Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị điện tử công nghệ cao tại Việt Nam ghi nhận sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 14 triệu chiếc điện thoại thông minh được tiêu thụ trong năm 2016 cùng mức tăng trưởng kinh tế đạt 6,41% trong 9 tháng đầu năm 2017. Sự gia tăng nhanh chóng của các chuỗi bán lẻ quy mô lớn đã tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt, đặt các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ vào tình thế phải tái định vị chiến lược. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật Nhật Cường (Nhật Cường Mobile) với bề dày 20 năm phát triển tại thị trường Hà Nội đang đứng trước thách thức suy giảm kết quả kinh doanh. Doanh thu của doanh nghiệp giảm dần từ mức 1.335 tỷ đồng năm 2014 xuống còn 1.275 tỷ đồng năm 2015 và đạt 1.215 tỷ đồng năm 2016, đồng thời thị phần chỉ duy trì ở mức khiêm tốn khoảng 5% trên địa bàn thủ đô.

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là xây dựng khung phân tích môi trường kinh doanh toàn diện, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như cơ hội và nguy cơ từ thị trường. Từ đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2017 - 2020 nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cho mạng lưới 11 showroom bán lẻ và 4 trung tâm bảo hành. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi giúp doanh nghiệp cơ cấu lại danh mục hàng hóa, khai thác tối đa biên lợi nhuận gộp lên tới 70% đến 75% từ ngành hàng phụ kiện và dịch vụ phần mềm nhằm bù đắp mức chiết khấu mỏng từ 5% đến 7% của mặt hàng điện thoại di động, từ đó bảo đảm khả năng phát triển bền vững trước sức ép từ các đối thủ lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael Porter cùng các mô thức phân tích của J. Thomas Hunger và Thomas L. Wheelen. Ba khái niệm nền tảng được làm rõ bao gồm: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và chiến lược cạnh tranh. Theo đó, năng lực cạnh tranh phản ánh thực lực nội tại của tổ chức nhằm thỏa mãn vượt trội nhu cầu của khách hàng so với đối thủ.

Khung phân tích vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để đánh giá cường độ cạnh tranh ngành (áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế và đối thủ hiện hữu). Đồng thời, tác giả khảo sát 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm. Để lượng hóa các tác nhân chiến lược, luận văn thiết lập mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFAS, mô thức đánh giá các yếu tố nội bộ IFAS và mô thức nhân tố chiến lược tổng hợp SFAS, làm tiền đề hình thành ma trận định hướng chiến lược SWOT (kết hợp các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ công ty trong giai đoạn 2014 - 2016, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, báo cáo ngành của IDC Việt Nam, GfK và Tổng cục Thống kê.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua quy trình nghiên cứu định tính kết hợp định lượng trong khung thời gian 6 tháng. Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng bao gồm 250 phiếu khảo sát khách hàng mua sắm tại 11 chi nhánh và 70 phiếu khảo sát ý kiến nhân viên, cán bộ quản lý thuộc khối văn phòng và showroom. Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp thuận tiện được lựa chọn nhằm bảo đảm tính đại diện theo từng nhóm đối tượng (khách hàng tiêu dùng cá nhân, nhân viên bán hàng, kỹ thuật viên và cấp quản trị). Phương pháp phân tích thống kê mô tả và chấm điểm trọng số theo thang đo Likert từ 1 (kém) đến 4 (tốt) với điểm chuẩn trung bình 2,5 được áp dụng trong các ma trận IFAS và EFAS. Lý do lựa chọn phương pháp này là giúp định lượng hóa khách quan các yếu tố vô hình, đối chiếu trực tiếp năng lực nội tại với mức độ biến động của môi trường kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích hoạt động kinh doanh của Nhật Cường Mobile giai đoạn 2014 - 2016 làm sáng tỏ 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu phụ thuộc nặng nề vào sản phẩm có biên lợi nhuận thấp. Mặt hàng điện thoại di động luôn chiếm tỷ trọng chi phối tới 60% tổng doanh thu (đạt 729 tỷ đồng vào năm 2016), tiếp theo là máy tính bảng chiếm 20% (243 tỷ đồng). Tuy nhiên, mức chiết khấu từ nhà phân phối cho điện thoại chỉ dao động từ 5% đến 7%, trong khi doanh nghiệp phải gánh chịu chi phí vận hành, bảo quản và rủi ro tồn kho rất lớn. Ngược lại, nhóm phụ kiện chỉ chiếm 15% doanh thu (182,25 tỷ đồng) nhưng có giá vốn nhập khẩu chỉ bằng 25% đến 30% giá bán niêm yết, mang lại tỷ suất lợi nhuận gộp lên đến hơn 70%.

Thứ hai, thị phần bán lẻ của công ty bị suy giảm trước áp lực bành trướng mạng lưới của các chuỗi siêu thị công nghệ lớn. Doanh thu toàn hệ thống năm 2016 giảm 9% so với năm 2014 (từ 1.335 tỷ đồng xuống 1.215 tỷ đồng), khiến thị phần tại khu vực Hà Nội chỉ đạt xấp xỉ 5%.

Thứ ba, sự chuyển dịch thị hiếu tiêu dùng tạo ra ranh giới cạnh tranh mới. Báo cáo của GfK chỉ ra rằng dòng điện thoại thông minh dưới 7 triệu đồng chiếm tới 83% tổng lượng máy tiêu thụ tại Việt Nam năm 2016. Các đối thủ như Samsung và Oppo đã chi ngân sách tiếp thị khổng lồ cho truyền thông truyền hình và đại sứ thương hiệu để thống lĩnh phân khúc này, trong khi Nhật Cường vẫn phụ thuộc chủ yếu vào các dòng máy cao cấp của Apple và dịch vụ kỹ thuật truyền thống.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm doanh thu và thị phần xuất phát từ sự thiếu đồng bộ trong công tác hoạch định chiến lược dài hạn và hạn chế về ngân sách xúc tiến thương mại. Trong mô hình quản trị chuỗi, dữ liệu kinh doanh được mô tả trực quan qua biểu đồ cột chồng về cơ cấu doanh thu và bảng cân đối tài chính giai đoạn 2014 - 2016, qua đó phản ánh rõ sự bất cân xứng giữa doanh số và lợi nhuận thực nhận.

Kết quả đánh giá qua mô thức IFAS cho thấy doanh nghiệp đạt điểm mạnh ở đội ngũ kỹ thuật lành nghề và uy tín thương hiệu 20 năm, song bị hạn chế về năng lực tài chính và quy mô chuỗi (chỉ có 11 cửa hàng so với hàng trăm điểm bán của đối thủ). Điểm số tổng hợp từ mô thức EFAS đạt trên mức trung bình 2,5, chứng minh thị trường Hà Nội vẫn mở ra nhiều cơ hội tăng trưởng nếu doanh nghiệp biết tận dụng đòn bẩy dịch vụ sau bán hàng. So sánh với các bài học kinh nghiệm quốc tế, Nhật Cường Mobile không thể áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí như các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia mà bắt buộc phải theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, lấy dịch vụ sửa chữa chuyên sâu và chăm sóc khách hàng cá nhân hóa làm lợi thế cạnh tranh cốt lõi.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên ma trận SWOT và định hướng phát triển đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, tái cơ cấu phối thức Marketing-Mix (4P) và danh mục sản phẩm. Phòng Marketing phối hợp cùng Phòng Kinh doanh tập trung đẩy mạnh truyền thông số, gia tăng tỷ trọng nhóm hàng phụ kiện công nghệ và thiết bị thông minh nhằm nâng tỷ trọng doanh thu phụ kiện từ 15% lên mức mục tiêu 25% vào năm 2020. Đồng thời, chủ động khai thác phân khúc smartphone tầm trung có mức giá dưới 7 triệu đồng để tiếp cận nhóm khách hàng trẻ. Lộ trình thực hiện: Quý I/2017 đến hết năm 2018.

Thứ hai, nâng cấp và tạo sự khác biệt cho dịch vụ bảo hành, hậu mãi. Khối Trung tâm bảo hành kết hợp với Phòng Chăm sóc khách hàng chuẩn hóa chính sách bảo hành linh hoạt, triển khai chương trình đổi trả nhanh trong 24 giờ cho các dòng sản phẩm chủ lực như iPhone và Samsung. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của khách hàng đạt trên 90% trong giai đoạn 2017 - 2019.

Thứ ba, hoàn thiện quy trình vận hành và tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin. Phòng Công nghệ thông tin chủ trì nâng cấp phần mềm quản trị chuỗi bán lẻ realtime cho toàn bộ 11 showroom, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng và kiểm soát chặt chẽ tồn kho, phấn đấu cắt giảm 15% chi phí vận hành kho bãi trong giai đoạn 2017 - 2018.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa dịch vụ. Phòng Nhân sự tổ chức đào tạo định kỳ hàng quý cho hơn 200 nhân viên thuộc khối bán lẻ và kỹ thuật theo 10 tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng dịch vụ, gắn kết quả đánh giá KPI với chính sách khen thưởng nhằm gia tăng năng suất lao động trong suốt lộ trình 2017 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

Cấp quản trị và chủ doanh nghiệp bán lẻ thiết bị công nghệ: Cung cấp bài học thực tế về việc áp dụng các công cụ quản trị chiến lược kinh điển (SWOT, IFAS, EFAS, SFAS) để giải quyết bài toán cạnh tranh bất đối xứng với các chuỗi bán lẻ khổng lồ tại thị trường đô thị.

Chuyên viên hoạch định chiến lược và marketing ngành hàng tiêu dùng công nghệ: Cung cấp cơ sở dữ liệu chi tiết về hành vi mua sắm, cơ cấu lợi nhuận ngành hàng (chênh lệch biên lãi giữa thiết bị 5% - 7% và phụ kiện 70% - 75%), giúp tối ưu hóa danh mục sản phẩm và chính sách giá.

Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại điện tử: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng, cấu trúc xây dựng luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược cấp kinh doanh.

Chuyên gia phân tích thị trường và nhà đầu tư: Nắm bắt bức tranh tổng quan về sự phân hóa thị phần smartphone Việt Nam giai đoạn chuyển giao công nghệ, từ đó đánh giá chính xác triển vọng và rủi ro của các chuỗi bán lẻ vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa?

Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp thoát khỏi cuộc chiến hạ giá trực tiếp với các chuỗi lớn vốn có tiềm lực tài chính vượt trội. Bằng cách tập trung vào thế mạnh sửa chữa kỹ thuật và 4 trung tâm bảo hành chuyên sâu, doanh nghiệp có thể tính giá dịch vụ hợp lý và duy trì lòng trung thành của khách hàng mà không cần phụ thuộc vào mức chiết khấu 5% của nhà cung cấp máy.

Tại sao phụ kiện và dịch vụ phần mềm lại giữ vai trò quyết định lợi nhuận của chuỗi cửa hàng?

Mặc dù phụ kiện chỉ đóng góp 15% tổng doanh thu (đạt 182,25 tỷ đồng năm 2016), giá vốn nhập hàng chỉ chiếm 25% đến 30% giá niêm yết bán ra. Điều này tạo ra biên lợi nhuận gộp lên tới hơn 70%, đóng vai trò là nguồn bù đắp chi phí vận hành chính cho toàn hệ thống khi biên lợi nhuận bán lẻ điện thoại ngày càng bị thu hẹp.

Mô thức IFAS và EFAS hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định như thế nào?

Mô thức IFAS và EFAS lượng hóa các biến số định tính thành điểm số cụ thể trên thang đo từ 1 đến 4. Việc xác định tổng điểm quan trọng so với mức chuẩn 2,5 giúp ban giám đốc nhận định chính xác vị thế nội tại và khả năng phản ứng trước các biến động vĩ mô, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp trong ma trận SWOT.

Quy mô 11 showroom tại Hà Nội có phải là điểm yếu của doanh nghiệp không?

Số lượng 11 điểm bán hạn chế khả năng bao phủ thị phần so với các chuỗi có hàng trăm cửa hàng, nhưng lại là lợi thế giúp doanh nghiệp tiết giảm chi phí quản lý cố định, dễ dàng kiểm soát chất lượng phục vụ đồng bộ và tập trung nguồn lực phục vụ nhóm khách hàng trọng điểm tại khu vực nội thành.

Xu hướng tiêu dùng smartphone dưới 7 triệu đồng tác động thế nào đến chiến lược kinh doanh?

Phân khúc dưới 7 triệu đồng chiếm 83% thị phần tiêu thụ năm 2016, đòi hỏi các chuỗi bán lẻ phải đa dạng hóa nguồn cung từ các thương hiệu châu Á như Samsung, Oppo, thay vì chỉ tập trung vào phân khúc cao cấp của Apple, nhằm gia tăng lưu lượng khách hàng đến cửa hàng và kích thích tiêu thụ phụ kiện đi kèm.

Kết luận

Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật Nhật Cường đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra thông qua 5 kết quả then chốt:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về cạnh tranh và các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh của Michael Porter ứng dụng vào ngành bán lẻ công nghệ.
  • Làm rõ bức tranh thực trạng hoạt động giai đoạn 2014 - 2016 với doanh thu 1.215 tỷ đồng và chỉ ra sự mất cân đối giữa tỷ trọng doanh số máy (60%) và đóng góp lợi nhuận từ phụ kiện (biên lãi gộp 70% - 75%).
  • Lượng hóa các nhân tố môi trường thông qua việc thiết lập thành công các mô thức IFAS, EFAS, SFAS và ma trận định hướng chiến lược SWOT.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá đến năm 2020 bao gồm: cơ cấu lại 4P Marketing, nâng cấp dịch vụ bảo hành 24 giờ, số hóa quy trình quản trị chuỗi và đào tạo nhân sự theo chuẩn quốc tế.
  • Khẳng định tính tất yếu của việc chuyển dịch từ cạnh tranh giá sang chiến lược khác biệt hóa dựa trên uy tín dịch vụ kỹ thuật 20 năm tại thị trường Hà Nội.

Về lộ trình tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần tiến hành kiểm toán chiến lược định kỳ 6 tháng một lần trong giai đoạn 2017 - 2020 để kịp thời điều chỉnh các chính sách chức năng theo biến động thị trường. Hãy chủ động ứng dụng khung phân tích chiến lược toàn diện này vào thực tiễn doanh nghiệp để tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá thị phần ngay hôm nay.