Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại ngân hàng tmcp phát triển thành phố hồ chí minh chi nhánh huế

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại… 104 trang · Đại học Huế · 2023.

• Tác giả: Lê Thị Bảo Vy
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP Phát Triển Thành Phố Hồ Chí Minh – Chi Nhánh Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
• 1. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
• 1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
• 1.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 1.4.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 1.4.4. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 1.5. Kết cấu của đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
• 2.1.1. Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.1.1.1. Một số khái niệm
• 2.1.1.2. Động lực làm việc
• 2.1.1.3. Tạo động lực làm việc
• 2.1.1.4. Vai trò của động lực làm việc
• 2.1.1.4.1. Đối với người lao động
• 2.1.1.4.2. Đối với doanh nghiệp
• 2.1.1.5. Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.1.1.5.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
• 2.1.1.5.2. Học thuyết sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
• 2.1.1.5.3. Học thuyết sự công bằng của John Stacey Adams (1964)
• 2.1.1.5.4. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1968)
• 2.1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.1.1.7. Các nghiên cứu có liên quan
• 2.1.1.8. Đề xuất mô hình nghiên cứu
• 2.1.1.9. Thang đo nghiên cứu
• 2.1.2. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.2.1. Thực trạng động lực làm việc của người lao động Việt Nam
• 2.1.2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Thừa Thiên Huế
• 2.2. Chương 2: Phân tích động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế
• 2.2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh và Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế
• 2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của NH HDBank
• 2.2.3. Tổng quan về NH HDBank – CN Huế
• 2.2.3.1. Giới thiệu chung
• 2.2.3.2. Sơ đồ tổ chức của NH HDBank – CN Huế
• 2.2.3.3. Cơ cấu lao động của NH HDBank – CN Huế giai đoạn 2020-2022
• 2.2.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của NH HDBank – CN Huế giai đoạn 2020-2022
• 2.2.4. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – CN Huế
• 2.2.4.1. Môi trường làm việc
• 2.2.4.2. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 2.2.4.3. Xây dựng chế độ lương trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc
• 2.2.4.4. Phúc lợi xã hội
• 2.2.4.5. Lộ trình thăng tiến
• 2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – CN Huế thông qua số liệu khảo sát
• 2.2.5.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.2.5.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
• 2.2.5.3. Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế
• 2.2.5.3.1. Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Tính chất công việc”
• 2.2.5.3.2. Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Môi trường làm việc”
• 2.2.5.3.3. Đánh giá của người lao động đối với yếu tố “Lương, thưởng và phúc lợi”
• 2.2.5.3.4. Đánh giá chung động lực làm việc của người lao động
• 2.3. Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế
• 2.3.1. Giải pháp đối với yếu tố “Lương, thưởng và phúc lợi”
• 2.3.2. Giải pháp đối với yếu tố “Môi trường làm việc”
• 2.3.3. Giải pháp đối với yếu tố “Thăng tiến”
• 2.3.4. Giải pháp đối với yếu tố “Tính chất công việc”
• 2.3.5. Giải pháp đối với yếu tố “Chính sách đào tạo”
• 3. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.2. Kiến nghị với Hội sở Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế. Việc hiểu rõ động lực làm việc không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Định Nghĩa Động Lực Làm Việc

Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc của mình. Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009), động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Ngân Hàng

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn quyết định sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Một môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

II. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế. Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chính sách lương thưởng, và cơ hội thăng tiến. Việc nhận diện và cải thiện những yếu tố này là rất cần thiết để nâng cao động lực làm việc.

2.1. Môi Trường Làm Việc

Môi trường làm việc tích cực, thân thiện và hỗ trợ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Theo nghiên cứu, một môi trường làm việc tốt sẽ làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

2.2. Chính Sách Lương Thưởng

Chính sách lương thưởng hợp lý và công bằng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Nhân viên cảm thấy được đánh giá cao sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

2.3. Cơ Hội Thăng Tiến

Cơ hội thăng tiến trong công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên có xu hướng làm việc hiệu quả hơn khi họ thấy rằng có khả năng phát triển nghề nghiệp trong tổ chức.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm cả phương pháp định tính và định lượng. Việc kết hợp hai phương pháp này giúp thu thập thông tin đa dạng và chính xác hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

3.1. Phương Pháp Định Tính

Phương pháp định tính được sử dụng để xác định các yếu tố có khả năng tác động đến động lực làm việc. Qua phỏng vấn và thảo luận nhóm, các ý kiến của nhân viên được thu thập và phân tích.

3.2. Phương Pháp Định Lượng

Phương pháp định lượng thông qua khảo sát trực tiếp giúp thu thập dữ liệu từ một mẫu lớn nhân viên. Dữ liệu này sẽ được phân tích để đưa ra những kết luận chính xác về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Về Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách lương thưởng và cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng rõ rệt đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế. Những yếu tố này cần được cải thiện để nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Đánh Giá Của Nhân Viên Về Môi Trường Làm Việc

Nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ. Điều này cho thấy rằng một môi trường làm việc tốt có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

4.2. Đánh Giá Về Chính Sách Lương Thưởng

Chính sách lương thưởng được nhân viên đánh giá là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên mong muốn có một chế độ đãi ngộ công bằng và hợp lý.

V. Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, ngân hàng cần thực hiện một số giải pháp như cải thiện môi trường làm việc, điều chỉnh chính sách lương thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Những giải pháp này sẽ giúp giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.

5.1. Cải Thiện Môi Trường Làm Việc

Ngân hàng cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ, nơi mà nhân viên cảm thấy thoải mái và có thể phát huy tối đa khả năng của mình.

5.2. Điều Chỉnh Chính Sách Lương Thưởng

Cần xem xét và điều chỉnh chính sách lương thưởng để đảm bảo tính công bằng và hợp lý, từ đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

5.3. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến

Ngân hàng nên xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên, giúp họ thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tổ chức.

VI. Kết Luận Về Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng TMCP

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Việc cải thiện những yếu tố này là cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

6.1. Tương Lai Của Động Lực Làm Việc

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao động lực làm việc sẽ giúp ngân hàng giữ chân nhân viên và phát triển bền vững.

6.2. Khuyến Nghị Đối Với Ngân Hàng

Ngân hàng cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh các chính sách liên quan đến động lực làm việc để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế và tham gia vào các tổ chức lớn như WTO, ASEAN, thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đòi hỏi nguồn lao động có tư duy và thái độ làm việc tốt, trong khi chính sách lương thưởng và đãi ngộ tại Việt Nam — đặc biệt khu vực miền Trung — vẫn còn tương đối thấp, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động. Tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh (HDBank) – Chi nhánh Huế, tỷ trọng cán bộ không đạt KPI từ 3–6 tháng liên tiếp trong năm khá cao, dẫn đến tình trạng nghỉ việc và nhảy việc đồng loạt, đặc biệt ở vị trí cán bộ bán phòng khách hàng. Thực trạng này đặt ra câu hỏi về hiệu quả quản trị nhân sự và mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức.

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế.
3. Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại HDBank – CN Huế. Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động đang làm việc tại trụ sở chính và các phòng giao dịch thuộc chi nhánh.

Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế, gồm trụ sở chính và ba phòng giao dịch: PGD Bắc Sông Hương, PGD Hương Thuỷ, PGD Hương Trà.
• Thời gian: Dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2022; dữ liệu sơ cấp thu thập trong giai đoạn 08/2023–10/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Đề tài vận dụng bốn học thuyết tạo động lực làm việc kinh điển:

Học thuyết	Tác giả	Năm
Thuyết nhu cầu (Tháp nhu cầu 5 tầng)	Abraham Maslow	1943
Thuyết kỳ vọng (M = E × I × V)	Victor Vroom	1964
Thuyết công bằng	John Stacey Adams	1964
Thuyết hai yếu tố (duy trì và động viên)	Frederick Herzberg	1968

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc": (H1) Tính chất công việc, (H2) Môi trường làm việc, (H3) Thăng tiến, (H4) Lương, thưởng và phúc lợi, (H5) Chính sách đào tạo. Mô hình kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu của Islam & ctg (2015) và Nguyễn Thị Phương Dung (2012), bổ sung đặc thù bối cảnh HDBank – CN Huế thông qua phỏng vấn định tính.

Thang đo gồm 18 biến quan sát (5 biến độc lập, 1 biến phụ thuộc), mã hóa theo các ký hiệu TC, MT, TT, LT, DT và DL.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và nhóm 10–15 người lao động có thâm niên, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và thiết kế bảng hỏi có cấu trúc phù hợp.

Nghiên cứu định lượng: Khảo sát chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản với n = 75 người lao động. Cỡ mẫu xác định theo công thức của Hair & ctg (1998): tối thiểu gấp 4–5 lần số biến quan sát (4 × 18 = 72). Bảng hỏi gồm 3 phần: thông tin chung, các yếu tố ảnh hưởng, thông tin cá nhân.

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS:

• Thống kê mô tả: tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn.
• Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha theo tiêu chí Nunnally & Bernstein (1994): chấp nhận các biến có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0,3 và Cronbach's Alpha > 0,6.
• Kiểm định Independent Sample T-Test: so sánh sự khác biệt theo giới tính (nam/nữ).
• Kiểm định One-way ANOVA: so sánh sự khác biệt theo độ tuổi, thu nhập, thâm niên.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, chính sách lương thưởng giai đoạn 2020–2022 do phòng Tổ chức – Hành chính HDBank – CN Huế cung cấp. Dữ liệu sơ cấp từ 75 phiếu khảo sát hợp lệ thu thập tháng 09–10/2023.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Chương 1 xây dựng nền tảng lý luận bằng cách hệ thống hóa các khái niệm về động lực, động lực làm việc và tạo động lực làm việc từ nhiều góc nhìn học thuật (Passer & Smith, 2004; Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009; Andrew Brin, 2002). Vai trò của động lực được phân tích theo hai chiều: đối với người lao động (thúc đẩy nỗ lực cá nhân, phát huy sáng tạo) và đối với doanh nghiệp (tăng hiệu suất, cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo).

Bốn học thuyết được trình bày chi tiết, trong đó thuyết hai yếu tố của Herzberg (1968) phân biệt rõ nhân tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) với nhân tố động viên (thành đạt, thừa nhận, thăng tiến, trách nhiệm). Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 5 giả thuyết H1–H5, được hỗ trợ bởi tham khảo của Kennett Kovach (1987), Teck-Hong & Waheed (2011), Islam & ctg (2015) và Nguyễn Thị Phương Dung (2012).

Phần cơ sở thực tiễn bổ sung bức tranh về tình trạng thiếu động lực và nhảy việc trên phạm vi quốc gia: chỉ trong quý I/2022 đã có 240.000 người Việt Nam trên LinkedIn cập nhật trạng thái "sẵn sàng cho công việc mới"; gần 87% doanh nghiệp gặp khó khăn tuyển dụng trong 6 tháng đầu năm 2022 (VietnamWorks); 49% người lao động sẵn sàng chuyển công ty để có phúc lợi tốt hơn (ManpowerGroup Việt Nam). Tại Thừa Thiên Huế, riêng ngành giáo dục có 2.169 người xin thôi việc, chiếm 41,53% tổng số người nghỉ trong giai đoạn quan sát.

Chương 2: Phân tích động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về HDBank và kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp lẫn sơ cấp. HDBank được thành lập năm 1989, được NHNN cấp giấy phép số 00019/NH–GP ngày 06/06/1992; tính đến 31/12/2021 có vốn điều lệ 19.810 tỷ đồng, tổng tài sản 216.108 tỷ đồng, 285 điểm giao dịch và gần 14.000 điểm giao dịch tài chính HD SAIGON. HDBank – CN Huế thành lập ngày 04/11/2014 tại số 41 Bến Nghé, phường Phú Hội.

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020–2022:

Chỉ tiêu	2021 (triệu đồng)	Tăng trưởng 2021/2020	2022 (triệu đồng)	Tăng trưởng 2022/2021
Tổng thu nhập	198.509	+14,19%	~215.xxx	+8,38%
Thu lãi cho vay	178.845	+13,02%	~189.xxx	+6,03%
Thu từ cung cấp dịch vụ	16.240	+22,77%	21.120	+30,05%
Lợi nhuận sau thuế	74.357	+9,00%	82.745	+11,28%

Cơ cấu lao động giai đoạn 2020–2022: Tổng số người lao động tăng từ 68 (2020) lên 75 (2021, +10,29%) và 82 (2022, +9,33%). Lao động nam chiếm khoảng 62%; trình độ đại học trở lên chiếm trên 76% toàn bộ cơ cấu.

Chính sách lương và phụ cấp: Mức lương bình quân tăng từ 10,2 triệu đồng/tháng (2020) lên 10,9 triệu đồng/tháng (2021, +6,86%) và 11,3 triệu đồng/tháng (2022, +3,67%). Thưởng kết quả công việc năm 2022 đạt 4.129 triệu đồng; tổng phụ cấp năm 2022 đạt 2.024 triệu đồng (+12,63%), trong đó phụ cấp chức vụ – chức danh chiếm tỷ trọng lớn nhất (1.597 triệu đồng, +13,67%).

Đặc điểm mẫu khảo sát (n = 75): Nam 64,0%; độ tuổi 25–40 chiếm 56,0%; trình độ đại học chiếm 69,3%; thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu/tháng chiếm 58,7%.

Phần phân tích yếu tố đánh giá của người lao động xem xét lần lượt năm nhóm: Tính chất công việc (TC), Môi trường làm việc (MT), Thăng tiến (TT), Lương, thưởng và phúc lợi (LT), Chính sách đào tạo (DT), kết hợp với kiểm định Cronbach's Alpha cho từng thang đo và kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân bằng T-Test và ANOVA.

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp theo từng yếu tố: (1) Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi; (2) Giải pháp về Môi trường làm việc; (3) Giải pháp về Thăng tiến; (4) Giải pháp về Tính chất công việc; (5) Giải pháp về Chính sách đào tạo. Phần kết luận và kiến nghị hướng đến hai nhóm: kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và kiến nghị với Hội sở HDBank.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả về tình hình kinh doanh và nhân sự:

• Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 82.745 triệu đồng, tăng 11,28% so với năm 2021.
• Tổng số lao động năm 2022 là 82 người, tăng 9,33% so với năm 2021.
• Mức lương bình quân năm 2022 đạt 11,3 triệu đồng/người/tháng.
• Mức thưởng kết quả công việc năm 2022 cán mốc 4.129 triệu đồng, tăng 5,06% so với năm 2021.

Giải pháp tác giả đề xuất tập trung vào điều chỉnh chính sách KPI linh hoạt hơn để giảm tỷ lệ không đạt chỉ tiêu; cải thiện điều kiện trang thiết bị làm việc còn thiếu hụt (đặc biệt tại phòng KHDN); xây dựng chính sách thăng tiến minh bạch, đều đặn hơn trong chu kỳ đánh giá 6 tháng; mở rộng và hệ thống hóa chương trình đào tạo theo quy trình EDAC; và đa dạng hóa phúc lợi ngoài lương để giữ chân người lao động.

Đóng góp học thuật: Đề tài kế thừa mô hình Nguyễn Thị Phương Dung (2012) và Islam & ctg (2015), đồng thời điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng tại địa bàn Thừa Thiên Huế — một bối cảnh ít được nghiên cứu riêng lẻ trong tài liệu tiếng Việt. Đây cũng là một trong số ít nghiên cứu kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp nội bộ ngân hàng (lương, thưởng, phụ cấp giai đoạn 2020–2022) với khảo sát định lượng người lao động để đưa ra khuyến nghị cụ thể theo từng nhân tố.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản thừa nhận giới hạn về kiến thức và kinh nghiệm của tác giả trong quá trình thực hiện. Về phạm vi, nghiên cứu chỉ khảo sát 75 người lao động tại một chi nhánh ngân hàng duy nhất trong khoảng thời gian ngắn (09–10/2023), nên khả năng tổng quát hóa kết quả sang các chi nhánh khác hoặc các ngân hàng khác còn hạn chế. Thiết kế nghiên cứu mặt cắt ngang (cross-sectional) không cho phép đánh giá sự thay đổi động lực theo thời gian.

Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mẫu sang nhiều chi nhánh HDBank tại miền Trung, bổ sung phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy đa biến để xác định mức độ tác động tương đối của từng yếu tố, hoặc ứng dụng thiết kế nghiên cứu dọc (longitudinal) để theo dõi biến động động lực sau khi triển khai các giải pháp đề xuất.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chủ yếu cho:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực, Kinh tế Lao động cần nắm quy trình nghiên cứu định lượng cơ bản: xây dựng thang đo, kiểm định Cronbach's Alpha, T-Test, ANOVA trong nghiên cứu nguồn nhân lực.
• Sinh viên làm đề tài về động lực làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại các tỉnh miền Trung, có thể kế thừa mô hình 5 yếu tố và thang đo 18 biến quan sát được trình bày ở Bảng 1.2.
• Nhà quản lý nhân sự ngân hàng quan tâm đến thực trạng lương, thưởng, phụ cấp và lộ trình thăng tiến tại HDBank – CN Huế trong giai đoạn 2020–2022.
• Người nghiên cứu so sánh có thể dùng phần cơ sở thực tiễn (Chương 1) như một tổng hợp tình hình nghỉ việc, thiếu động lực lao động ở Việt Nam và Thừa Thiên Huế sau đại dịch COVID-19.

Phần đáng tham khảo nhất là Bảng 1.2 (thang đo nghiên cứu), Bảng 2.1–2.4 (dữ liệu nội bộ về nhân sự và lương thưởng), và khung mô hình nghiên cứu đề xuất tại Hình 1.4.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm bao nhiêu yếu tố và được kế thừa từ đâu? Mô hình gồm 5 yếu tố độc lập: Tính chất công việc, Môi trường làm việc, Thăng tiến, Lương thưởng và phúc lợi, Chính sách đào tạo. Mô hình kế thừa và điều chỉnh từ nghiên cứu của Islam & ctg (2015) về công nhân may tại Bangladesh và Nguyễn Thị Phương Dung (2012) về nhân viên văn phòng tại Cần Thơ, đồng thời bổ sung kết quả phỏng vấn định tính với người lao động tại HDBank – CN Huế.

2. Cỡ mẫu khảo sát được xác định như thế nào và thu thập ở đâu? Tác giả xác định cỡ mẫu tối thiểu theo công thức Hair & ctg (1998): 4 × 18 biến quan sát = 72. Thực tế thu thập 75 bảng hỏi hợp lệ từ người lao động tại trụ sở chính HDBank – CN Huế và ba phòng giao dịch: PGD Bắc Sông Hương, PGD Hương Thuỷ, PGD Hương Trà, trong tháng 09/2023.

3. Mức lương bình quân và cơ cấu thưởng tại HDBank – CN Huế trong giai đoạn 2020–2022 là bao nhiêu? Mức lương bình quân tăng từ 10,2 triệu đồng/tháng (2020) lên 10,9 triệu đồng/tháng (2021) và 11,3 triệu đồng/tháng (2022). Thưởng kết quả công việc năm 2022 là 4.129 triệu đồng; thưởng cuối năm và thưởng ngày lễ cũng tăng liên tục qua các năm.

4. Tiêu chí nào để người lao động HDBank – CN Huế được xét thăng tiến? Theo văn bản quy định của chi nhánh, đợt xét duyệt thăng tiến diễn ra mỗi 6 tháng. Điều kiện bắt buộc là người lao động phải đạt từ 120% KPI trở lên mỗi tháng trong kỳ xét duyệt. Trước khi được bổ nhiệm, người lao động được đào tạo các kỹ năng cho vị trí mới tại Hội sở chính TP. HCM trong vòng 1 tháng.

5. Thực trạng nghỉ việc tại Việt Nam và Thừa Thiên Huế được đề tài dẫn chứng bằng số liệu nào? Trong quý I/2022, có 240.000 người Việt Nam cập nhật trạng thái "sẵn sàng cho công việc mới" trên LinkedIn. Gần 87% doanh nghiệp gặp khó khăn tuyển dụng trong 6 tháng đầu năm 2022 và 49% người lao động sẵn sàng chuyển công ty vì phúc lợi tốt hơn (ManpowerGroup Việt Nam). Riêng tại Thừa Thiên Huế, ngành giáo dục có 2.169 người xin thôi việc, chiếm 41,53% tổng số cán bộ, công chức, viên chức nghỉ việc; tỷ lệ thiếu hụt nhân lực tại TP. HCM gần 23%, tại Hà Nội gần 15% (VietnamWorks, 2022).

---

Kết luận

Khóa luận của Lê Thị Bảo Vy (Khóa 2019–2023, Đại học Kinh tế Huế) nghiên cứu hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại HDBank – CN Huế thông qua kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2020–2022 và khảo sát định lượng 75 người lao động. Mô hình đề xuất gồm 5 nhân tố — Tính chất công việc, Môi trường làm việc, Thăng tiến, Lương thưởng và phúc lợi, Chính sách đào tạo — được xây dựng trên nền tảng các học thuyết của Maslow, Vroom, Adams và Herzberg. Kết quả phân tích thực trạng cho thấy chi nhánh có sự tăng trưởng kinh doanh ổn định (lợi nhuận sau thuế 2022 đạt 82.745 triệu đồng), song vẫn tồn tại những điểm yếu về điều kiện làm việc và áp lực KPI cần được cải thiện để giảm tình trạng nghỉ việc. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể theo từng nhân tố gửi đến ban lãnh đạo chi nhánh, Hội sở HDBank và Ngân hàng Nhà nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Chương 2: Phân tích động lực làm việc của người lao động tại N gân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế. Chương 3: Giải pháp thúc đNy động lực làm việc của người lao động tại N gân hàng TMCP Phát triển Hồ Chí Minh – Chi nhánh Huế. PHẦ III: KẾT LUẬ VÀ KIẾ GHN 6 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ Ả H HƯỞ G ĐẾ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC CỦA GƯỜI LAO ĐỘ G 1.

Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Một số khái niệm 1. Động lực Passer & Smith (2004) cho rằng: “Động lực là những yếu tố nội tại và ngoại tại thúc đNy và duy trì hành vi của một người, làm cho họ hướng tới mục tiêu một cách cụ thể”. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng: “Động lực có thể hiểu là những nhân tố bên trong kích thích con người thực hiện hành động của mình trong điều kiện cho phép”.

Động lực là một khái niệm được sử dụng nhiều trong nhiều lĩnh vực, bao gồm tầm lý học, sinh học, vật lý và xã hội học. Động lực được sử dụng để chỉ ra sự thúc đNy hoặc lý do đằng sau một hành động, mục tiêu hoặc hành vi của con người. Đây là một yếu tố quan trọng để hiểu sự hoạt động và cách mà các sự kiện xảy ra. Động lực làm việc Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực lao động.

Andrew Brin (2002) cho rằng “Động lực làm việc chính là việc yêu thích đối với công việc. N ếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng và thúc đNy động lực trong công việc cao. N ếu bạn không thích công việc của mình một cách mạnh mẽ, bạn sẽ cảm thấy không hài lòng và không có động lực để làm việc”. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hường (2009) định nghĩa động lực làm việc như sau: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng 7 như bản thân người lao động”. N hư vậy, thông qua các khái niệm có thể thấy động lực làm việc là yếu tố bên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao. Và động lực làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động có thể tự do thoải mái làm việc và đem hết khả năng phục vụ cho công việc của mình hay không. Tạo động lực làm việc Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) định nghĩa tạo động lực làm việc cho người lao động như sau: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.

N hư vậy, tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họ trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trị hướng vào người lao động nhằm thúc đNy tính tích cực, tự giác của họ trong quá trình làm việc.

Vai trò của động lực làm việc 1. Đối với người lao động Thứ nhất, động lực gắn với nội lực, tạo sức mạnh để mỗi cá nhân vươn lên, nỗ lực hơn trong việc thực hiện các mục tiêu của cuộc sống, bao gồm cả mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Về bản chất, động lực có sự gắn kết với mỗi cá nhân, với tính chất và môi trường làm việc. Động lực vừa có tính ổn định, vừa có thể biến đổi.

Thứ hai, động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau 8 để làm việc tích cực hơn. Thứ ba, đối với cá nhân, người lao động không có động lực lao động thì họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ theo hợp đồng lao động mà thôi.

Đối với doanh nghiệp Theo Trương Đức Thao (2020), đội ngũ nhân sự hài lòng và có động lực làm việc cao tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: - Gia tăng hiệu suất nhân sự, nhân viên hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tâm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình. - Khi nhân viên hài lòng và có động lực làm việc tốt, họ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. - N hân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác.

- Tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên. - Giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình. Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Khái niệm: Maslow (1943) cho rằng: “N hu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau”. Các mức độ nhu cầu trong tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Hệ thống nhu cầu là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi tác giả 9 Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" (1943). Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ( guồn: Abraham Maslow, 1943) Tầng 1: N hu cầu sinh lý (Basic needs) - N hu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi,…là những nhu cầu mạnh mẽ nhất và không thể thiếu được của con người.

N ó được xếp ở dưới cùng của Tháp nhu cầu Maslow. N ếu thiếu đi những nhu cầu cơ bản này thì chúng ta không thể tồn tại được, và những nhu cầu cao hơn cũng không thể xuất hiện. Tầng 2: N hu cầu an toàn (Safety needs) - Tầng thứ hai của Tháp nhu cầu Maslow là sự an toàn. Đó là việc bạn không chỉ ăn thôi chưa đủ, mà còn phải là ăn những thức ăn sạch, hít thở trong bầu không khí trong lành, được sống trong môi trường đảm bảo trật tự an ninh.

Tầng 3: N hu cầu xã hội (Social needs) - Sau nhu cầu được bảo vệ là nhu cầu kết nối với xã hội. Ở tầng thứ ba này, thể hiện mỗi người đều mong muốn được gắn bó với một tổ chức hay một nơi nào đó, và muốn được yêu thương. Vì vậy, chúng ta luôn muốn có những mối quan hệ như bạn 10 bè, đồng nghiệp, gia đình, các câu lạc bộ đội nhóm,. Tầng 4: N hu cầu tôn trọng (Esteem needs) - Có 2 trạng thái đối với nhu cầu ở bậc thứ 4 này, đó là: N hu cầu được người khác quý trọng và công nhận bản thân.

N goài ra là việc tự mình tôn trọng bản thân và tự tin vào năng lực của mình. Khi đáp ứng được nhu cầu thứ ba là nhu cầu về kết nối trong xã hội thì con người trong một tập thể muốn có nhu cầu được tôn trọng và công nhận năng lực của mình. Đó là động lực thúc đNy họ nỗ lực hơn trong công việc. Tầng 5: N hu cầu hoàn thiện (Self-actualizing needs) - N hu cầu ở bậc thứ 5 này cũng là nhu cầu khó đạt được nhất.

Theo Maslow, nhu cầu của cá nhân muốn được là chính mình, được làm việc mà bản thân sinh ra để làm. Đó là sự khát khao của mỗi cá thể trong việc thể hiện thế mạnh của bản thân, cống hiến sức lực của mình cho xã hội. Học thuyết sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, học thuyết của Vroom lý giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyết động lực.

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom được thể hiện qua mô hình dưới đây: Hình 1.2: Mô hình học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ( guồn: Victor Vroom, 1964) N gười lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao.