Nghiên cứu mô hình hoạch định và quản trị OGSM trong doanh nghiệp dịch vụ

Mô hình OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp… 118 trang · Truong Dai Hoc Kinh Te Quoc Dan · 2018.

• Tác giả: Nguyen Huu Quan
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyen Thua Loc
• Trường học: Truong Dai Hoc Kinh Te Quoc Dan
• Chuyên ngành: Quan Tri Kinh Doanh Thuong Mai
• Đề tài: Mo Hinh Hoach Dinh Va Quan Tri OGSM Va Van Dung Vao Chi Nhanh Cong Ty TNHH Dich Vu Hang Hoa T.P
• Loại tài liệu: luan van thac sy
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ha Noi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM VÀ ĐẶC ĐIỂM DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI
• 1.1. Đặc điểm và lợi ích của mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.2. Quá trình ra đời của mô hình OGSM
• 1.3. Đặc điểm mô hình OGSM
• 1.4. Lợi ích của mô hình OGSM
• 1.5. Nội dung mô hình và điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.5.1. Nội dung mô hình OGSM
• 1.5.2. Các quy tắc đối với O, G, S, M
• 1.5.3. Điều kiện áp dụng mô hình OGSM
• 1.6. Kinh nghiệm áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 1.6.1. Kinh nghiệm tại tập đoàn đa quốc gia P&G
• 1.6.2. Kinh nghiệm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn F.
• 1.6.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp áp dụng mô hình OGSM
• 1.7. Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải
• 1.7.1. Khái niệm dịch vụ giao nhận
• 1.7.2. Cơ sở pháp lý
• 1.7.3. Phân loại hoạt động giao nhận vận tải
• 1.7.4. Vai trò của hoạt động giao nhận vận tải
• 1.7.5. Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải
• 1.7.6. Yêu cầu đối với dịch vụ giao nhận vận tải
• 2. CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ ĐIỀU KIỆN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.P TRONG ÁP DỤNG MÔ HÌNH OGSM
• 2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.1.2. Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và đối tượng kinh doanh tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhân sự Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.2. Tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.3. Hoạt động hoạch định và quản trị tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.4. Phân tích thực trạng các điều kiện áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 2.4.1. Tình hình quản lý tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.4.2. Thực trạng phân cấp bộ máy hoạt động tại Chi nhánh Công ty TNHH Dịch vụ hàng hóa T.P
• 2.4.3. Trình độ nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH
• 2.4.4. Thực tiễn về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại Chi nhánh Công ty TNHH
• 2.4.5. Đánh giá về cơ sở thực tiễn của áp dụng mô hình hoạch định và quản trị OGSM
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN VẬN DỤNG MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.P
• 3.1. Phương hướng phát triển và mục tiêu của vận dụng mô hình OGSM vào công ty và chi nhánh
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty và chi nhánh
• 3.1.2. Mục tiêu của vận dụng mô hình OGSM vào công ty và chi nhánh
• 3.2. Các giải pháp
• 3.2.1. Tổ chức bộ máy
• 3.2.2. Phân công chức năng từng bộ phận tại chi nhánh
• 3.2.3. Hoàn thiện định mức tiêu chuẩn
• 3.2.4. Nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo các cấp
• 3.2.5. Nâng cao trình độ năng lực tại chi nhánh
• 3.2.6. Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên
• 3.2.7. Kiến nghị với các cơ quan có liên quan
• 3.2.7.1. Kiến nghị với Bộ GTVT, các hãng tàu, hải quan
• 3.2.7.2. Đối với trụ sở chính
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH BẢNG

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình OGSM trong doanh nghiệp dịch vụ

Mô hình OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp dịch vụ xác định và theo dõi các mục tiêu cụ thể. Mô hình này không chỉ giúp doanh nghiệp định hướng phát triển mà còn tối ưu hóa quy trình làm việc. Việc áp dụng OGSM trong doanh nghiệp dịch vụ đang trở thành xu hướng phổ biến, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. OGSM là gì Khái niệm và ý nghĩa

Mô hình OGSM là một phương pháp quản lý chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng các mục tiêu và cách thức đạt được chúng. OGSM bao gồm bốn thành phần chính: Mục tiêu (Objectives), Mục tiêu cụ thể (Goals), Chiến lược (Strategies) và Đo lường (Measures). Việc hiểu rõ mô hình này sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Lợi ích của mô hình OGSM trong quản trị

Mô hình OGSM mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp dịch vụ, bao gồm việc cải thiện khả năng định hướng chiến lược, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và nâng cao hiệu quả trong việc theo dõi tiến độ thực hiện. Nhờ vào việc thiết lập các chỉ số đo lường cụ thể, doanh nghiệp có thể dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Thách thức trong việc áp dụng mô hình OGSM tại doanh nghiệp dịch vụ

Mặc dù mô hình OGSM mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó cũng gặp phải không ít thách thức. Doanh nghiệp dịch vụ thường phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và yêu cầu từ khách hàng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược của mình.

2.1. Những khó khăn trong việc xác định mục tiêu

Một trong những thách thức lớn nhất khi áp dụng mô hình OGSM là việc xác định các mục tiêu cụ thể và khả thi. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa các yếu tố nội bộ và ngoại vi để đưa ra các mục tiêu phù hợp với thực tế.

2.2. Khó khăn trong việc đo lường hiệu quả

Việc thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả cũng là một thách thức không nhỏ. Doanh nghiệp cần phải xác định các chỉ số phù hợp để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu, đồng thời đảm bảo rằng các chỉ số này phản ánh đúng tình hình thực tế của doanh nghiệp.

III. Phương pháp triển khai mô hình OGSM hiệu quả

Để triển khai mô hình OGSM một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện một số bước cơ bản. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu, chiến lược và chỉ số đo lường là rất quan trọng. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác giữa các bộ phận.

3.1. Cách xác định mục tiêu và chiến lược

Doanh nghiệp cần phải xác định các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và phù hợp với tầm nhìn dài hạn. Việc này đòi hỏi sự tham gia của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp để đảm bảo rằng các mục tiêu được thống nhất và có tính khả thi cao.

3.2. Thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả

Hệ thống đo lường hiệu quả cần được thiết lập một cách rõ ràng và cụ thể. Doanh nghiệp nên sử dụng các chỉ số KPI để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu, từ đó có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời nếu cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn mô hình OGSM tại doanh nghiệp dịch vụ

Nhiều doanh nghiệp dịch vụ đã áp dụng thành công mô hình OGSM để cải thiện hiệu quả hoạt động. Việc này không chỉ giúp họ định hướng phát triển mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các nghiên cứu cho thấy rằng những doanh nghiệp áp dụng OGSM thường có hiệu suất cao hơn so với những doanh nghiệp không sử dụng mô hình này.

4.1. Kinh nghiệm từ doanh nghiệp P G

Tập đoàn P&G đã áp dụng mô hình OGSM để quản lý các chiến lược kinh doanh của mình. Họ đã thiết lập các mục tiêu rõ ràng và sử dụng các chỉ số đo lường để theo dõi tiến độ thực hiện, từ đó đạt được nhiều thành công trong việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

4.2. Bài học từ các doanh nghiệp khác

Nhiều doanh nghiệp khác cũng đã rút ra được bài học quý giá từ việc áp dụng mô hình OGSM. Họ đã nhận thấy rằng việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được là rất quan trọng để đạt được thành công trong kinh doanh.

V. Kết luận và tương lai của mô hình OGSM trong doanh nghiệp dịch vụ

Mô hình OGSM đang ngày càng trở nên phổ biến trong các doanh nghiệp dịch vụ. Với những lợi ích mà nó mang lại, mô hình này hứa hẹn sẽ tiếp tục được áp dụng rộng rãi trong tương lai. Doanh nghiệp cần phải linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai mô hình này để đạt được hiệu quả cao nhất.

5.1. Tương lai của mô hình OGSM

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, mô hình OGSM sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định và theo dõi các mục tiêu chiến lược. Việc áp dụng OGSM một cách linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

5.2. Khuyến nghị cho doanh nghiệp dịch vụ

Doanh nghiệp dịch vụ nên xem xét việc áp dụng mô hình OGSM như một phần không thể thiếu trong chiến lược quản lý của mình. Việc này không chỉ giúp họ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics đa quốc gia, các doanh nghiệp giao nhận vận tải nội địa tại Việt Nam đang đứng trước áp lực phải chuyển đổi mô hình điều hành nhằm tối ưu hóa chi phí và gia tăng hiệu suất. Theo ước tính từ các báo cáo ngành logistics, chi phí vận tải thường chiếm từ 50% đến 60% tổng chi phí giao nhận, trong khi năng suất lao động tại nhiều đơn vị quy mô vừa và nhỏ còn thấp do thiếu vắng công cụ hoạch định chiến lược bài bản. Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Hàng hóa T.P tại Hà Nội, trực thuộc hệ thống logistics thành lập từ năm 1997 với trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh thành lập năm 2002, dù sở hữu gần 15 năm kinh nghiệm thị trường nhưng vẫn quản trị theo phương thức tự phát và chưa từng áp dụng khung quản trị hiện đại.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự phân tán nguồn lực, thiếu tính liên kết giữa mục tiêu cấp lãnh đạo với hành động của từng nhân viên, dẫn đến năng suất lao động không đồng đều. Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa cơ sở lý luận về mô hình OGSM (Objectives - Goals - Strategies - Measures), phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2013 - 2017, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp ứng dụng mô hình này đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung chuyên sâu vào mảng giao nhận vận tải đường biển tại thị trường Hà Nội và khu vực phía Bắc. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp thu gọn bản kế hoạch từ 50 trang xuống 1 trang duy nhất, hướng đến mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận 10% mỗi năm, đạt mốc 1,2 tỷ đồng và xử lý 1.200 TEU hàng hóa vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng tổng hợp các trường phái quản trị học kinh điển kết hợp với công cụ quản trị chiến lược hiện đại nhằm tạo lập nền tảng phân tích vững chắc:

• Lý thuyết chức năng quản trị kinh điển: Kế thừa quan điểm của Henri Fayol với 5 chức năng và quan điểm 4 chức năng của J. Robbins (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát). Nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị truyền thống thường phân mảnh và tạo ra độ trễ lớn trong việc truyền tải thông tin.
• Mô hình hoạch định và quản trị OGSM: Được khởi xướng bởi tập đoàn Procter & Gamble từ những năm 1950 và phổ biến trong nhóm doanh nghiệp Fortune 500. Mô hình tinh gọn 4 khâu truyền thống thành 2 trọng tâm chính là Hoạch định (chiếm 3 cấu phần: Objectives, Goals, Strategies) và Kiểm soát (thông qua Measures).
• Khái niệm và cấu phần cốt lõi:
  • Objectives (Mục tiêu chung): Tuyên bố định hướng dài hạn từ 3 đến 5 năm, xác định rõ không gian cạnh tranh và sứ mệnh của tổ chức.
  • Goals (Đích nhắm cụ thể): Các chỉ tiêu định lượng hóa theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely) nhằm cụ thể hóa mục tiêu chung.
  • Strategies (Chiến lược): Các giải pháp và lộ trình hành động thiết thực được lựa chọn để phân bổ nguồn lực hiệu quả trong khoảng 3 nhóm trọng tâm là tăng trưởng, năng suất và con người.
  • Measures (Thước đo): Hệ thống chỉ số KPI định kỳ đo lường tiến độ và mức độ hoàn thành để kịp thời hiệu chỉnh kế hoạch.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp tại Chi nhánh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Hàng hóa T.P và dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo ngành giai đoạn 2013 - 2017. Cỡ mẫu nghiên cứu khảo sát toàn diện gồm 100% nhân sự của chi nhánh với 10 cán bộ nhân viên thuộc 3 bộ phận chính (Kinh doanh, Chứng từ, Kế toán) kết hợp khảo sát 17 khách hàng thân thiết thường xuyên sử dụng dịch vụ. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các nhân sự trực tiếp vận hành chuỗi dịch vụ vận tải biển để đảm bảo dữ liệu phản ánh sát nhất thực trạng.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả và so sánh đối chuẩn (benchmarking) là nhằm đánh giá sâu sắc các yếu tố hành vi, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp mà các mô hình toán lượng khó bao quát. Tác giả tiến hành so sánh thực tiễn của đơn vị với các bài học thành công từ tập đoàn đa quốc gia Procter & Gamble và Tập đoàn F.T để rút ra 4 điều kiện cốt lõi khi ứng dụng OGSM: sự phân cấp rõ ràng, chiến lược tập trung ngắn hạn, xây dựng từ trên xuống dưới, và quy trình hiệu chỉnh định kỳ 2 lần mỗi năm vào đầu năm và giữa năm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực quản trị của chi nhánh giai đoạn 2013 - 2017 đã chỉ ra những phát hiện quan trọng:

• Cơ cấu dịch vụ và doanh thu: Hoạt động giao nhận vận tải đường biển đóng vai trò chủ lực tuyệt đối, chiếm tỷ trọng 98% trong tổng cơ cấu lợi nhuận của toàn chi nhánh. Trong khi đó, các dịch vụ gia tăng khác như khai báo hải quan, vận tải nội địa, hun trùng và kiểm định đều phải thuê ngoài (outsourcing) hoàn toàn.
• Biến động tài chính và hiệu quả kinh doanh: Lợi nhuận của chi nhánh duy trì đà tăng trưởng liên tục từ năm 2013 và đạt mức đỉnh kỷ lục vào năm 2016 với 1.145 triệu đồng (1,145 tỷ đồng). Tuy nhiên, bước sang năm 2017, lợi nhuận có dấu hiệu suy giảm nhẹ do chi phí đầu vào tăng và sự cạnh tranh gay gắt về giá cước trên thị trường vận tải biển.
• Bất cập trong kỷ luật và tổ chức nhân sự: Đội ngũ gồm 10 nhân sự có chuyên môn tốt nhưng năng suất phân bổ không đồng đều, phụ thuộc chủ yếu vào 1 đến 2 nhân viên sales chủ lực. Khảo sát trong 9 tháng đầu năm 2018 cho thấy tình trạng đi muộn và vi phạm quy chế giờ giấc làm việc vẫn diễn ra thường xuyên do thiếu chế tài thưởng phạt rõ ràng và chưa có hệ thống định mức tiêu chuẩn khoa học.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên cho thấy chi nhánh đang vận hành theo mô hình quản trị kim tự tháp truyền thống kết hợp xử lý vụ việc tự phát, khiến tính chủ động của nhân viên bị triệt tiêu. Nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc bộ máy thiếu các vị trí hậu cần chuyên trách, lãnh đạo chi nhánh chưa thiết lập được bản đồ mục tiêu liên kết từ cấp công ty đến từng cá nhân. Khi đặt lên bàn cân so sánh với mô hình của Procter & Gamble hay Tập đoàn F.T, chi nhánh bộc lộ điểm yếu lớn là chưa có hệ thống đánh giá KPI định kỳ để can thiệp kịp thời.

Dữ liệu nghiên cứu về sự tương quan giữa số lượng nhân sự kinh doanh và mức tăng trưởng khách hàng được mô tả trực quan qua biểu đồ đường và bảng thống kê doanh thu. Khi quy mô phòng kinh doanh giữ nguyên 4 người giai đoạn 2013 - 2015, số lượng khách hàng ổn định ở mức 17 đối tác; chỉ khi bổ sung thêm 2 nhân viên mới vào năm 2016, số lượng khách hàng và lợi nhuận mới có sự bứt phá tương ứng. Điều này chứng minh việc chuyển đổi sang mô hình OGSM gói gọn trong 1 trang giấy sẽ tạo ra khung tham chiếu minh bạch, giúp ban giám đốc kiểm soát hiệu quả từng mắt xích vận hành mà không làm tăng gánh nặng chi phí quản lý.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, hệ thống 6 nhóm giải pháp hành động cụ thể cùng các kiến nghị liên quan được đề xuất triển khai đồng bộ đến năm 2020:

• Tái cấu trúc bộ máy tổ chức: Ban Giám đốc chi nhánh tiến hành hoàn thiện sơ đồ phân cấp quản lý trong quý 1 năm 2019, tuyển dụng bổ sung 2 nhân sự phụ trách hậu cần và điều phối hiện trường nhằm giải phóng thời gian cho đội ngũ kinh doanh tập trung tìm kiếm khách hàng mới.
• Chuẩn hóa chức năng và phân công nhiệm vụ: Thiết lập bảng mô tả công việc chi tiết cho 100% vị trí trong quý 2 năm 2019, liên kết trực tiếp mục tiêu của từng phòng ban với bảng OGSM cấp chi nhánh để đảm bảo tính nhất quán từ trên xuống dưới.
• Xây dựng hệ thống định mức tiêu chuẩn: Ban hành bộ định mức vận hành giao nhận đường biển chuẩn hóa, đặt mục tiêu tối ưu hóa thời gian xử lý chứng từ giảm 15% và tỷ lệ sai sót dưới 1% trước tháng 12 năm 2019 thông qua việc tham khảo tiêu chuẩn từ công ty mẹ.
• Nâng cao năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ: Triển khai phần mềm quản lý logistics và kiểm soát tiến độ công việc hàng tuần cho đội ngũ quản lý cấp trung, hoàn thành đào tạo kỹ năng điều hành OGSM trong vòng 6 tháng đầu năm 2019.
• Đào tạo chuyên môn và phát triển văn hóa đội nhóm: Tổ chức định kỳ mỗi quý 1 buổi tọa đàm chuyên đề nghiệp vụ và hoạt động làm việc nhóm (teamwork) nhằm thu hẹp khoảng cách năng suất giữa các nhân viên, hướng tới mục tiêu 90% khách hàng hài lòng theo phiếu khảo sát cuối năm.
• Hoàn thiện cơ chế tạo động lực và đãi ngộ: Xây dựng quy chế thưởng phạt minh bạch dựa trên thước đo Measures, trích từ 5% đến 10% lợi nhuận vượt chỉ tiêu để khen thưởng đột xuất cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc KPI.
• Kiến nghị cơ quan hữu quan: Đề nghị Bộ Giao thông Vận tải và cơ quan Hải quan đẩy mạnh dịch vụ công trực tuyến cấp độ 4, các hãng tàu đẩy nhanh tốc độ phát hành vận đơn điện tử; đồng thời đề xuất công ty mẹ tại Thành phố Hồ Chí Minh hỗ trợ 20% nguồn vốn lưu động ban đầu và chuyển giao khung tiêu chuẩn đánh giá nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng độc giả:

• Ban lãnh đạo doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ: Cung cấp giải pháp mẫu để tinh gọn bộ máy, chuyển đổi mô hình từ quản trị cảm tính sang quản trị mục tiêu trên 1 trang giấy mà không tốn kém chi phí đầu tư lớn.
• Giám đốc chi nhánh và trưởng phòng kinh doanh giao nhận: Nắm vững quy trình 11 bước thiết lập bảng OGSM thực chiến, phân bổ chỉ tiêu doanh số và quản lý năng suất nhân viên bán hàng sát sao theo từng quý.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh thương mại: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu trường hợp (case study), cách kết hợp giữa lý thuyết quản trị phương Tây với thực tế doanh nghiệp Việt Nam.
• Chuyên viên tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp: Khai thác bộ khung công cụ đo lường hiệu suất (Measures) và các bài học kinh nghiệm từ tập đoàn đa quốc gia để ứng dụng vào các dự án chuẩn hóa doanh nghiệp dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

• Mô hình OGSM khác biệt như thế nào so với các phương pháp lập kế hoạch kinh doanh truyền thống? Khác với bản kế hoạch truyền thống dài từ 30 đến 50 trang phức tạp, OGSM tinh gọn toàn bộ mục tiêu, chiến lược và chỉ số đo lường trên một trang giấy duy nhất. Mô hình rút gọn 4 khâu quản trị xuống còn Hoạch định và Kiểm soát, giúp doanh nghiệp dễ dàng truyền thông và theo dõi tiến độ mỗi ngày.

• Tại sao một chi nhánh chỉ có 10 nhân sự như Chi nhánh T.P lại cần áp dụng OGSM? Dù quy mô 10 người, chi nhánh vẫn gặp tình trạng phân tán nguồn lực, năng suất dồn vào 1 vài cá nhân và kỷ luật lỏng lẻo. OGSM tạo ra sự minh bạch tuyệt đối về trách nhiệm, giúp quản lý lượng hóa chính xác đóng góp của từng nhân sự và kiểm soát mục tiêu doanh thu 1,2 tỷ đồng hiệu quả.

• Chi nhánh T.P cần chuẩn bị những điều kiện tiên quyết nào để ứng dụng thành công OGSM? Doanh nghiệp cần đáp ứng 4 điều kiện cốt lõi: văn hóa làm việc bài bản có kỷ luật, cơ cấu tổ chức phân cấp rõ ràng, đội ngũ nhân viên được đào tạo hiểu sâu về chỉ số SMART, và ban lãnh đạo phải xây dựng được hệ thống định mức tiêu chuẩn giao nhận làm cơ sở đo lường.

• Tần suất rà soát và hiệu chỉnh bảng OGSM nên thực hiện như thế nào trong doanh nghiệp giao nhận? Dựa trên bài học từ Tập đoàn F.T và P&G, doanh nghiệp nên tổ chức đánh giá định kỳ 2 lần mỗi năm vào đầu năm và giữa năm để hiệu chỉnh chiến lược. Đồng thời, các thước đo KPI thành phần cần được quản lý theo dõi và cập nhật hàng tuần hoặc hàng tháng trong các cuộc họp điều hành nội bộ.

• Việc tập trung 98% lợi nhuận vào dịch vụ đường biển đem lại cơ hội và rủi ro gì cho chi nhánh? Tập trung vào vận tải biển giúp chi nhánh phát huy tối đa lợi thế chuyên môn hóa và kinh nghiệm 15 năm thị trường. Tuy nhiên, việc phụ thuộc 98% và thuê ngoài toàn bộ khâu khai hải quan, nội địa khiến chi nhánh đối mặt rủi ro giảm biên lợi nhuận khi giá cước thị trường biến động mạnh như năm 2017.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình OGSM, làm rõ cấu trúc 4 thành phần và phương thức tinh gọn quy trình quản trị trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Đánh giá thực chứng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 - 2017 tại Chi nhánh Công ty T.P, khẳng định mảng vận tải biển chiếm 98% lợi nhuận và chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu quản lý nhân sự.
• Rút ra 4 bài học kinh nghiệm đắt giá từ các mô hình thành công quốc tế và trong nước để áp dụng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Hà Nội.
• Đề xuất hệ thống 6 nhóm giải pháp đồng bộ và lộ trình triển khai chi tiết nhằm đưa mô hình OGSM vào vận hành thực tế trước năm 2020.
• Xác lập mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận 10% mỗi năm, đạt mốc 1,2 tỷ đồng và sản lượng 1.200 TEU, mở ra hướng đi bền vững cho các đơn vị logistics tương đồng.

Quý độc giả, các nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình quản trị chiến lược OGSM có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ này để áp dụng hiệu quả vào công tác điều hành và nghiên cứu học thuật thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

OAi - HOC nil aiifi , --------------- BO GIAO DUC VA DAO TAO • • • TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- TRJCING DHKTQD TT. THONG TIN THVVIEN NGUYEN HCU QUAN MO HINH HOACH DINH VA QUAN TRI OGSM VA VAN • DUNG , • VAO CHI NHANH CONG TY TNHH DICH VU HANG HOA T.P • • Chuyen nganh: QUAN TRI KINH DOANH THlTONG MAI Ma nganh: 8340121 s LU AN VAN THAC SI KINH DOANH TOUTING MAI • • • Ngucri hurfrng dan khoa hoc: PGS. NGUYEN THUA LOC DAI HOC K. THONG TIN THlTVIEN THS PHONG LUAN AN -TVLIEU Ha Noi, nam 2018 LOI CAM DOAN Toi da doc va hieu ve cac hanh vi vi pham so trung thuc trong hoc thuat.

Toi < > A cam ket bang danh du ca nhan rang nghien cuu nay do toi thuc hien va khong vi pham yeu cau ve sir trung thuc trong hoc thuat. Ha Noi, ngay£ j thang L nam 2018 rw-5 r • •> Tac gia Nguyen Hfru Quan YEU CAU CUA HOI DONG CHAM LUAN VAN THAC SI VE Nhung diem cdn sua chua bo sung trudc khi nop luan van chinh thuc cho Vien dao tao SDH ' .frXfjrxa Hoc vien (Ky va ghi ro ho ten) 1 NSu hpc vien c6 trdch nhiem chinh sua theo yeu cau cua Hoi dong chain luan v3n. Trong traong hgp khong chinh sira sS khong dirge c6ng nhan k£t qua bao v? Hqc vien phai d6ng biin yeu cau chinh sira niy vao dau luan vSn chinh thuc (trade muc luc) khi n$p cho vi?n BT SDH Ha ndi, ngay 15 thang 12 nam 2018 BAN NHAN XET LUAN VAN THAC si KINH DOANH THUONG MAI cua hgc vien cao hQc: Nguyen Hiru Quan Ten de tai: Mo hinh hoach dinh va quan trj OGSM va van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P Chuyen nganh: Quan trj kinh doanh thirong mai Ma nganh: 8340121 Ngitdi nhdn xet: PGS. Vu Trong Lam, Pho Giam doc - Pho Tong Bien tekp, Nha xuat ban Chinh tri quoc gia Sil that, Phan bien 2 NOlDUNG NHAN XET Sau khi nghidn cuu ban luAn van thac si kinh doanh thuong mai cua hoc vidn Nguydn Huu QuAn vdi dd tai: “Mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM va van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHHdich vu hang hoa T.P" dirge trinh bay trong 86 trang, t6i co mdt s6' nhan xet sau: 1.

Tinh cap thiet va y nghia cua de tai luan van: Trong nhidu nam gAn dAy, cac doanh nghidp dich vu giao nhAn vAn tai hang hoa phai ddi mat vdi cac thach thiic th su canh tranh gay gat tren thi trudng. Dd t6n tai va phat tridn, doi hoi cac doanh nghidp phai nAng cao nang luc canh tranh, thay ddi tu duy quan tri, tim hidu va ap dung cac md hinh quan tri hifin dai, phu hop trong hoat ddng cua doanh nghiep. Do vAy, dd tai luAn van thac si kinh doanh thuong mai cua hoc vidn Nguydn Huu QuAn nghien cuu vd mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM, van dung vao Chi nhanh Cong ty TNHH dich vu hang hoa T.P co y nghia thiet thuc va co tinh thuc tien cao. T6n dd tai phu hop vdi chuydn nganh Quan tri kinh doanh thuong mai, ndi dung luAn van khOng trung lap vdi cac edng trinh nghidn cuu khac ma tdi bi6t.

Ve nhung ket qua dat dirge cua luan vdn: 1 r r y y 2. Luan van da trinh bay mot so van de chung ve mo hinh hoach dinh va quan tri OGSM va dich vu giao nhan van tai. Tac gia da phan tich dac diem, loi ich, noi dung, quy tac va dieu kien ap dung mo hinh OGSM; da trinh bay van tai. Thong qua thuc tien ap dung mo hinh OGSM tai tap doan P&G va Cong ty co phan tap doan F.