Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, doanh nhân giữ vai trò là người trực tiếp hoạch định và dẫn dắt hoạt động của doanh nghiệp vượt qua các biến động thị trường. Năng lực kinh doanh của người lãnh đạo có tác động trực tiếp đến sự tồn tại, phát triển bền vững và hiệu quả hoạt động chung của toàn bộ tổ chức. Bất kỳ sự thiếu hụt hay hạn chế nào về phẩm chất, kỹ năng quản trị của người đứng đầu đều có thể dẫn tới những hệ lụy tiêu cực đối với kết quả kinh doanh. Mặc dù mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả hoạt động doanh nghiệp đã nhận được sự chú ý của nhiều học giả trên thế giới, song hệ thống lý thuyết vẫn chưa đạt được sự đồng thuận tuyệt đối về mô hình phân tích tối ưu.
Nghiên cứu lựa chọn trường hợp điển hình tại Viễn thông Thừa Thiên Huế (VNPT Thừa Thiên Huế) – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Sau hơn 10 năm chuyển đổi mô hình tổ chức (từ ngày 01/01/2008), VNPT Thừa Thiên Huế đã khẳng định vị thế chủ lực khi nắm giữ hơn 85% thị phần dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Bên cạnh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin truyền thống, đơn vị còn mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh bất động sản và cho thuê văn phòng. Đơn vị từng đạt Giải thưởng Sáng tạo Khoa học Công nghệ tỉnh Thừa Thiên Huế; cá nhân Giám đốc doanh nghiệp được tôn vinh danh hiệu "Doanh nhân tiêu biểu" của tỉnh vào năm 2016, trực tiếp quản lý và điều hành bộ máy gồm 12 trung tâm và 7 phòng ban chức năng.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác lập cụ thể như sau:
- Mục tiêu tổng quát: Tiến hành nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến doanh nhân, năng lực kinh doanh của doanh nhân và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp và phân tích mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp với kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế.
Nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu của đề tài tập trung vào 3 vấn đề:
- Lý thuyết, mô hình hay khung phân tích nào có thể phù hợp cho việc đánh giá, phân tích năng lực kinh doanh của doanh nhân và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp?
- Năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp với kết quả kinh doanh của đơn vị thể hiện như thế nào?
- Những giải pháp nào giúp nâng cao năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế trong thời gian tới?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực kinh doanh của doanh nhân và sự ảnh hưởng của năng lực kinh doanh của doanh nhân đến kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.
- Đối tượng điều tra: Toàn thể cán bộ, nhân viên đang công tác và làm việc tại VNPT Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi không gian: Thực hiện tại VNPT Thừa Thiên Huế (số 08 Hoàng Hoa Thám, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 – 2017; tiến hành điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp từ ngày 30/09/2018 đến ngày 15/11/2018.
- Phạm vi nội dung: Thuật ngữ "doanh nhân" trong phạm vi nghiên cứu được quy ước và đồng nhất với chức danh Giám đốc doanh nghiệp tại đơn vị khảo sát.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Đề tài tiếp cận vấn đề dựa trên Lý thuyết dựa vào nguồn lực (Resource-Based View – RBV) của Tehseen và Ramayah (2015), coi năng lực của doanh nhân là nguồn lực nội tại quý giá, hiếm có và khó bị sao chép, tạo tiền đề quyết định cho lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Khái niệm năng lực kinh doanh được tổng hợp từ các công trình kinh điển của Boyatzis (1982), Bird (1995), Man và cộng sự (2001, 2002), Ahmad (2007), và Mitchelmore và Rowley (2010), được hiểu là sự kết hợp tổng hòa giữa kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ và các đặc điểm cá nhân của doanh nhân nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu hoạt động để đạt được và duy trì sự thành công trong kinh doanh.
Tác giả kế thừa mô hình năng lực kinh doanh của Thomas W.Y. Man (2001) với 8 nhóm năng lực thành phần, bao gồm tổng cộng 40 biến quan sát đo lường:
- Năng lực định hướng chiến lược (4 biến quan sát): Xác định cơ hội kinh doanh dài hạn; nhận thức chiều hướng thay đổi của thị trường; ưu tiên công việc gắn với mục tiêu; kết nối hoạt động hiện tại với mục tiêu chiến lược.
- Năng lực cam kết (3 biến quan sát): Cống hiến hết mình cho sự nghiệp kinh doanh; kiên định với mục tiêu dài hạn; nỗ lực ngăn ngừa thất bại khi còn khả năng.
- Năng lực phân tích – sáng tạo (4 biến quan sát): Áp dụng ý tưởng vào hoàn cảnh phù hợp; nhìn nhận vấn đề theo cách mới mẻ; chấp nhận rủi ro có thể xảy ra; đánh giá rủi ro tiềm ẩn.
- Năng lực nắm bắt cơ hội (3 biến quan sát): Xác định hàng hóa/dịch vụ khách hàng mong muốn; chủ động tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ mang lại lợi ích thực tế; nắm bắt cơ hội kinh doanh tốt.
- Năng lực tổ chức và lãnh đạo (7 biến quan sát): Lập kế hoạch hoạt động; tổ chức nguồn lực; phối hợp công việc; ủy quyền trong quản trị; động viên cấp dưới; lãnh đạo cấp dưới; giám sát cấp dưới.
- Năng lực thiết lập mối quan hệ (4 biến quan sát): Xây dựng mối quan hệ lâu dài, đáng tin cậy; giao tiếp hiệu quả; duy trì quan hệ cá nhân phục vụ kinh doanh; kỹ năng đàm phán.
- Năng lực học tập (3 biến quan sát): Học tập qua nhiều phương thức (lớp học, thực tế công việc); áp dụng kiến thức vào thực tiễn; cập nhật các vấn đề mới trong lĩnh vực.
- Năng lực cá nhân (3 biến quan sát): Lắng nghe ý kiến phê bình mang tính xây dựng; duy trì thái độ lạc quan; sử dụng hiệu quả thời gian cá nhân.
Về phía biến phụ thuộc, kết quả hoạt động kinh doanh được đánh giá qua 2 phương diện:
- Phương diện tài chính: Chỉ tiêu doanh thu và thị phần (theo Chandler và Hanks, 1993).
- Phương diện phi tài chính: Sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng và uy tín của công ty, sự hài lòng của nhân viên, môi trường làm việc và mối quan hệ với đối tác (theo Walker và Brown, 2004; Beaver và Jennings, 2005).
Quy trình và phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ của các phòng ban tại VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 – 2017, các bài báo, ấn phẩm nghiên cứu khoa học và cổng thông tin điện tử hue.vn. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi chuẩn hóa.
- Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu: Căn cứ quy tắc của Hair và cộng sự (kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số lượng biến quan sát; 40 biến quan sát tương ứng tối thiểu 200 mẫu). Tuy nhiên, do giới hạn về nguồn lực và thời gian, cỡ mẫu thực tế được xác định là 130 nhân viên. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo 5 khối phòng ban của đơn vị:
| Bộ phận |
Quy mô nhân sự (người) |
Tỷ lệ cơ cấu (%) |
Số lượng mẫu chọn (người) |
| Nhân sự |
140 |
28,0% |
36 |
| Kế toán |
60 |
12,0% |
16 |
| Bán hàng |
99 |
19,8% |
26 |
| Marketing |
40 |
8,0% |
10 |
| Trung tâm Kinh doanh |
161 |
32,2% |
42 |
| Tổng cộng |
500 |
100,0% |
130 |
- Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Thống kê mô tả: Phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm và trị số trung bình nhằm phản ánh đặc điểm nhân khẩu học và mức độ đánh giá của nhân viên.
- Đánh giá độ tin cậy thang đo: Sử dụng hệ số Cronbach's Alpha, chấp nhận mức độ tin cậy khi hệ số đạt từ 0,6 trở lên (theo Hoàng Trọng và cộng sự, 2005).
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng phương pháp trích Principal Components Factoring kết hợp phép xoay Varimax cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc. Điều kiện chấp nhận: kiểm định KMO và Bartlett có ý nghĩa thống kê, hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,5, chỉ số Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%.
- Phân tích tương quan Pearson: Đánh giá mối liên hệ tuyến tính sơ bộ giữa các biến.
- Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Thực hiện theo phương pháp hồi quy từng bước (Stepwise) trên phần mềm SPSS, đánh giá mức độ giải thích của mô hình thông qua hệ số R² hiệu chỉnh và kiểm định F qua bảng phân tích ANOVA.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về doanh nhân và năng lực của doanh nhân. Tác giả đối chiếu các góc nhìn học thuật khác nhau về định nghĩa doanh nhân (từ góc độ từ nguyên Hán – Việt của GS. Nguyễn Lân, GS. Trần Ngọc Thêm, quan điểm của TS. Vũ Tiến Lộc, Vũ Quốc Tuấn đến các quan điểm quốc tế của Peter Drucker, Zimmerer và Scarborough). Khóa luận xác lập quan điểm quy ước: Giám đốc doanh nghiệp được xác định là doanh nhân vì họ trực tiếp tham gia quản lý, định hướng chiến lược và chấp nhận rủi ro kinh doanh.
Chương 1 đi sâu phân tích 6 vai trò cơ bản của doanh nhân đối với sự phát triển kinh tế – xã hội (giải phóng lực lượng sản xuất, tạo lập mô hình doanh nghiệp hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, tạo lập cơ cấu giai cấp xã hội mới, tham mưu hoạch định chính sách, giải quyết an sinh xã hội) và 6 vai trò nội bộ đối với doanh nghiệp (theo Hoàng Văn Hoa, 2010). Tác giả so sánh các mô hình nghiên cứu định tính (Snell & Lau, 1994; Thompson & ctg, 1997; Winterton, 2002) và định lượng (Chandler & Jansen, 1992; Martin & Staines, 1994; Man, 2001). Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn và thích ứng mô hình của Thomas W.Y. Man (2001) với 8 nhóm năng lực thành phần cấu thành biến độc lập và các chỉ tiêu tài chính, phi tài chính cấu thành biến kết quả kinh doanh. Đồng thời, chương này thiết lập 8 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H8) dự báo mối quan hệ tác động cùng chiều giữa từng năng lực kinh doanh của Giám đốc với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế
Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế (tiền thân từ Bưu Điện Bình Trị Thiên năm 1976, tách lập Bưu Điện tỉnh năm 1989 và chính thức thành lập Viễn thông Thừa Thiên Huế vào ngày 01/01/2008). Bộ máy quản lý gồm 1 Giám đốc (TS. Dương Tuấn Anh), 3 Phó Giám đốc, 7 phòng ban tham mưu và 12 đơn vị trực thuộc (Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Viễn thông Huế và 8 Trung tâm Viễn thông cấp huyện, thị xã).
Về mặt nhân sự, chương này phân tích sự dịch chuyển lao động tại Trung tâm Kinh doanh trong 3 năm (2015 – 2017): quy mô nhân sự giữ mức ổn định từ 162 người (2015) lên 165 người (2016) và giảm nhẹ còn 161 người (2017) do chính sách tái cơ cấu, sắp xếp lại bộ máy, ưu tiên điều chuyển nội bộ sang khối bán hàng để tối ưu quỹ lương. Cơ cấu giới tính ghi nhận lao động nữ chiếm đa số (~60%), phản ánh đặc thù kinh doanh viễn thông. Chất lượng lao động nâng cao rõ rệt, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học đạt tới 68,3% vào năm 2017.
Về chỉ tiêu tài chính, chương phân tích tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Trung tâm Kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017, chỉ ra rằng tốc độ tăng doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng chi phí, giúp gia tăng tỷ suất lợi nhuận. Phần phân tích thực nghiệm trình bày chi tiết kết quả xử lý dữ liệu từ mẫu khảo sát 130 nhân viên: thực hiện kiểm định độ phù hợp EFA (Bảng KMO và Bartlett's Test), trích lọc các nhân tố biến độc lập và phụ thuộc, thống kê mức độ đánh giá bình quân của người lao động đối với 8 nhóm năng lực của Giám đốc (từ Bảng 13 đến Bảng 20). Tiếp theo, chương tiến hành kiểm định ma trận hệ số tương quan Pearson (Bảng 21), phân tích hồi quy đa biến từng bước (Stepwise) và kiểm định ANOVA (Bảng 22, 23, 24) để xác định mức độ tác động cụ thể và kiểm định giá trị chấp nhận của các giả thuyết nghiên cứu (Bảng 25).
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của doanh nhân tại VNPT Thừa Thiên Huế
Dựa trên kết quả hồi quy và thực trạng mức điểm đánh giá của nhân viên tại Chương 2, Chương 3 xây dựng hệ thống 8 nhóm giải pháp chuyên biệt nhằm củng cố và hoàn thiện năng lực kinh doanh cho Giám đốc VNPT Thừa Thiên Huế:
- Giải pháp nâng cao năng lực định hướng chiến lược: Hoàn thiện khả năng dự báo thị trường viễn thông, liên kết các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn với chiến lược số hóa dài hạn.
- Giải pháp nâng cao năng lực cam kết: Kiên định thực hiện các mục tiêu doanh thu, thị phần và dịch vụ mới, tăng cường trách nhiệm người đứng đầu khi đối mặt với cạnh tranh.
- Giải pháp nâng cao năng lực phân tích – sáng tạo: Đẩy mạnh các cách thức tiếp cận thị trường mới, chủ động đánh giá và xây dựng các phương án quản trị rủi ro tiềm ẩn.
- Giải pháp nâng cao năng lực nắm bắt cơ hội: Nhanh nhạy với nhu cầu khách hàng về công nghệ 4G, các dịch vụ giá trị gia tăng, truyền hình IPTV, MyTV, Hue TV và các gói dịch vụ tích hợp cho doanh nghiệp.
- Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức – lãnh đạo: Tối ưu hóa phân bổ nguồn lực, tăng cường cơ chế ủy quyền cho các trung tâm huyện/thị, tạo động lực làm việc thông qua đánh giá hiệu suất.
- Giải pháp nâng cao năng lực thiết lập mối quan hệ: Mở rộng mạng lưới hợp tác với chính quyền địa phương, khối khách hàng doanh nghiệp và các đối tác công nghệ thông tin.
- Giải pháp nâng cao năng lực học tập: Tích cực cập nhật các xu thế chuyển đổi số, công nghệ viễn thông tiên tiến, ứng dụng kiến thức quản trị hiện đại vào thực tiễn điều hành.
- Giải pháp nâng cao năng lực cá nhân: Rèn luyện kỹ năng quản trị thời gian, xây dựng tác phong làm việc khoa học, duy trì tinh thần lạc quan và lắng nghe phản hồi từ cán bộ, nhân viên.
Kết quả và đóng góp
Nghiên cứu đã cung cấp số liệu thực tế về tình hình hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế qua 3 năm liên tiếp (2015 – 2017) được thể hiện cụ thể tại bảng tổng hợp sau:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Chênh lệch 2016/2015 (+/-) |
Tỷ lệ 2016/2015 (%) |
Chênh lệch 2017/2016 (+/-) |
Tỷ lệ 2017/2016 (%) |
| Doanh thu (tỷ đồng) |
437,6 |
476,9 |
524,5 |
+39,3 |
+8,98% |
+47,6 |
+9,98% |
| Chi phí (tỷ đồng) |
419,7 |
455,4 |
497,6 |
+35,7 |
+8,50% |
+42,2 |
+9,26% |
| Lợi nhuận (tỷ đồng) |
17,9 |
21,5 |
26,9 |
+3,6 |
+20,11% |
+5,4 |
+25,11% |
Dữ liệu lao động của đơn vị ghi nhận sự chuyển dịch tích cực về chất lượng: năm 2017, trong tổng số 161 người lao động, trình độ trên đại học đạt 6,2% (10 người), trình độ đại học chiếm 62,1% (100 người) và trình độ khác chiếm 31,7% (51 người). Cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc gồm 25 cán bộ quản lý (15,4%), 19 nhân viên chuyên môn nghiệp vụ (11,8%), 112 lao động sản xuất (69,1%) và 6 lao động phụ trợ (3,7%).
Về mặt học thuật và thực tiễn, đóng góp của công trình gồm:
- Về mặt lý luận: Khóa luận đã hệ thống hóa và chứng minh tính ứng dụng của mô hình năng lực kinh doanh đa thành phần của Thomas W.Y. Man (2001) trong môi trường doanh nghiệp viễn thông thuộc sở hữu Nhà nước tại Việt Nam, kết hợp đo lường cả chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính theo Chandler & Hanks (1993) và Walker & Brown (2004).
- Về mặt thực tiễn: Khóa luận không chỉ sử dụng báo cáo tự đánh giá của nhà quản lý mà khai thác góc nhìn đánh giá đa chiều từ 130 cán bộ nhân viên cấp dưới trực tiếp đối với năng lực của Giám đốc. Các kết quả kiểm định EFA, hệ số tương quan Pearson và mô hình hồi quy đa biến từng bước (Stepwise) đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm về mức độ đóng góp của từng nhóm năng lực đối với kết quả kinh doanh, làm căn cứ cụ thể cho 8 nhóm giải pháp phát triển nhân sự quản lý cấp cao tại VNPT Thừa Thiên Huế.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận chỉ ra một số hạn chế nội tại xuất phát từ điều kiện thực hiện nghiên cứu:
- Hạn chế về quy mô mẫu: Mặc dù khung nghiên cứu có 40 biến quan sát (đòi hỏi cỡ mẫu tối thiểu 200 theo quy tắc Hair và cộng sự), song do giới hạn về nguồn lực tài chính và quỹ thời gian thực tập của sinh viên, dung lượng mẫu điều tra chỉ dừng lại ở 130 nhân viên.
- Hạn chế về tính đại diện và phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện đơn lẻ tại VNPT Thừa Thiên Huế, với đối tượng doanh nhân được giới hạn cụ thể là Giám đốc doanh nghiệp. Do đó, kết quả nghiên cứu khó có thể khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống các chi nhánh viễn thông trên cả nước hoặc các loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác.
- Rủi ro đa cộng tuyến từ mô hình lý thuyết: Theo tác giả phân tích từ nghiên cứu của Man (2001), việc tồn tại mối tương quan cao giữa các nhóm năng lực thành phần có thể làm gia tăng nguy cơ tương quan chuỗi hoặc cộng tuyến khi xử lý mô hình hồi quy đa biến.
Hướng nghiên cứu mở rộng:
- Mở rộng quy mô mẫu khảo sát bảo đảm tối thiểu từ 200 quan sát trở lên nhằm củng cố độ tin cậy và giá trị hội tụ của các phép phân tích thống kê.
- Mở rộng phạm vi khảo sát ra nhiều chi nhánh VNPT cấp tỉnh/thành phố khác hoặc các doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, thương mại, dịch vụ khác nhau để kiểm định tính ổn định của thang đo năng lực doanh nhân tại Việt Nam.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Khoa học quản lý đang tìm kiếm phương pháp triển khai đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức, năng lực lãnh đạo và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
- Người làm nghiên cứu ứng dụng phương pháp định lượng: Bảng thang đo chi tiết (gồm 40 biến quan sát hành vi kế thừa từ Man, 2001) và bảng thiết kế phân tầng mẫu theo cơ cấu phòng ban chức năng (Bảng 1) là tài liệu tham khảo trực quan, có thể kế thừa cho các bảng khảo sát tương tự.
- Lãnh đạo và bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông: Bộ số liệu tài chính, phân bố nhân sự giai đoạn 2015 – 2017 và hệ thống 8 nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị là cơ sở thực tế để tham khảo trong công tác đánh giá, bổ nhiệm và đào tạo cán bộ quản lý cấp cao.
Câu hỏi thường gặp
1. Ai là đối tượng được xác định là "doanh nhân" trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận này?
Trong phạm vi khóa luận, doanh nhân được tác giả xác định và quy ước cụ thể là Giám đốc doanh nghiệp (cụ thể là TS. Dương Tuấn Anh – Giám đốc VNPT Thừa Thiên Huế), người trực tiếp điều hành bộ máy quản lý gồm 12 trung tâm và 7 phòng ban.
2. Kích thước mẫu khảo sát thực tế của nghiên cứu là bao nhiêu và được phân bổ theo những bộ phận nào?
Kích thước mẫu thực tế là 130 nhân viên (được chọn từ tổng thể 500 nhân sự), phân bổ theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng gồm: Trung tâm Kinh doanh (42 mẫu), Phòng Nhân sự (36 mẫu), Phòng Bán hàng (26 mẫu), Phòng Kế toán (16 mẫu) và Phòng Marketing (10 mẫu).
3. Khung phân tích năng lực kinh doanh của tác giả kế thừa từ mô hình nào và gồm những thành phần nào?
Tác giả kế thừa chủ yếu từ mô hình năng lực kinh doanh của Thomas W.Y. Man (2001), bao gồm 8 nhóm năng lực: (1) Năng lực định hướng chiến lược, (2) Năng lực cam kết, (3) Năng lực phân tích – sáng tạo, (4) Năng lực nắm bắt cơ hội, (5) Năng lực tổ chức và lãnh đạo, (6) Năng lực thiết lập mối quan hệ, (7) Năng lực học tập, và (8) Năng lực cá nhân.
4. Kết quả kinh doanh về mặt tài chính của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 – 2017 biến động như thế nào?
Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm: đạt 437,6 tỷ đồng năm 2015; 476,9 tỷ đồng năm 2016 (tăng 8,98%); và 524,5 tỷ đồng năm 2017 (tăng 9,98%). Lợi nhuận tăng từ 17,9 tỷ đồng năm 2015 lên 21,5 tỷ đồng năm 2016 (tăng 20,11%) và đạt 26,9 tỷ đồng năm 2017 (tăng 25,11%) do tốc độ tăng doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng chi phí.
5. Những kỹ thuật phân tích định lượng nào đã được tác giả sử dụng để xử lý dữ liệu sơ cấp?
Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (chấp nhận mức ≥ 0,6), phân tích nhân tố khám phá EFA (trích Principal Components Factoring, xoay Varimax), phân tích tương quan tuyến tính Pearson và phân tích hồi quy tuyến tính bội từng bước (Stepwise) kết hợp kiểm định F trong phân tích phương sai ANOVA.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Nguyễn Trung Hiếu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực doanh nhân dựa trên khung phân tích 8 nhóm năng lực của Man (2001) và kết quả hoạt động doanh nghiệp theo Chandler & Hanks (1993). Bằng phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát 130 nhân viên kết hợp phân tích số liệu tài chính – nhân sự giai đoạn 2015 – 2017 tại VNPT Thừa Thiên Huế, công trình đã làm rõ thực trạng đánh giá của nhân viên về người quản lý cao nhất cũng như mức độ tác động của các yếu tố năng lực này tới kết quả kinh doanh. Các kết quả kiểm định mô hình là căn cứ thực tiễn quan trọng giúp tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp khả thi nhằm phát triển toàn diện năng lực lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh của thị trường dịch vụ viễn thông.
