Luận văn thạc sĩ ueb năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng vpbank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Luận văn thạc sĩ phân tích năng lực cạnh tranh của VPBank trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành ngân hàng.

• Tác giả: Trần Quốc Phong
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Thành
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Kinh Tế Thế Giới Và Quan Hệ Kinh Tế Quốc Tế
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Trong Điều Kiện Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP KTQT CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
• 1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp
• 1.2. Các quan niệm về cạnh tranh
• 1.3. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp
• 1.4. Các yếu tố tác động khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.5. Các mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp
• 1.5.1. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận rada
• 1.5.2. Mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp bằng ma trận IFE
• 1.5.3. Mô hình PEST
• 1.5.4. Mô hình “Kim cương” của M.
• 1.5.5. Ma trận SWOT
• 1.5.6. Mô hình CAMELS và mô hình FIRST
• 1.6. Lựa chọn mô hình và hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTMCP của Việt Nam
• 1.6.1. Lựa chọn mô hình
• 1.6.2. Lựa chọn hệ thống tiêu chí đánh giá
• 1.6.2.1. Các nhân tố bên trong
• 1.6.2.2. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng
• 1.7. Tác động của hội nhập KTQT tới hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần
• 1.7.1. Khái niệm hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng
• 1.7.2. Những cơ hội và thách thức về hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng đối với các nước đang phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
• 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VPBank
• 2.1.1. Việc thành lập
• 2.1.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính
• 2.2. Đánh giá NLCT của VPBank
• 2.2.1. Các yếu tố bên trong ngân hàng
• 2.2.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.2. Năng lực công nghệ
• 2.2.1.3. Trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của ngân hàng
• 2.2.1.4. Về nguồn nhân lực
• 2.2.1.5. Mức độ đa dạng hóa và chất lượng sản phẩm dịch vụ
• 2.2.1.6. Quy mô mạng lưới điểm giao dịch
• 2.2.1.7. Năng lực hợp tác với các đối tác chiến lược
• 2.2.2. Các yếu tố bên ngoài ngân hàng
• 2.2.2.1. Môi trường kinh doanh
• 2.2.2.2. Tác động của hội nhập KTQT
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLCT CỦA VPBANK TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KTQT
• 3.1. Xu thế phát triển của ngành trong thời gian tới
• 3.2. Những mục tiêu cơ bản và giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VPBank
• 3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao NLCT của VPBank
• 3.3.1. Giải pháp tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh
• 3.3.2. Giải pháp về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
• 3.3.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.4. Giải pháp về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
• 3.3.5. Giải pháp tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của VPBank trong hội nhập kinh tế quốc tế

Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) là một yếu tố quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. VPBank đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng trong nước đòi hỏi VPBank phải có những chiến lược phù hợp để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường tài chính.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính với chất lượng cao, giá cả hợp lý và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng cường công nghệ và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. Tầm quan trọng của hội nhập kinh tế quốc tế đối với VPBank

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho VPBank. Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra cánh cửa cho các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn hơn. VPBank cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để không bị tụt lại phía sau.

II. Những thách thức đối với năng lực cạnh tranh của VPBank hiện nay

VPBank đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài là những vấn đề cần được giải quyết. Để tồn tại và phát triển, VPBank cần có những chiến lược phù hợp để vượt qua những thách thức này.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Ngân hàng nước ngoài thường có lợi thế về công nghệ và nguồn lực tài chính. VPBank cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sự tiện lợi. VPBank cần phải nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.

III. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VPBank cần triển khai một số giải pháp chiến lược. Những giải pháp này bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp VPBank tăng cường vị thế trên thị trường.

3.1. Cải thiện chất lượng dịch vụ

VPBank cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình phục vụ.

3.2. Đầu tư vào công nghệ

Việc áp dụng công nghệ mới sẽ giúp VPBank tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

3.3. Phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để VPBank có thể cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh hội nhập.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VPBank

Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VPBank cho thấy ngân hàng đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện dịch vụ và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều lĩnh vực cần cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác.

4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank

VPBank đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong doanh thu và lợi nhuận, nhưng cần phải duy trì đà phát triển này trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

4.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua các chỉ số

Các chỉ số như tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ an toàn vốn và chất lượng dịch vụ là những yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VPBank.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của VPBank trong hội nhập kinh tế quốc tế

VPBank cần tiếp tục nỗ lực để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc áp dụng các giải pháp chiến lược và cải tiến liên tục sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Triển vọng phát triển của VPBank

Với những nỗ lực hiện tại, VPBank có khả năng mở rộng thị trường và tăng cường vị thế cạnh tranh trong tương lai.

5.2. Những yếu tố quyết định thành công

Sự linh hoạt trong chiến lược kinh doanh và khả năng thích ứng với thay đổi của thị trường sẽ là những yếu tố quyết định thành công của VPBank.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam bước vào giai đoạn tái cấu trúc mang tính bước ngoặt khi thời điểm ngày 01 tháng 01 năm 2011 đánh dấu việc mở cửa hoàn toàn theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), cho phép các ngân hàng 100% vốn nước ngoài cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng thương mại cổ phần nội địa. Cùng với đó, Nghị định 141/2006/NĐ-CP đặt ra yêu cầu pháp lý bắt buộc các ngân hàng thương mại phải đạt mức vốn điều lệ tối thiểu 3.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), sau 18 năm thành lập từ năm 1993, đã thực hiện bước chuyển mình mạnh mẽ khi nâng vốn điều lệ đạt mức 4.000 tỷ đồng và mở rộng quy mô lên 158 điểm giao dịch trên toàn quốc vào năm 2010.

Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng vẫn đối mặt với khoảng cách đáng kể khi so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu như ACB hay Sacombank (sở hữu vốn điều lệ trên 9.000 tỷ đồng), cũng như các tập đoàn tài chính đa quốc gia như Citigroup hay JP Morgan Chase có quy mô vốn chủ sở hữu vượt 100.000 triệu USD. Luận văn hướng đến mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng, đánh giá thực trạng hoạt động của VPBank trong giai đoạn 2004 đến 2010, so sánh tương quan với các đối thủ cùng phân khúc như VIB, ACB, Sacombank, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011 - 2014. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ định lượng để kiểm soát tỷ lệ an toàn vốn (CAR) trên 8%, tối ưu hóa chỉ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) trên 15% và duy trì chất lượng tín dụng an toàn trong môi trường cạnh tranh quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận năng lực cạnh tranh ngân hàng dựa trên sự tích hợp giữa lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia thông qua Mô hình Kim cương của Michael Porter (1990) và hệ thống đánh giá an toàn tài chính chuyên ngành. Mô hình Kim cương phân tích 4 nhóm nhân tố tác động qua lại gồm: điều kiện các yếu tố đầu vào, điều kiện về cầu dịch vụ tài chính, các ngành công nghiệp hỗ trợ liên quan và bối cảnh chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp cùng sự cạnh tranh trong ngành.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng hai hệ thống đánh giá chuyên sâu trong ngành ngân hàng là mô hình CAMELS (được áp dụng phổ biến bởi Cục Dự trữ Liên bang Mỹ từ những năm 1970) và mô hình FIRST (được Cơ quan Giám sát Tài chính Nhật Bản ban hành năm 2007). Khung phân tích tập trung vào 5 khái niệm cốt lõi:

• Hệ số an toàn vốn (CAR): Tỷ lệ đo lường lượng vốn tự có trên tổng tài sản có rủi ro, theo chuẩn mực Basel tối thiểu phải đạt 8%.
• Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA): Hai chỉ số phản ánh hiệu quả chuyển hóa tài sản và năng lực sinh lời của một đồng vốn tự có.
• Khả năng thanh khoản (Liquidity): Tỷ lệ cân đối giữa tài sản có thanh toán ngay và tài sản nợ phải thanh toán ngay nhằm bảo đảm an toàn hệ thống.
• Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Thang đo lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu với ngưỡng trung bình 2,50 điểm.
• Ma trận SWOT: Công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu nội tại với cơ hội và thách thức từ quá trình tự do hóa tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được công bố chính thức từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán của VPBank, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và số liệu thống kê của 35 ngân hàng thương mại cổ phần trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2010, kết hợp dự báo đến năm 2014.

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu lựa chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) gồm 4 ngân hàng thương mại cổ phần đại diện cho các nhóm quy mô khác nhau: VPBank (đối tượng nghiên cứu trọng tâm), ACB và Sacombank (hai ngân hàng dẫn đầu khối thương mại cổ phần có vốn trên 9.000 tỷ đồng) và VIB (ngân hàng có quy mô vốn 4.000 tỷ đồng, tương đồng với VPBank). Phương pháp chọn mẫu này cho phép thiết lập hệ quy chiếu khách quan, làm nổi bật khoảng cách về hiệu quả quản trị và thị phần.

Phương pháp phân tích kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích định lượng các tỷ số tài chính (ROA, ROE, CAR, tỷ lệ nợ xấu) và phân tích định tính dựa trên ma trận SWOT và mô hình Radar 8 nhân tố. Việc lựa chọn phương pháp này giúp phản ánh chính xác cả thực lực tài chính lẫn năng lực phi tài chính như công nghệ CoreBanking và chất lượng nguồn nhân lực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VPBank trong giai đoạn 2004 - 2010 đã chỉ ra những kết quả then chốt sau:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ đạt mức ấn tượng nhưng quy mô tuyệt đối vẫn thuộc nhóm trung bình. Vốn điều lệ của VPBank đã tăng mạnh từ 210 tỷ đồng năm 2003 lên 750 tỷ đồng năm 2005, đạt 2.117 tỷ đồng trong năm 2008 - 2009 và chạm mốc 4.000 tỷ đồng vào tháng 12 năm 2010, hoàn thành sớm quy định của Nghị định 141/2006/NĐ-CP. Tuy vậy, quy mô vốn của VPBank vẫn thấp hơn 56,4% so với Sacombank (9.179 tỷ đồng) và chỉ bằng khoảng 26,3% so với Vietinbank (15.172 tỷ đồng), khiến ngân hàng bị hạn chế khả năng tài trợ cho các dự án quy mô lớn.

Thứ hai, hiệu quả sinh lời và chất lượng tài sản có sự phục hồi rõ nét sau các biến động kinh tế. Chỉ số lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ bình quân đạt 21% trong năm 2007, sau đó sụt giảm mạnh xuống 7% vào năm 2008 do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, trước khi phục hồi lên 13,4% năm 2009 và đạt 17% vào năm 2010. Ngân hàng đã kiểm soát tốt các rủi ro lịch sử, khắc phục hoàn toàn tình trạng khủng hoảng nợ quá hạn từng lên tới 60% tổng dư nợ và nghĩa vụ thanh toán thư tín dụng (L/C) 40 triệu USD trong giai đoạn 1996 - 2000.

Thứ ba, mạng lưới phân phối và hạ tầng công nghệ được mở rộng với tốc độ vượt bậc. Số lượng điểm giao dịch tăng từ 98 điểm năm 2007 lên 139 điểm năm 2009 và đạt 158 điểm vào cuối năm 2010, đưa VPBank vào nhóm 5 ngân hàng thương mại cổ phần có mạng lưới rộng nhất. Đội ngũ nhân sự tăng lên trên 2.000 cán bộ nhân viên. Về công nghệ, ngân hàng đã chuyển đổi thành công sang hệ thống CoreBanking T24 của Temenos (Thụy Sỹ) và phát hành thẻ VPBank Platinum MasterCard tích hợp chip bảo mật EMV hiện đại.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản giúp VPBank bứt phá trong giai đoạn 2006 - 2010 xuất phát từ chiến lược tái cấu trúc toàn diện, mở rộng hợp tác chiến lược với đối tác quốc tế OCBC và định vị lại thương hiệu theo hướng ngân hàng bán lẻ đa năng. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới nhanh chóng thêm 82 điểm giao dịch chỉ trong giai đoạn 2006 - 2008 đã tạo áp lực lớn lên chi phí hoạt động và năng suất lao động bình quân trên mỗi nhân sự.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu trước đây về hệ thống ngân hàng Việt Nam, kết quả của luận văn phản ánh tính đặc thù của giai đoạn hội nhập WTO sau năm 2006. Các ngân hàng nội địa không chỉ cạnh tranh lẫn nhau mà phải đối mặt với các định chế nước ngoài có ưu thế vượt trội về chi phí vốn và công nghệ.

Để trực quan hóa các phát hiện này, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua mô hình Biểu đồ Radar so sánh 8 khía cạnh năng lực cạnh tranh (vốn, công nghệ, nhân sự, mạng lưới, quản trị, sản phẩm bán lẻ, đối tác chiến lược, khả năng sinh lời) giữa VPBank, ACB và Sacombank. Đồng thời, một bảng số liệu so sánh chỉ số ROE và tỷ lệ nợ xấu qua các năm 2007, 2008, 2009 và 2010 sẽ làm sáng tỏ khả năng chống chịu rủi ro và tốc độ phục hồi tài chính của từng ngân hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích mô hình SWOT và hệ thống chỉ tiêu CAMELS, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính hành động cao nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank trong giai đoạn hội nhập:

Một là, củng cố năng lực tài chính và mở rộng quy mô vốn tự có. Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành VPBank cần triển khai kế hoạch phát hành cổ phần cho cổ đông hiện hữu và nhà đầu tư chiến lược để tăng vốn điều lệ từ mức 4.000 tỷ đồng năm 2010 lên ngưỡng 7.000 tỷ đồng vào năm 2014. Mục tiêu đảm bảo hệ số an toàn vốn (CAR) luôn duy trì ở mức trên 10%, vượt chuẩn Basel, tạo bộ đệm an toàn vững chắc cho tăng trưởng tổng tài sản.

Hai là, chuẩn hóa mô hình tổ chức và nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế. Ban Giám đốc cùng Khối Quản lý Rủi ro cần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, áp dụng đầy đủ các tiêu chí giám sát CAMELS và chuẩn mực kế toán quốc tế IFRS trước năm 2013. Mục tiêu kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 2,5% tổng dư nợ và duy trì tỷ lệ thanh khoản an toàn trong mọi biến động thị trường.

Ba là, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa tiện ích. Khối Công nghệ Thông tin và Khối Ngân hàng Bán lẻ cần tối ưu hóa toàn diện nền tảng CoreBanking T24, mở rộng hệ thống chấp nhận thanh toán POS, ngân hàng điện tử (Internet Banking) và phát triển các gói sản phẩm đặc thù cho phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ phi tín dụng lên trên 20% tổng doanh thu thuần trong giai đoạn 2012 - 2014.

Bốn là, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng cường hợp tác chiến lược. Khối Nhân sự chủ trì thiết lập cơ chế đãi ngộ gắn liền với hiệu quả công việc (KPIs), đồng thời phối hợp với đối tác chiến lược nước ngoài OCBC để tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho trên 80% cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh ngay trong năm 2011 - 2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Chuyên viên Quản trị Chiến lược tại các ngân hàng thương mại. Tài liệu cung cấp quy trình phân tích ma trận IFE, mô hình Radar và phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh thực tế, giúp các nhà quản trị thiết kế lộ trình tăng vốn, định vị lại phân khúc khách hàng bán lẻ và tối ưu hóa 158 điểm giao dịch hiệu quả.

Thứ hai, Chuyên gia Phân tích Tài chính và Nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Luận văn cung cấp chuỗi số liệu tài chính chi tiết về hệ số an toàn vốn (CAR), biến động ROE (từ 7% đến 21%) và chất lượng danh mục tài sản có, hỗ trợ quá trình định giá cổ phiếu ngành ngân hàng và đánh giá mức độ nhạy cảm trước rủi ro thị trường.

Thứ ba, Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Kinh tế Đối ngoại. Đề tài đóng vai trò là một case study điển hình về việc ứng dụng kết hợp lý thuyết Mô hình Kim cương của Michael Porter cùng hai mô hình CAMELS và FIRST trong việc giải quyết bài toán cạnh tranh cấp doanh nghiệp.

Thứ tư, Cơ quan Quản lý Nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Dữ liệu thực chứng về quá trình xử lý nợ quá hạn và tái cơ cấu ngân hàng sau khủng hoảng là nguồn tư liệu thực tế hữu ích cho việc xây dựng các chính sách tiền tệ, giám sát tỷ lệ an toàn vốn và định hình lộ trình hội nhập WTO cho toàn hệ thống tín dụng.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi: Điểm yếu lớn nhất về năng lực tài chính của VPBank trong giai đoạn nghiên cứu 2007 - 2010 là gì?
Trả lời: Quy mô vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng của VPBank năm 2010 dù đã hoàn thành mục tiêu pháp lý nhưng vẫn còn rất khiêm tốn khi so sánh với các đối thủ như Sacombank (9.179 tỷ đồng) hay Vietinbank (15.172 tỷ đồng). Điều này làm hạn chế khả năng tài trợ cho các khách hàng lớn và làm giảm sức cạnh tranh trong các thương vụ tín dụng hợp vốn.

Câu hỏi: Luận văn đã kết hợp các khung lý thuyết nào để đánh giá năng lực cạnh tranh ngân hàng?
Trả lời: Tác giả đã tích hợp lý thuyết Lợi thế cạnh tranh thông qua Mô hình Kim cương của Michael Porter (1990) cùng hai mô hình giám sát chuyên ngành là CAMELS và FIRST (2007). Cách tiếp cận đa chiều này giúp lượng hóa cả năng lực tài chính nội bộ lẫn tác động từ môi trường kinh tế quốc tế.

Câu hỏi: Bài học quản trị rủi ro nổi bật nhất trong lịch sử hoạt động của VPBank được rút ra là gì?
Trả lời: Đó là bài học vượt qua cuộc khủng hoảng nợ quá hạn lên tới 60% tổng dư nợ và nghĩa vụ bảo lãnh L/C 40 triệu USD trong giai đoạn 1996 - 2000 do cho vay lỏng lẻo. Ngân hàng đã tái cấu trúc thành công, thoát kiểm soát đặc biệt năm 2004 và thiết lập hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ hơn.

Câu hỏi: Cam kết gia nhập WTO mang lại thách thức lớn nhất nào cho các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam?
Trả lời: Thách thức lớn nhất là việc cho phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài từ ngày 01 tháng 01 năm 2011 với sự hiện diện của các định chế có tiềm lực vốn hàng trăm tỷ USD như Citigroup. Điều này tạo áp lực cạnh tranh gay gắt về công nghệ, sản phẩm bán lẻ và nguy cơ chảy máu chất xám tài chính.

Câu hỏi: Định hướng mũi nhọn giúp VPBank nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011 - 2014 là gì?
Trả lời: Trọng tâm chiến lược của VPBank là định vị trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. Ngân hàng tập trung hiện đại hóa CoreBanking T24, đa dạng hóa gói sản phẩm cá nhân và SME, đồng thời tận dụng sự hỗ trợ kỹ thuật từ đối tác chiến lược OCBC để tăng nguồn thu dịch vụ.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc mục tiêu nghiên cứu với 5 đóng góp học thuật và thực tiễn nổi bật:

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về cạnh tranh ngân hàng thông qua việc kết hợp Mô hình Kim cương của Michael Porter với hai hệ thống đánh giá tài chính chuyên sâu CAMELS và FIRST.
• Đánh giá chân thực bước nhảy vọt về quy mô vốn điều lệ của VPBank từ 210 tỷ đồng năm 2003 lên 4.000 tỷ đồng năm 2010, đưa ngân hàng vượt qua thời kỳ kiểm soát đặc biệt để phát triển bền vững.
• Xác lập bức tranh so sánh năng lực cạnh tranh đa chiều giữa VPBank với các đối thủ mạnh như ACB, Sacombank và VIB trên các khía cạnh công nghệ, nhân lực và hiệu quả kinh doanh.
• Phân tích sâu sắc các tác động hai mặt từ lộ trình mở cửa thị trường tài chính theo cam kết gia nhập WTO kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2011 đối với hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần trong nước.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi với lộ trình triển khai cụ thể đến năm 2014 nhằm củng cố năng lực tài chính, chuẩn hóa quản trị rủi ro và phát triển phân khúc bán lẻ.

Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2011 đến năm 2014, việc thực thi đồng bộ các giải pháp tăng vốn lên 7.000 tỷ đồng, khai thác hiệu quả 158 điểm giao dịch và tối ưu hóa hệ thống CoreBanking T24 sẽ là chìa khóa quyết định vị thế của VPBank trên thị trường. Các nhà nghiên cứu, nhà quản trị ngân hàng và chuyên gia tài chính hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu này để áp dụng các mô hình đánh giá và giải pháp chiến lược vào thực tiễn quản trị ngân hàng hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Những vấn đề chung về NLCT và hội nhập KTQT của NHTMCP Chƣơng 2: Thực trạng NLCT của VPBank Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao NLCT của VPBank trong điều kiện hội nhập KTQT. 5 CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NLCT VÀ HỘI NHẬP KTQT CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN 1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và NLCT của doanh nghiệp 1. Các quan niệm về cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia.

Việc nghiên cứu hiện tƣợng cạnh tranh đã từ rất sớm (nửa sau thế kỷ XVIII) với các các trƣờng phái nổi tiếng nhƣ: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Có thể tóm lƣợc một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trƣờng hiện nay nhƣ sau: - Cạnh tranh là hiện tƣợng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trƣờng. - Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực. Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình.

Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn. Để phát huy đƣợc mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh. - Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lƣợng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ.

Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản. 6 Nhƣ đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm nhất định, thống nhất về cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm đƣa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì. Tập hợp những quan điểm trên theo tác giả khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa doanh nghiệp: Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu.

Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở sử dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự sai biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận. Khái niệm NLCT của doanh nghiệp Việc đánh giá xếp hạng doanh nghiệp (DN) đƣợc nhiều nƣớc thực hiện từ những năm 70 của thế kỷ trƣớc, cùng với nó là quá trình phát triển khái niệm NLCT của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị đã xây dựng các tiêu chí xếp hạng, đánh giá doanh nghiệp từng ngành, từng lĩnh vực và do các công ty độc lập, tƣ nhân nổi tiếng trên thị trƣờng: Moody’s, Standard & Poor, Fitch… Đến năm 1985 Aldington Report cho rằng: “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp”. Theo Micheal Porter (1990) “Những DN có khả năng cạnh tranh là những DN đạt đƣợc mức tiến bộ cao hơn mức trung bình về chất lƣợng hàng hóa và dịch vụ và/hoặc có khả năng cắt giảm chi phí tƣơng đối cho phép họ tăng đƣợc lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và/hoặc thị phần,… ”. Năm 1994 trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng quốc Anh lại nhắc lại khái niệm của Aldington Report (1985).

Năm 1998, Bộ thƣơng 7 mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chƣa đƣợc hiểu một cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần đƣợc gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình.

Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dƣới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thƣơng mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.

Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.

Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Nhƣ vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lƣu ý những đặc thù khái niệm này nhƣ Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lƣờng), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình.

Ngoài ra, khi đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trƣờng tự do trƣớc đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán đƣợc nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lƣợng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh tƣ bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. 9 Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhƣng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - cạnh tranh gay gắt, việc đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và các phƣơng thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.