phân phối ô tô truyền thống đứng trước áp lực phải tái cấu trúc mô hình hoạt động. Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới (đại lý ủy quyền VinFast Huế) là doanh nghiệp đại diện cho tiến trình chuyển dịch này tại thị trường miền Trung. Bước vào giai đoạn 2021–2023, doanh nghiệp phân phối các dòng sản phẩm xe điện thương hiệu VinFast, đối mặt với cả cơ hội mở rộng thị phần lẫn thách thức về hoàn thiện năng lực quản trị, tổ chức bộ máy, vận hành dịch vụ kỹ thuật và công nghệ hậu mãi.

Trên cơ sở đó, tác giả xác lập các câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới - VinFast Huế có đáp ứng đủ yêu cầu cạnh tranh trong bối cảnh chuyển đổi sang xe điện hay không?
2. Những yếu tố nội bộ (chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị) và yếu tố bên ngoài (xu hướng thị trường, chính sách hỗ trợ của chính phủ, cạnh tranh ngành) nào đang ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty?
3. Các điểm mạnh và hạn chế trong chiến lược hiện tại của công ty là gì, và làm thế nào để tối ưu hóa nguồn lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động?
4. Những giải pháp cụ thể nào có thể được đề xuất nhằm điều chỉnh, cải tiến chiến lược kinh doanh của công ty để đáp ứng tốt hơn sự thay đổi của môi trường kinh doanh hiện nay?

Về mục tiêu nghiên cứu, đề tài hướng tới:

• Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới (VinFast Huế) giai đoạn 2021–2023.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới - VinFast Huế.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới tại thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Tập trung thu thập, đánh giá dữ liệu hoạt động trong giai đoạn 2021–2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và công cụ phân tích chiến lược

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh của các học giả trong và ngoài nước:

• Khái niệm và quy trình quản trị chiến lược: Tác giả vận dụng quan điểm của Fred R. David, Trương Đình Chiến (2018), Phan Văn Chính (2019) và Nguyễn Thị Mai Trang (2020), định vị quản trị chiến lược là quy trình khép kín gồm 5 bước logic: (1) Thiết lập mục tiêu; (2) Phân tích chiến lược; (3) Xây dựng chiến lược; (4) Triển khai thực thi; (5) Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
• Phân cấp chiến lược kinh doanh: Hệ thống hóa theo 3 cấp độ:
  • Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Định hướng dài hạn với 14 loại hình chiến lược theo phân loại của Fred R. David (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa, tích hợp...).
  • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU Strategy): Vận dụng khung lý thuyết của Michael Porter với 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.
  • Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy): Bao gồm các hoạt động vận hành tại phòng ban chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển (R&D).
• Công cụ phân tích môi trường:
  • Mô hình PEST (Francis Aguilar): Đánh giá các nhân tố môi trường vĩ mô gồm Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social) và Công nghệ (Technological).
  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Michael Porter's Five Forces): Phân tích cấu trúc ngành thông qua 5 lực lượng: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của khách hàng và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.
  • Ma trận SWOT: Công cụ tổng hợp điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) nhằm hình thành các chiến lược kết hợp SO, ST, WO và WT.

Khóa luận đồng thời tổng thuật các công trình nghiên cứu liên quan trước đó, bao gồm nghiên cứu về chuyển đổi số và phát triển bền vững ngành ô tô của Nguyễn Văn Dũng (2021), chiến lược cạnh tranh của VinFast của Lê Thị Ngọc Huyền (2022), chiến lược tái cấu trúc của Nguyễn Quốc Huy (2020), cùng lý thuyết về công nghệ đột phá của Clayton Christensen (1997). Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định là sự thiếu vắng các nghiên cứu thực nghiệm chuyên sâu về cấp độ đại lý dịch vụ - phân phối ô tô điện tại thị trường địa phương như thành phố Huế.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định lượng và định tính:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021–2023 do Phòng Kế toán và Phòng Kế hoạch của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới cung cấp, cùng các dữ liệu ngành từ Bộ Công Thương và IEA.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Khảo sát bằng bảng hỏi có cấu trúc: Tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của doanh nghiệp với quy mô mẫu là 30 nhân viên, bảo đảm tính đại diện về độ tuổi và vị trí công tác. Bảng hỏi tập trung thu thập đánh giá nội bộ về nhận thức chiến lược, năng lực cạnh tranh, nguồn lực và vận hành của công ty.
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 02 thành viên thuộc ban lãnh đạo công ty (Phó Giám đốc điều hành Nguyễn Văn Phước và đại diện ban quản lý) nhằm khai thác thông tin định tính về định hướng điều hành và các rào cản triển khai chiến lược.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phương pháp so sánh số đối tuyệt đối và số tương đối để phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính, tài sản, nguồn vốn và lao động qua các năm. Các phần mềm chuyên dụng như Microsoft Excel và SPSS được sử dụng làm công cụ hỗ trợ tính toán, thống kê và lập bảng biểu so sánh.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích 5 bước của quy trình quản trị chiến lược và chi tiết hóa cơ chế vận hành của các công cụ SWOT, Five Forces, PEST. Về mặt thực tiễn, chương này khái quát bức tranh toàn cầu về thị trường xe điện với các số liệu từ IEA: doanh số xe điện chở khách toàn cầu năm 2023 đạt xấp xỉ 14 triệu chiếc (tăng 36% so với năm 2022); các hãng xe thuần điện như Tesla, BYD, Li Auto gia tăng thị phần toàn cầu từ 1% năm 2020 lên 7% năm 2023; các chính sách hỗ trợ vĩ mô như Đạo luật Giảm lạm phát (IRA) của Hoa Kỳ trị giá 100 tỷ USD hay lệnh cấm bán xe động cơ đốt trong vào năm 2035 của Liên minh Châu Âu.

Đồng thời, chương 1 nghiên cứu bài học kinh nghiệm từ hai trường hợp doanh nghiệp phân phối xe điện thành công tại Việt Nam:

1. Công ty Cổ phần Ô tô Thành An Long Biên: Khai thác dòng xe điện Hyundai IONIQ 5 thông qua việc định vị phong cách sống xanh cho khách hàng trẻ, kiểm soát chặt chẽ chất lượng khâu tiếp nhận xe và triển khai chiến lược marketing tích hợp đa kênh.
2. Công ty TNHH MTV Ô tô Trường Hải Bình Tân – TP.HCM: Triển khai dòng xe KIA EV6, tập trung vào đối tượng khách hàng am hiểu công nghệ, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, bảo trì định kỳ và xây dựng hệ sinh thái dịch vụ hậu mãi toàn diện.

Từ hai điển cứu này, tác giả rút ra bài học cho VinFast Huế về sự cần thiết của việc nghiên cứu kỹ phân khúc khách hàng, kiểm soát chất lượng dịch vụ giao nhận xe, đẩy mạnh truyền thông đa kênh và duy trì tính linh hoạt trong điều chỉnh quy trình vận hành.

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về doanh nghiệp nghiên cứu:

• Thông tin chung: Tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới (đại lý ủy quyền VinFast Huế), Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3301643867, địa chỉ tại số 38 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Người đại diện pháp luật là bà Nguyễn Thị Thúy – Tổng giám đốc điều hành. Vốn điều lệ ghi nhận là 11.000 đồng.
• Cơ sở hạ tầng: Quy mô tòa nhà 6 tầng gồm: Tầng 1 (Showroom trưng bày và khu sửa chữa nhanh); Tầng 2 (Khu vực sửa chữa chung); Tầng 3 và 4 (Khu vực đồng sơn); Tầng 5 (Khối văn phòng); Tầng 6 (Khu vực giải trí, cà phê, hồ bơi, phòng gym, khu vui chơi trẻ em).
• Ngành nghề và sản phẩm: Ngành nghề chính là Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác (mã ngành 4511), kết hợp các dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, kinh doanh mô tô, xe máy điện và vận tải phụ trợ (các mã 4520, 4530, 4541, 4542, 4543, 4933, 5225). Danh mục sản phẩm kinh doanh năm 2023 bao gồm các dòng xe điện: VF5 Plus, VF6 Base, VF6 Plus, VF e34, VF7 Base, VF7 Plus, VF8 Eco, VF8 Plus, VF9 Eco, VF9 Plus.
• Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Ban lãnh đạo (Tổng Giám đốc và Phó Giám đốc điều hành) và 5 phòng ban: Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ, Phòng Marketing & Chăm sóc khách hàng, Phòng Nhân sự - Hành chính, Phòng Kế toán - Tài chính.
• Lịch sử phát triển: Thành lập ngày 02/03/2020 (ban đầu phân phối xe xăng Fadil, Lux A2.0); năm 2021 bổ sung kinh doanh xe máy điện; năm 2022 thực hiện bước chuyển đổi phân phối thuần xe điện (VF e34, VF 8, VF 9) theo chiến lược của hãng; năm 2023 mở rộng hệ thống trạm sạc nhanh và đẩy mạnh hợp tác cung ứng xe cho các đơn vị taxi, vận tải công cộng.

Tác giả phân tích cụ thể thực trạng nguồn lực tài chính của công ty qua 3 năm (2021–2023) dựa trên số liệu của Phòng Kế toán:

Chỉ tiêu	Năm 2021 (Tr.đ)	Năm 2022 (Tr.đ)	Năm 2023 (Tr.đ)	Tăng trưởng 2022/2021 (%)	Tăng trưởng 2023/2022 (%)
1. Tổng tài sản	22.601	26.142	28.182	+16%	+8%
a. Tài sản ngắn hạn	18.026	20.900	22.358	+16%	+7%
b. Tài sản dài hạn	4.575	5.242	5.824	+15%	+11%
2. Tổng nguồn vốn	22.747	28.708	34.859	+26%	+21%
a. Nợ phải trả	5.746	8.703	10.855	+51%	+25%
b. Vốn chủ sở hữu	17.001	20.005	24.004	+18%	+20%

Quy mô tài sản ngắn hạn chiếm ưu thế trong cơ cấu tổng tài sản nhằm bảo đảm thanh khoản cho hoạt động lưu chuyển hàng hóa và phụ tùng thay thế. Về nguồn vốn, nợ phải trả tăng mạnh từ 5.746 triệu đồng năm 2021 lên 10.855 triệu đồng năm 2023 (tăng 51% trong năm 2022 và tiếp tục tăng 25% trong năm 2023), phản ánh việc gia tăng sử dụng đòn bẩy tài chính để tài trợ việc nhập xe và đầu tư nâng cấp hạ tầng trạm sạc.

Chương 2 tiếp tục triển khai phân tích môi trường kinh doanh thông qua mô hình PEST và Five Forces, xử lý số liệu điều tra từ 30 nhân viên và phỏng vấn lãnh đạo, phân tích các chiến lược chức năng (chiến lược chi phí và kỹ năng nhân công, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá và chính sách thuê pin, chiến lược thương hiệu, công nghệ) và tổng hợp ma trận SWOT nhằm đánh giá mức độ tương thích giữa sứ mệnh của công ty với thực tiễn thực thi.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới trong thời gian tới

Dựa trên kết quả phân tích ở chương 2, chương 3 đề xuất định hướng điều chỉnh chiến lược của VinFast Huế:

• Xác lập lại quan điểm và sứ mệnh: Kiên định với sứ mệnh "Vì một tương lai xanh cho mọi người", định vị công ty là hạt nhân thúc đẩy tiêu dùng xe điện tại khu vực Thừa Thiên Huế và miền Trung.
• Điều chỉnh chiến lược chức năng:
  • Giải pháp tài chính: Tái cơ cấu danh mục nợ phải trả, kiểm soát dòng tiền luân chuyển phụ tùng và xe lưu kho, tối ưu hóa các khoản chi phí bổ sung theo kế hoạch năm 2024 nhằm giảm thiểu rủi ro đòn bẩy.
  • Giải pháp học hỏi và phát triển: Đổi mới quy trình tương tác phối hợp nội bộ giữa Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ kỹ thuật và Phòng Marketing trong quá trình bàn giao và bảo dưỡng xe điện.
  • Chiến lược sản phẩm và giá: Tiếp tục khai thác tối đa danh mục xe đa phân khúc (từ VF5 Plus đến VF9) và truyền thông rõ nét lợi ích của chính sách thuê pin linh hoạt để giảm chi phí đầu tư ban đầu cho người dùng.

---

Kết quả và đóng góp của nghiên cứu

Kết quả chính

1. Về nguồn lực và tài chính: Nghiên cứu phản ánh sự tăng trưởng liên tục về quy mô của doanh nghiệp. Tổng tài sản tăng từ 22.601 triệu đồng (2021) lên 28.182 triệu đồng (2023); vốn chủ sở hữu tăng từ 17.001 triệu đồng lên 24.004 triệu đồng. Tuy nhiên, tốc độ gia tăng nợ phải trả ở mức cao (từ 5.746 triệu đồng lên 10.855 triệu đồng, tương đương mức tăng gần 89% sau 2 năm) đặt ra yêu cầu phải kiểm soát thanh khoản chặt chẽ.
2. Về thích ứng chiến lược: Doanh nghiệp đã chuyển đổi danh mục sản phẩm từ xe xăng sang danh mục xe điện thuần túy gồm 10 biến thể sản phẩm thuộc các dòng VF5, VF6, VF e34, VF7, VF8, VF9 vào năm 2023. Tận dụng được hạ tầng dịch vụ quy mô 6 tầng tại vị trí trung tâm thành phố Huế và lợi thế thương hiệu tiên phong của VinFast tại Việt Nam.
3. Về nhận diện hạn chế: Dữ liệu điều tra 30 nhân viên và phỏng vấn lãnh đạo chỉ ra các điểm nghẽn nội bộ gồm: chất lượng và kỹ năng chuyên sâu của đội ngũ kỹ thuật viên đối với hệ thống điện - pin cao áp còn hạn chế; chi phí nhân công và phân bổ quỹ lương cần tối ưu; sự phối hợp giữa bộ phận dịch vụ hậu mãi và marketing chưa tạo thành chu trình liên tục.

Giải pháp và kiến nghị đề xuất

Khóa luận đưa ra các nhóm giải pháp cụ thể:

• Đối với doanh nghiệp:
  • Tăng cường chiến lược marketing và quảng bá thương hiệu: Đẩy mạnh các chiến dịch trải nghiệm lái thử thực tế tại địa phương, liên kết truyền thông số và xây dựng thông điệp sống xanh gắn với di sản đô thị Huế.
  • Nâng cao năng lực và đào tạo nhân sự: Tổ chức các chương trình đào tạo chuẩn hóa tay nghề kỹ thuật bảo dưỡng pin, động cơ điện và kỹ năng tư vấn chính sách thuê pin cho đội ngũ bán hàng.
  • Cập nhật công nghệ và cải tiến quy trình dịch vụ: Chuẩn hóa quy trình sửa chữa tại tầng 1 và 2, mở rộng mạng lưới trụ sạc nhanh, tăng cường ứng dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) để theo dõi vòng đời bảo dưỡng xe.
• Đối với cơ quan chức năng: Kiến nghị hoàn thiện khung pháp lý về tiêu chuẩn hạ tầng trạm sạc công cộng tại các đô thị loại I, tiếp tục duy trì chính sách miễn giảm lệ phí trước bạ và hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các nguồn tín dụng xanh.

Đóng góp của đề tài

Tác giả tự xác định đóng góp của khóa luận nằm ở tính thực tiễn: thay vì phân tích tổng thể VinFast ở cấp độ tập đoàn sản xuất vĩ mô như phần lớn các nghiên cứu trước đây, đề tài tập trung làm rõ chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phân phối dịch vụ ô tô cụ thể ở quy mô địa phương (thành phố Huế) trong giai đoạn thị trường bắt đầu thích nghi với xe điện. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm phục vụ việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và quản trị nội bộ cho ban điều hành Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Khóa luận ghi nhận một số giới hạn dựa trên phạm vi nghiên cứu:

• Hạn chế về mẫu điều tra: Cỡ mẫu sơ cấp phục vụ phân tích định lượng tương đối nhỏ (30 nhân viên nội bộ và 02 chuyên gia thuộc ban điều hành), chưa mở rộng khảo sát đối với tệp khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vận tải đang trực tiếp sử dụng xe điện VinFast trên địa bàn.
• Hạn chế về phạm vi thời gian: Khung thời gian nghiên cứu giai đoạn 2021–2023 là giai đoạn VinFast mới bắt đầu quá trình ngừng sản xuất xe xăng để chuyển giao hoàn toàn sang xe điện, khiến một số chỉ tiêu tài chính và tỷ trọng doanh thu dịch vụ chưa đạt trạng thái ổn định dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được mở ra gồm:

• Mở rộng phạm vi khảo sát hành vi tiêu dùng và mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ hậu mãi xe điện tại thị trường Thừa Thiên Huế và các tỉnh lân cận.
• Tiếp tục theo dõi chuỗi số liệu hoạt động trong giai đoạn 2024–2026 nhằm đánh giá đầy đủ tính bền vững tài chính khi các chính sách thuê pin và trạm sạc bước vào giai đoạn vận hành bão hòa.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Kế hoạch - Đầu tư, Quản trị kinh doanh, Kinh tế phát triển: Cung cấp bài mẫu nghiên cứu trường hợp (case study) về việc vận dụng đồng bộ các công cụ PEST, 5 áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT vào phân tích một doanh nghiệp dịch vụ thương mại cụ thể.
• Đội ngũ quản lý tại các đại lý phân phối và dịch vụ ô tô: Tham khảo phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức phân tầng dịch vụ (showroom, khu sửa chữa chung, khu đồng sơn) và cơ chế đánh giá chiến lược nội bộ khi doanh nghiệp chuyển đổi cơ cấu sản phẩm.
• Phần đáng tham khảo nhất trong tài liệu: Hệ thống bảng biểu phân tích tài chính - nguồn vốn chi tiết (Bảng 2.2) và cấu trúc triển khai phân tích chiến lược chức năng (sản phẩm, giá thuê pin, chi phí nhân công, công nghệ) tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới phân phối những dòng sản phẩm ô tô điện nào trong năm 2023?
Theo danh mục thống kê tại Chương 2 của khóa luận, năm 2023 công ty phân phối 10 biến thể sản phẩm thuộc các dòng xe điện của VinFast, bao gồm: VF5 Plus, VF6 Base, VF6 Plus, VF e34, VF7 Base, VF7 Plus, VF8 Eco, VF8 Plus, VF9 Eco và VF9 Plus.

2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2021–2023?
Dữ liệu Bảng 2.2 cho thấy tổng tài sản tăng đều từ 22.601 triệu đồng (2021) lên 26.142 triệu đồng (2022) và đạt 28.182 triệu đồng (2023). Tổng nguồn vốn tăng từ 22.747 triệu đồng lên 34.859 triệu đồng; trong đó, nợ phải trả tăng mạnh từ 5.746 triệu đồng (2021) lên 8.703 triệu đồng (2022) và đạt 10.855 triệu đồng (2023). Vốn chủ sở hữu tăng từ 17.001 triệu đồng lên 24.004 triệu đồng.

3. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát sơ cấp là bao nhiêu và thu thập từ những đối tượng nào?
Tác giả đã tiến hành khảo sát ngẫu nhiên bằng bảng hỏi có cấu trúc với cỡ mẫu là 30 nhân viên công ty, đồng thời thực hiện phỏng vấn sâu trực tiếp 02 thành viên thuộc ban lãnh đạo (gồm Phó Giám đốc điều hành Nguyễn Văn Phước và cán bộ quản lý phụ trách chuyên môn).

4. Hai trường hợp doanh nghiệp nào được tác giả lựa chọn để nghiên cứu bài học thực tiễn trong Chương 1?
Tác giả đã phân tích kinh nghiệm phân phối mẫu xe điện Hyundai IONIQ 5 của Công ty Cổ phần Ô tô Thành An Long Biên và kinh nghiệm phân phối mẫu xe điện KIA EV6 của Công ty TNHH MTV Ô tô Trường Hải Bình Tân – TP.HCM.

5. Cơ sở vật chất của công ty tại số 38 Phạm Văn Đồng, Huế được bố trí theo công năng như thế nào?
Tòa nhà làm việc của công ty có quy mô 6 tầng: Tầng 1 gồm showroom trưng bày và khu vực sửa chữa nhanh; Tầng 2 là khu vực sửa chữa chung; Tầng 3 và 4 là khu vực làm đồng sơn; Tầng 5 bố trí khối văn phòng làm việc; Tầng 6 dành cho các dịch vụ tiện ích gồm quán cà phê, hồ bơi, phòng tập thể hình và khu vui chơi trẻ em.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Bùi Thị Hoàn đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Ô tô Thế Hệ Mới (VinFast Huế) giai đoạn 2021–2023. Bằng việc kết hợp các công cụ phân tích kinh tế vi mô, vĩ mô cùng nguồn số liệu tài chính và điều tra nội bộ, nghiên cứu đã làm rõ những lợi thế thương hiệu cũng như áp lực gia tăng nợ vay và rào cản nhân lực kỹ thuật của đại lý trong tiến trình chuyển đổi sang xe điện. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược được đề xuất ở chương 3 bám sát thực trạng vận hành của doanh nghiệp và cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật lẫn thực tiễn cho ngành quản trị kinh doanh phân phối ô tô tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỚ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh • Trong bối cảnh quốc tế hóa mở rộng, nguồn tài nguyên khan hiếm, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và nhu cầu tiêu dùng thay đổi, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và biến động. Doanh nghiệp cần không ngừng phân tích thị trường, nắm bắt xu thế, tận dụng lợi thế, khắc phục nhược điểm và đánh giá đối thủ để xác định nhân tố cốt lõi, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững (Nguyễn Thị Mai Trang, 2020). • Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp và điều hướng các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Thiếu chiến lược, doanh nghiệp như người đi mà không biết đích đến, dễ bị cuốn theo dòng chảy của thị trường và cạnh tranh (Fred R.

* Đặc trưng của chiến lược kinh doanh gồm: • Xác định rõ mục tiêu cốt lõi và định hướng hoạt động theo từng giai đoạn. • Thực hiện đồng bộ trong mọi lĩnh vực quản trị, kết hợp giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu kinh tế. • Tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh qua việc huy động các nguồn lực như nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình. • Là quá trình liên tục từ xây dựng, triển khai, đánh giá đến điều chỉnh để thích ứng với thị trường.

• Luôn mang tư tưởng tiến công, khai thác kịp thời cơ hội và lợi thế so sánh; các quyết định quan trọng thường tập trung ở cấp quản trị cao nhằm bảo đảm tính chính xác và bảo mật thông tin (Phan Văn Chính, 2019). Vai trò của chiến lược kinh doanh • Là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. SVTH: Bùi Thị Hoàn 6 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Lê Thị Thanh Nga • Định hướng hoạt động dài hạn, tạo nền tảng vững chắc cho các hoạt động tác nghiệp; thiếu chiến lược rõ ràng có thể khiến doanh nghiệp mất phương hướng (Fred R.

• Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội, đồng thời đề ra các biện pháp ứng phó với rủi ro và thách thức từ thị trường (Michael E. • Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố vị thế cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững. • Cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để đưa ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, đồng thời là nền tảng cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển, đầu tư và đào tạo nhân sự (Trương Đình Chiến, 2018). Phân loại chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được phân cấp theo ba cấp độ: Chiến lược cấp công ty (tổng thể): Định hướng mục tiêu dài hạn cho toàn doanh nghiệp bằng cách xác định các lĩnh vực hoạt động chính nhằm tối đa hóa lợi nhuận, duy trì sự tồn tại và thúc đẩy phát triển.

David, chiến lược cấp công ty có thể chia thành 14 loại (ví dụ: kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa theo nhiều hình thức, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý và tổng hợp). Ví dụ, chiến lược thâm nhập thị trường được triển khai qua việc tăng cường lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình khuyến mãi nhằm mở rộng thị phần. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Tập trung vào cách thức cạnh tranh trong từng thị trường cụ thể, giúp doanh nghiệp xác định vị thế, xây dựng lợi thế cạnh tranh và đưa ra các phương án tối ưu. Michael Porter đề cập đến ba chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.

Chiến lược cấp chức năng (hoạt động): Liên quan đến các bộ phận như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển. Mục tiêu là tối ưu hóa hoạt động nội bộ, nâng cao hiệu quả vận hành và hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp công ty cũng như SBU. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp. SVTH: Bùi Thị Hoàn 7 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS.

Lê Thị Thanh Nga 1. Quản trị chiến lược: Khái niệm và vai trò 1. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược (Strategic Management) là một quá trình bao gồm việc lập kế hoạch, triển khai, đánh giá và kiểm soát các hoạt động nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo doanh nghiệp thích ứng với sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, tổ chức hiệu quả các hoạt động nội bộ và hướng đến sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Quản trị chiến lược không chỉ liên quan đến việc xây dựng định hướng phát triển mà còn bao gồm việc quản lý và sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức. Mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị phần, gia tăng doanh số và khẳng định giá trị thương hiệu trên thị trường. Để đạt được điều này, nhà quản lý cần đưa ra những quyết định chiến lược dựa trên quá trình phân tích và đánh giá toàn diện về thị trường, đối thủ cạnh tranh, hành vi khách hàng cũng như các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội. Những dữ liệu này sẽ là nền tảng quan trọng để doanh nghiệp xác định hướng đi phù hợp, phát triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường một cách hiệu quả.

Quy trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Bước 1: Thiết lập mục tiêu Bước 2: Phân tích chiến lược Bước 3: Xây dựng chiến lược Bước 4: Triển khai thực thi Bước 5: đánh giá hiệu quả Hình 1.1: Quy trình các bước trong quản trị chiến lược Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các tổ chức chuyển hóa tầm nhìn thành hành động nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Quá trình này thường được thực hiện theo các bước sau: SVTH: Bùi Thị Hoàn 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Lê Thị Thanh Nga Bước 1: Xác định mục tiêu Trước tiên, DN cần thiết lập những mục tiêu cụ thể, thực tế và có tính khả thi, phản ánh rõ ràng tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu này thường bao gồm cả mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, tạo tiền đề choo việc xây dựng các kế hoạch hành động chi tiết hơn.

Khi đã xác định rõ định hướng, doanh nghiệp sẽ chia nhỏ mục tiêu thành các phần cụ thể hơn, từ đó xác định phương hướng và cách thức triển khai phù hợp để đạt được kết quả mong muốn. Bước 2: Phân tích chiến lược Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như đến việc đạt được mục tiêu. Quá trình này giúp tổ chức đánh giá rõ ràng những lợi thế, hạn chế, cơ hội và thách thức của mình. Các công cụ phân tích như SWOT (đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức) sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp góc nhìn toàn diện và hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Bước 3: Xây dựng chiến lược Sau khi đã phân tích đầy đủ các yếu tố tác động, DN bắt đầu quá trình xây dựng chiến lược. Trong giai đoạn này, tổ chức cần xác định cách thức cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra. Điều này bao gồm việc xác định các nguồn lực cần thiết, chẳng hạn như nhân lực, công nghệ, tài chính, cũng như cách phân bổ những nguồn lực này một cách tối ưu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược.

Sự đồng thuận từ ban lãnh đạo và các bên liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chiến lược có tính khả thi và hiệu quả. Bước 4: Triển khai và thực thi chiến lược Sau khi chiến lược được xây dựng, bước tiếp theo là triển khai và đưa kế hoạch vào thực tế. Doanh nghiệp cần chuyển đổi chiến lược từ lý thuyết sang hành động thông qua việc phân công rõ ràng vai trò, trách nhiệm cho từng cá nhân, bộ phận. Các nguồn lực đã xác định trước đó sẽ được sử dụng và phân bổ hợp lý để đảm bảo quá trình thực hiện diễn ra trơn tru và đạt hiệu quả cao nhất.

SVTH: Bùi Thị Hoàn 9 Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Lê Thị Thanh Nga Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược là đánh giá mức độ hiệu quả của các chiến lược đã thực thi. Doanh nghiệp sẽ sử dụng các chỉ số KPI đã đề ra để đo lường kết quả đạt được, đồng thời xác định những điểm chưa tối ưu để điều chỉnh hoặc thay thế bằng phương án phù hợp hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần theo dõi chặt chẽ sự thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh chiến lược, đảm bảo khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.

Bằng cách thực hiện chặt chẽ từng bước trong quy trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nguồn lực, thích nghi với sự biến động của thị trường và duy trì sự phát triển bền vững trong dài hạn.2 Các công cụ phân tích chiến lược 1.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ hữu ích giúp tổ chức nắm bắt tình hình và đưa ra quyết định chiến lược. Phương pháp này hỗ trợ doanh nghiệp nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên trong và bên ngoài. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể đề ra chiến lược phù hợp để phát triển một cách bền vững và hiệu quả hơn. Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

Công cụ này hỗ trợ doanh nghiệp xác định rõ các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), giúp họ tận dụng lợi thế, khắc phục hạn chế, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro để hoạt động hiệu quả hơn. SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) (Threats) (Opportunities) Điểm mạnh (S) (Strengths) Liệt kê các điểm mạnh của Liệt kê các yếu tố có thể doanh nghiệp. ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài.