Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, năng lực của người đứng đầu đóng vai trò cốt lõi trong việc định hình chiến lược, nắm bắt cơ hội thị trường và dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua các biến động cạnh tranh. Việc suy giảm hoặc khiếm khuyết về năng lực kinh doanh của người lãnh đạo có thể dẫn đến những hệ lụy trực tiếp cho toàn bộ kết quả hoạt động của tổ chức. Mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã thu hút sự quan tâm của nhiều học giả quốc tế, song các mô hình nghiên cứu thực nghiệm vẫn chưa đạt được sự đồng thuận tuyệt đối về cấu trúc và thang đo, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Nghiên cứu được triển khai tại Viễn thông Thừa Thiên Huế (VNPT Thừa Thiên Huế) – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động theo mô hình tổ chức mới từ năm 2008. Đơn vị hiện nắm giữ hơn 85% thị phần dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, quản lý 7 phòng ban chức năng cùng 12 trung tâm trực thuộc. Năm 2016, Giám đốc VNPT Thừa Thiên Huế được tôn vinh là "Doanh nhân tiêu biểu" của tỉnh Thừa Thiên Huế. Việc lựa chọn đơn vị này xuất phát từ nhu cầu thực tiễn nhằm làm rõ tác động từ năng lực kinh doanh của Giám đốc đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  • Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến doanh nhân, năng lực kinh doanh của doanh nhân và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
    2. Đánh giá năng lực kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp và phân tích mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp với kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.
    3. Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế.

Khóa luận tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Lý thuyết, mô hình hay khung phân tích nào có thể phù hợp cho đánh giá, phân tích năng lực kinh doanh của doanh nhân và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp?
  2. Năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế và mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào?
  3. Giải pháp nào giúp nâng cao năng lực kinh doanh của Giám đốc doanh nghiệp tại VNPT Thừa Thiên Huế?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực kinh doanh của doanh nhân và sự ảnh hưởng của năng lực kinh doanh của doanh nhân đến kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế.
  • Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại VNPT Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi không gian: VNPT Thừa Thiên Huế (Trụ sở chính tại số 08 Hoàng Hoa Thám, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015–2017; số liệu sơ cấp được khảo sát từ ngày 30/09/2018 đến ngày 15/11/2018.
  • Phạm vi nội dung: Khái niệm doanh nhân trong đề tài được giới hạn và xác định là Giám đốc doanh nghiệp (người đứng đầu, điều hành trực tiếp).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên Lý thuyết quan điểm dựa vào nguồn lực (Resource-Based View – RBV; Tehseen & Ramayah, 2015), coi năng lực của doanh nhân là nguồn lực nội tại đặc biệt, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung năng lực kinh doanh được kế thừa từ mô hình tổng hợp của Thomas W.Y. Man (2001, 2002) và Boyatzis (1982), Bird (1995), chia năng lực kinh doanh của doanh nhân thành 8 nhóm thành phần với tổng cộng 31 biến quan sát:

  1. Năng lực định hướng chiến lược (4 biến quan sát): Tư duy chiến lược, nhận thức xu hướng thị trường, ưu tiên mục tiêu và kết nối hoạt động hiện tại với mục tiêu dài hạn.
  2. Năng lực cam kết (3 biến quan sát): Cống hiến cho sự nghiệp kinh doanh, kiên định mục tiêu dài hạn, nỗ lực khắc phục thất bại.
  3. Năng lực phân tích - sáng tạo (4 biến quan sát): Ứng dụng ý tưởng vào hoàn cảnh, nhìn nhận vấn đề mới mẻ, chấp nhận và đánh giá rủi ro.
  4. Năng lực nắm bắt cơ hội (3 biến quan sát): Xác định nhu cầu khách hàng, tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ giá trị, nắm bắt cơ hội kinh doanh.
  5. Năng lực tổ chức và lãnh đạo (7 biến quan sát): Lập kế hoạch, tổ chức nguồn lực, phối hợp, ủy quyền, động viên, lãnh đạo và giám sát cấp dưới.
  6. Năng lực thiết lập mối quan hệ (4 biến quan sát): Xây dựng quan hệ tin cậy, giao tiếp, duy trì mạng lưới quan hệ cá nhân, đàm phán.
  7. Năng lực học tập (3 biến quan sát): Học qua nhiều hình thức, ứng dụng kiến thức vào thực tiễn, cập nhật kiến thức mới.
  8. Năng lực cá nhân (3 biến quan sát): Lắng nghe phản hồi xây dựng, duy trì thái độ lạc quan, quản lý thời gian hiệu quả.

Về biến phụ thuộc, kết quả hoạt động kinh doanh được đo lường bằng 9 biến quan sát qua hai phương diện:

  • Phương diện tài chính (Chandler & Hanks, 1993): Doanh thu, thị phần.
  • Phương diện phi tài chính (Walker & Brown, 2004; Beaver & Jennings, 2005): Sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng và uy tín công ty, sự hài lòng của nhân viên, môi trường làm việc, mối quan hệ với đối tác.
Nhóm biến nghiên cứu Thang đo thành phần Số lượng biến quan sát Nguồn kế thừa
Biến độc lập
(Năng lực kinh doanh của doanh nhân)
1. Định hướng chiến lược
2. Cam kết
3. Phân tích - sáng tạo
4. Nắm bắt cơ hội
5. Tổ chức và lãnh đạo
6. Thiết lập mối quan hệ
7. Học tập
8. Năng lực cá nhân
4
3
4
3
7
4
3
3
Man (2001), Man & cộng sự (2002), Ahmad (2010), Thompson (1996), Markman & Baron (1998), Martin & Staines (1994), Winterton (2002)
Biến phụ thuộc
(Kết quả kinh doanh)
1. Phương diện tài chính
2. Phương diện phi tài chính
2
7
Chandler & Hanks (1993)
Walker & Brown (2004), Beaver & Jennings (2005)

Phương pháp thu thập và chọn mẫu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2015–2017 từ các phòng ban chức năng, tài liệu lưu trữ nội bộ và cổng thông tin điện tử của VNPT Thừa Thiên Huế.
  • Dữ liệu sơ cấp: Điều tra nhân viên trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết.
  • Kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tổng thể gồm 500 nhân viên thuộc 5 phòng ban/bộ phận. Theo quy tắc Hair và cộng sự (1998) với 40 biến quan sát, quy mô mẫu yêu cầu tối thiểu là 200 mẫu; tuy nhiên, do điều kiện nguồn lực và thời gian, tác giả chọn kích thước mẫu là 130 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng.
Bộ phận / Phân tầng Quy mô nhân sự (người) Tỷ lệ trong tổng thể (%) Cỡ mẫu phân bổ (người)
Phòng Nhân sự 140 28,0% 36
Phòng Kế toán 60 12,0% 16
Bộ phận Bán hàng 99 19,8% 26
Bộ phận Marketing 40 8,0% 10
Trung tâm Kinh doanh 161 32,2% 42
Tổng cộng 500 100,0% 130

Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật:

  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình) để phân tích cơ cấu lao động, đặc điểm mẫu và mức độ đánh giá các nhóm năng lực.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0,6$ theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho cả biến độc lập và phụ thuộc với phương pháp trích Principal Components Factoring, phép xoay Varimax (yêu cầu Factor Loading $\ge 0,5$, chênh lệch hệ số tải $> 0,3$, chỉ số KMO từ 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê, Eigenvalue $\ge 1$ và tổng phương sai trích $\ge 50%$).
  • Phân tích tương quan Pearson để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp từng bước (Stepwise) để xác định mức độ tác động của các thành phần năng lực kinh doanh đến kết quả hoạt động kinh doanh, kiểm định độ phù hợp mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh và kiểm định ANOVA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về doanh nhân, năng lực và kết quả kinh doanh. Tác giả phân tích các góc độ tiếp cận định nghĩa doanh nhân từ ngôn ngữ học (Hán - Việt), quan điểm của các học giả (Drucker, 1985; Bolton & Thompson, 2007; Zimmerer & Scarborough, 2005; Vũ Tiến Lộc, 2005; Vũ Quốc Tuấn, 2007) và xác định trong phạm vi nghiên cứu: Giám đốc doanh nghiệp đại diện cho vai trò doanh nhân vì trực tiếp điều hành, đưa ra quyết định kinh doanh và chấp nhận rủi ro.

Chương này trình bày 6 vai trò của doanh nhân đối với phát triển kinh tế - xã hội và 6 vai trò đối với nội bộ doanh nghiệp (hoạch định chiến lược, tổ chức lực lượng sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh, tạo giá trị riêng, thiết lập liên kết mạng lưới). Tiếp đó, tác giả tổng hợp các mô hình nghiên cứu định tính (Snell & Lau, 1994; Thompson & cộng sự, 1997; Winterton, 2002) và các mô hình nghiên cứu định lượng (Chandler & Jansen, 1992; Martin & Staines, 1994; Man, 2001). Mô hình của Man (2001) được lựa chọn làm cơ sở chính nhờ tính bao quát và tính tương thích cao với bối cảnh văn hóa kinh doanh châu Á. Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập 8 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H8, giả định mối quan hệ cùng chiều giữa 8 nhóm năng lực của doanh nhân với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương 2: Mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quả kinh doanh tại VNPT Thừa Thiên Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế, lịch sử phát triển từ Bưu điện Bình Trị Thiên (1976), tách tỉnh năm 1989 và tái cấu trúc tách bưu chính - viễn thông ngày 01/01/2008. Bộ máy tổ chức của đơn vị gồm 1 Giám đốc (TS. Dương Tuấn Anh), 3 Phó Giám đốc, 7 phòng ban chuyên môn và 12 trung tâm trực thuộc (Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm CNTT, Trung tâm Viễn thông Huế và 8 Trung tâm Viễn thông cấp huyện/thị xã).

Tình hình lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (2015–2017): Quy mô nhân sự duy trì ổn định quanh mức 161–165 người do chủ trương tái cơ cấu, không tuyển mới mà tối ưu hóa lao động sẵn có, điều chuyển nhân sự văn phòng và kỹ thuật sang bộ phận bán hàng trực tiếp.

Tiêu chí phân loại Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 (%) So sánh 2017/2016 (%)
Tổng số lao động 162 165 161 101,85% 97,60%
1. Phân theo giới tính
- Nam 66 (40,7%) 67 (40,6%) 64 (39,75%) 101,51% 95,50%
- Nữ 96 (59,3%) 98 (59,4%) 97 (60,25%) 102,08% 98,98%
2. Phân theo trình độ
- Trên đại học 8 (5,0%) 8 (4,85%) 10 (6,2%) 100,00% 125,00%
- Đại học 92 (56,8%) 94 (57,0%) 100 (62,1%) 102,18% 106,30%
- Trình độ khác (CĐ, TC, SC) 62 (38,2%) 63 (38,5%) 51 (31,7%) 101,62% 80,90%
3. Phân theo tính chất làm việc
- Cán bộ quản lý 25 (15,4%) 25 (15,2%) 25 (15,4%) 100,00% 100,00%
- Chuyên môn nghiệp vụ 19 (11,7%) 21 (12,7%) 19 (11,8%) 110,53% 90,50%
- Bộ phận sản xuất 111 (68,5%) 112 (67,9%) 112 (69,1%) 100,90% 100,00%
- Bộ phận phụ trợ 7 (4,4%) 7 (4,2%) 6 (3,7%) 100,00% 85,70%

Kết quả kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (2015–2017):

Chỉ tiêu (Đơn vị: Tỷ đồng) Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016
Doanh thu 437,6 476,9 524,5 +39,3 tỷ (+8,98%) +47,6 tỷ (+9,98%)
Chi phí 419,7 455,4 497,6 +35,7 tỷ (+8,50%) +42,2 tỷ (+9,26%)
Lợi nhuận 17,9 21,5 26,9 +3,6 tỷ (+20,11%) +5,4 tỷ (+25,11%)

Số liệu phản ánh tốc độ tăng doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng chi phí, giúp lợi nhuận duy trì mức tăng trưởng ấn tượng (năm 2016 tăng 20,11%; năm 2017 tăng 25,11%).

Về phần định lượng thực nghiệm, chương này trình bày chi tiết kết quả thống kê mô tả đặc điểm của 130 đối tượng khảo sát; kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thang đo năng lực kinh doanh và kết quả kinh doanh; kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) rút trích các nhân tố đạt chuẩn giá trị hội tụ và phân biệt; phân tích thống kê mô tả đánh giá của nhân viên đối với từng năng lực của Giám đốc (Bảng 13 đến Bảng 20); phân tích ma trận hệ số tương quan Pearson (Bảng 21); và phân tích hồi quy đa biến từng bước (Bảng 22, 23, 24) nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu H1 đến H8 (Bảng 25).

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của doanh nhân tại VNPT Thừa Thiên Huế

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy và thực trạng năng lực của Giám đốc qua đánh giá của nhân viên, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện tương ứng với 8 nhóm năng lực:

  1. Giải pháp nâng cao năng lực định hướng chiến lược: Nâng cao khả năng dự báo thị trường viễn thông – CNTT, hoạch định tầm nhìn trung và dài hạn phù hợp với định hướng của Tập đoàn VNPT.
  2. Giải pháp nâng cao năng lực cam kết: Duy trì tính kiên định với các mục tiêu phát triển bền vững và trách nhiệm quản lý.
  3. Giải pháp nâng cao năng lực phân tích - sáng tạo: Đẩy mạnh cơ chế khuyến khích sáng kiến khoa học công nghệ, ứng dụng giải pháp mới trong kinh doanh dịch vụ viễn thông (4G, Fiber VNN, MyTV).
  4. Giải pháp nâng cao năng lực nắm bắt cơ hội: Tăng cường nghiên cứu thị trường nhằm đón đầu nhu cầu chuyển đổi số của các cơ quan quản lý và doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh.
  5. Giải pháp nâng cao năng lực tổ chức – lãnh đạo: Hoàn thiện công tác phân cấp, ủy quyền quản trị cho 12 trung tâm trực thuộc; tối ưu hóa phối hợp liên phòng ban.
  6. Giải pháp nâng cao năng lực thiết lập mối quan hệ: Mở rộng mạng lưới hợp tác với chính quyền địa phương, các đối tác chiến lược và duy trì hệ thống chăm sóc khách hàng đa cấp.
  7. Giải pháp nâng cao năng lực học tập: Cập nhật liên tục tri thức quản trị hiện đại, kỹ năng điều hành công nghệ mới.
  8. Giải pháp nâng cao năng lực cá nhân: Rèn luyện kỹ năng quản lý thời gian, duy trì năng lượng lãnh đạo và nâng cao khả năng tiếp nhận phản hồi từ cấp dưới.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực tế của doanh nghiệp: VNPT Thừa Thiên Huế duy trì tốc độ tăng trưởng liên tục qua các năm (doanh thu đạt 524,5 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 26,9 tỷ đồng vào năm 2017), giữ vững hơn 85% thị phần viễn thông tại địa phương nhờ sự chỉ đạo điều hành gắn liền với năng lực của Giám đốc doanh nghiệp.
  • Hệ thống hóa thang đo: Đề tài đã kiểm định và chứng minh sự phù hợp của mô hình năng lực kinh doanh gồm 8 thành phần theo Thomas W.Y. Man (2001) đối với một doanh nghiệp nhà nước trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
  • Đóng góp giải pháp: Cung cấp hệ thống 8 nhóm giải pháp thực chứng, bám sát các chỉ tiêu đánh giá từ cán bộ nhân viên, giúp lãnh đạo VNPT Thừa Thiên Huế định hình lộ trình nâng cao năng lực điều hành và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
  • Đóng góp học thuật: Mở rộng nghiên cứu thực nghiệm về lý thuyết RBV và năng lực doanh nhân tại thị trường chuyển đổi, làm rõ mối quan hệ giữa các phẩm chất lãnh đạo cá nhân với hiệu quả tài chính và phi tài chính của tổ chức.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về quy mô mẫu: Kích thước mẫu khảo sát thực tế dừng lại ở mức $n = 130$ do hạn chế về thời gian và nguồn lực điều tra, chưa đạt mức 200 mẫu theo tỷ lệ tiêu chuẩn 5:1 đối với 40 biến quan sát theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (1998).
  • Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ thực hiện khảo sát tại một đơn vị duy nhất là VNPT Thừa Thiên Huế, nên khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ ngành viễn thông hoặc các loại hình doanh nghiệp khác còn hạn chế.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên trên 200 mẫu, đồng thời mở rộng phạm vi nghiên cứu sang nhiều chi nhánh viễn thông khác trong khu vực hoặc đối chiếu so sánh giữa doanh nghiệp viễn thông nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về quy trình thực hiện một đề tài nghiên cứu định lượng ngành Quản trị Kinh doanh, từ tổng quan lý thuyết, thiết kế bảng hỏi phân tầng, xử lý dữ liệu EFA đến phân tích hồi quy tuyến tính bội trên SPSS.
  • Đối với các nhà nghiên cứu: Cung cấp bộ biến quan sát chi tiết được chuyển ngữ và hiệu chỉnh từ thang đo chuẩn của Man (2001), Chandler & Hanks (1993), Walker & Brown (2004) để ứng dụng cho các nghiên cứu tiếp theo về năng lực lãnh đạo/doanh nhân.
  • Đối với nhà quản lý doanh nghiệp: Cung cấp khung đánh giá 8 khía cạnh năng lực quản trị điều hành, giúp các nhà quản trị doanh nghiệp tự đánh giá và hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Trong khóa luận này, khái niệm "doanh nhân" được xác định như thế nào?
Khóa luận xác định "doanh nhân" trong phạm vi nghiên cứu cụ thể chính là Giám đốc doanh nghiệp (TS. Dương Tuấn Anh). Tác giả luận giải rằng Giám đốc là người trực tiếp tham gia quản lý, định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, hội tụ các phẩm chất đặc trưng như dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro và chịu trách nhiệm cao nhất về sự phát triển của tổ chức.

2. Kích thước mẫu điều tra sơ cấp được phân bổ cụ thể theo những bộ phận nào?
Tổng thể gồm 500 nhân viên thuộc 5 bộ phận, mẫu điều tra 130 nhân viên được phân bổ ngẫu nhiên phân tầng gồm: Trung tâm Kinh doanh (42 mẫu, tỷ lệ tổng thể 32,2%), Phòng Nhân sự (36 mẫu, 28,0%), Bộ phận Bán hàng (26 mẫu, 19,8%), Phòng Kế toán (16 mẫu, 12,0%), và Bộ phận Marketing (10 mẫu, 8,0%).

3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017 biến động như thế nào?
Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm: năm 2015 đạt 437,6 tỷ đồng, năm 2016 đạt 476,9 tỷ đồng (tăng 8,98%), năm 2017 đạt 524,5 tỷ đồng (tăng 9,98%). Lợi nhuận tăng mạnh từ 17,9 tỷ đồng (2015) lên 21,5 tỷ đồng (2016, tăng 20,11%) và đạt 26,9 tỷ đồng (2017, tăng 25,11%).

4. Mô hình nghiên cứu kế thừa khung năng lực của tác giả nào và gồm những nhóm năng lực nào?
Khóa luận kế thừa mô hình của Thomas W.Y. Man (2001, 2002), cấu thành từ 8 nhóm năng lực kinh doanh: (1) Năng lực định hướng chiến lược, (2) Năng lực cam kết, (3) Năng lực phân tích - sáng tạo, (4) Năng lực nắm bắt cơ hội, (5) Năng lực tổ chức và lãnh đạo, (6) Năng lực thiết lập mối quan hệ, (7) Năng lực học tập, và (8) Năng lực cá nhân.

5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của VNPT Thừa Thiên Huế được phân chia ra sao?
Bộ máy gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc), 7 phòng ban chức năng tham mưu và 12 đơn vị sản xuất trực thuộc (gồm Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm Kinh doanh, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Viễn thông Huế và 8 Trung tâm Viễn thông cấp huyện/thị xã).


Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Trung Hiếu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực kinh doanh của doanh nhân và mối liên hệ với kết quả hoạt động doanh nghiệp dựa trên mô hình của Man (2001). Thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015–2017 và dữ liệu khảo sát 130 cán bộ công nhân viên tại VNPT Thừa Thiên Huế, nghiên cứu đã phân tích thực trạng năng lực điều hành của Giám đốc cũng như cấu trúc tăng trưởng kinh doanh của đơn vị. Kết quả nghiên cứu là căn cứ thực tiễn quan trọng để tác giả đề xuất 8 nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, góp phần củng cố vị thế cạnh tranh bền vững của VNPT Thừa Thiên Huế trong bối cảnh thị trường viễn thông không ngừng biến động.