Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đại Dương

Luận văn thạc sĩ phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường ngân hàng.

• Tác giả: Nguyễn Thu Hƣơng
• Người hướng dẫn: PGS. TS Đào Văn Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng
• Đề tài: Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đại Dƣơng
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu
• 1.2. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
• 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 1.2.3. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
• 1.3. Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng
• 1.4. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.4.1. Môi trường kinh doanh
• 1.4.2. Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ Ngân hàng trong nền kinh tế
• 1.4.3. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan đến ngành Ngân hàng
• 1.4.4. Vai trò của Nhà nước và NHNN
• 1.5. Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.5.1. Năng lực tài chính
• 1.5.2. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
• 1.5.3. Nguồn nhân lực
• 1.5.4. Năng lực công nghệ
• 1.5.5. Giá cả của các sản phẩm dịch vụ
• 1.5.6. Năng lực quản trị điều hành Ngân hàng
• 1.5.7. Mạng lưới chi nhánh
• 1.5.8. Danh tiếng, uy tín, và khả năng hợp tác
• 1.6. Các nội dung cạnh tranh trong NHTM
• 1.7. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
• 1.8. Kinh nghiệm của một số nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM và bài học cho Việt Nam
• 1.8.1. Kinh nghiệm của Thái Lan trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.8.2. Kinh nghiệm của Malaysia trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.8.3. Kinh nghiệm của Trung Quốc trong nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.8.4. Bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK
• 3.1. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của OCEANBANK
• 3.1.1. Giới thiệu chung về OCEANBANK
• 3.1.2. Các mốc lịch sử của OCEANBANK
• 3.1.3. Thành tựu của OCEANBANK
• 3.1.4. Hạn chế của OCEANBANK
• 3.2. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay
• 3.2.1. Tình hình hoạt động của OCEANBANK trong giai đoạn 2011 đến 2014
• 3.2.2. Từ sau khi NHNN mua lại OCEANBANK
• 3.3. Năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ 2011 đến nay
• 3.3.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của OCEANBANK bằng mô hình SWOT
• 3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của OCEANBANK với các đối thủ khác
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OCEANBANK
• 4.1. Đánh giá môi trường kinh doanh ngành ngân hàng hiện nay đến năm 2020
• 4.1.1. Giai đoạn đến năm 2014
• 4.1.2. Dự đoán giai đoạn từ 2015 trở đi
• 4.2. Định hướng phát triển của OCEANBANK
• 4.3. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK
• 4.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK
• 4.4.1. Giải pháp khôi phục và duy trì hoạt động của OCEANBANK
• 4.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi khôi phục và duy trì được hoạt động của OCEANBANK
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ngân hàng TMCP Đại Dương

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh ngành ngân hàng Việt Nam đang trải qua nhiều biến động. Nghiên cứu này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK, từ đó giúp hiểu rõ hơn về vị thế của ngân hàng trong thị trường tài chính hiện nay.

1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh trong ngân hàng

Năng lực cạnh tranh trong ngân hàng được hiểu là khả năng của ngân hàng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính tốt hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm chất lượng dịch vụ, giá cả cạnh tranh và sự đổi mới trong sản phẩm.

1.2. Đặc điểm của ngân hàng TMCP tại Việt Nam

Ngân hàng TMCP tại Việt Nam có những đặc điểm riêng biệt như tính linh hoạt trong hoạt động, khả năng huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau và sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong năng lực cạnh tranh của OCEANBANK

OCEANBANK đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những vấn đề này không chỉ đến từ nội tại ngân hàng mà còn từ môi trường kinh doanh bên ngoài.

2.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Môi trường kinh doanh hiện tại với sự gia tăng cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước đã tạo ra nhiều áp lực cho OCEANBANK.

2.2. Hạn chế nội tại của OCEANBANK

OCEANBANK vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như năng lực tài chính chưa vững mạnh, quy trình quản lý chưa hiệu quả và sự thiếu hụt trong nguồn nhân lực chất lượng cao.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, OCEANBANK cần áp dụng một số phương pháp và giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế trên thị trường.

3.1. Đổi mới công nghệ và dịch vụ

Việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý và cung cấp dịch vụ sẽ giúp OCEANBANK nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và giảm chi phí hoạt động.

3.2. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt giúp OCEANBANK nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về OCEANBANK

Nghiên cứu thực tiễn về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK cho thấy những kết quả khả quan trong một số lĩnh vực, nhưng cũng chỉ ra nhiều điểm cần cải thiện.

4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của OCEANBANK

Trong giai đoạn từ 2011 đến nay, OCEANBANK đã có những bước tiến nhất định trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua.

4.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua mô hình SWOT

Mô hình SWOT cho thấy OCEANBANK có nhiều điểm mạnh nhưng cũng phải đối mặt với nhiều điểm yếu và thách thức từ thị trường.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của OCEANBANK

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy OCEANBANK cần có những chiến lược rõ ràng để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Việc cải thiện các yếu tố nội tại và thích ứng với môi trường bên ngoài là rất quan trọng.

5.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

OCEANBANK cần xác định rõ các mục tiêu phát triển và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu này.

5.2. Khuyến nghị cho OCEANBANK

Cần có các khuyến nghị cụ thể về chính sách và chiến lược để OCEANBANK có thể nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới năm 2007 đã mở ra giai đoạn cạnh tranh khốc liệt trong hệ thống tài chính ngân hàng. Khi bước vào năm 2011, các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài được hưởng quy chế đối xử quốc gia đầy đủ, tạo áp lực trực tiếp lên hơn 30 ngân hàng thương mại cổ phần trong nước. Đồng thời, nền kinh tế đối mặt với lạm phát cao, thị trường bất động sản suy thoái và tình trạng nợ xấu toàn ngành gia tăng, buộc Chính phủ phải ban hành Đề án 254 về cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015.

Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương đại diện cho nhóm ngân hàng chuyển đổi mô hình từ nông thôn lên đô thị từ năm 2007. Dù sở hữu mạng lưới gồm 21 chi nhánh, hơn 100 điểm giao dịch và vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, ngân hàng phải đối mặt với áp lực thanh khoản và rủi ro quản trị nghiêm trọng. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh ngân hàng, đánh giá thực trạng hoạt động giai đoạn 2011 - 2014, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh và các chỉ tiêu tài chính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương tại thị trường Việt Nam từ năm 2011 đến năm 2015. Ý nghĩa của công trình thể hiện qua việc lượng hóa mức độ rủi ro, cung cấp cơ sở thực tiễn giúp tổ chức tín dụng duy trì hệ số an toàn vốn trên 9% và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 3%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, chỉ ra rằng doanh nghiệp tạo ra vị thế vượt trội thông qua hai chiến lược cốt lõi: tối ưu hóa chi phí vận hành và tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm dịch vụ. Để duy trì tỷ suất sinh lời cao hơn mức bình quân ngành trong dài hạn, ngân hàng thương mại cần gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng vượt trội so với chi phí cung ứng dịch vụ.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng khung quản trị an toàn ngân hàng theo chuẩn mực của Ủy ban Basel, lấy hệ số an toàn vốn với ngưỡng tối thiểu 8% làm thước đo khả năng chống chịu rủi ro. Mô hình phân tích SWOT được tích hợp để đánh giá tương quan giữa nguồn lực nội tại và môi trường vĩ mô. Các khái niệm trung tâm bao gồm: năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại (khả năng duy trì thị phần và lợi nhuận bền vững), tỷ lệ nợ xấu (thước đo chất lượng danh mục tín dụng), hệ số an toàn vốn CAR, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROA và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và toàn diện:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thường niên của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương giai đoạn 2011 - 2014, các thông tư chỉ đạo từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, cùng dữ liệu thống kê của 32 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi chuyên sâu gửi đến đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nghiệp vụ tại các khối phòng ban Hội sở.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 150 phiếu phát ra, thu về 142 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 94,67%. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có định ngạch, phân bổ đều cho Khối Quản trị rủi ro, Khối Kế hoạch, Khối Khách hàng doanh nghiệp và Khối Ngân hàng bán lẻ. Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép nắm bắt sát thực tế vận hành nội bộ, bổ khuyết cho các hạn chế mang tính lịch sử của số liệu kế toán.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, so sánh đối chuẩn giữa các ngân hàng thương mại cổ phần và ma trận SWOT. Timeline nghiên cứu và xử lý số liệu được tiến hành liên tục từ đầu năm 2014 đến giữa năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương giai đoạn 2011 - 2014 ghi nhận các kết quả then chốt sau:

• Thứ nhất, quy mô vốn và biến động vốn chủ sở hữu: Vốn điều lệ của ngân hàng duy trì ở mức 4.000 tỷ đồng từ năm 2012. Năm 2013, ngân hàng được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận nâng vốn lên 5.000 tỷ đồng nhưng kế hoạch thất bại do thị trường chứng khoán suy giảm. Đến cuối năm 2014, kết quả kinh doanh thua lỗ đã khiến vốn chủ sở hữu rơi vào trạng thái âm ước tính 4.435 tỷ đồng.
• Thứ hai, chất lượng tín dụng và an toàn vốn suy giảm: Tỷ lệ nợ xấu tăng liên tục qua các năm, từ mức 2,08% năm 2011 lên 2,89% năm 2012, đạt 2,97% năm 2013 và tăng vọt lên 4,84% vào năm 2014. Hệ số an toàn vốn CAR giảm từ 11,74% năm 2011 xuống 10,36% năm 2012 và chỉ còn 9,23% năm 2013, trước khi mất an toàn hoàn toàn trong năm 2014.
• Thứ ba, hiệu quả sinh lời sụt giảm nghiêm trọng: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE lao dốc từ 14,74% năm 2011 xuống 6,75% năm 2012 và 4,33% năm 2013. Tương tự, chỉ số ROA giảm từ 1,09% năm 2011 xuống 0,05% năm 2012 và đạt 0,28% năm 2013.
• Thứ tư, cơ cấu nguồn vốn mất cân bằng: Năm 2011, tổng vốn huy động đạt 57.000 tỷ đồng, trong đó huy động thị trường 1 đạt 50.161 tỷ đồng (chiếm 87,4%) và thị trường 2 đạt 18.788 tỷ đồng (chiếm 32,7%). Đến năm 2012, huy động đạt 59.398 tỷ đồng nhưng phụ thuộc lớn vào tiền gửi từ các tập đoàn lớn, tạo rủi ro rút vốn dây chuyền khi xảy ra sự cố.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm năng lực cạnh tranh bắt nguồn từ việc ngân hàng hạ thấp chuẩn quản trị rủi ro để đua tranh tăng trưởng tín dụng và huy động vốn vượt trần. Tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng tài sản duy trì ở mức 30,63% năm 2011 và tăng lên 42,45% năm 2014, nhưng danh mục cho vay tiềm ẩn nợ xấu khó thu hồi. Biến cố pháp lý liên quan đến lãnh đạo cấp cao vào tháng 10 năm 2014 đã kích hoạt rủi ro thanh khoản nghiêm trọng, dẫn đến việc Ngân hàng Nhà nước phải mua lại bắt buộc với giá 0 đồng vào năm 2015.

Khi so sánh với kinh nghiệm quốc tế, hệ thống ngân hàng Thái Lan từng kiểm soát nợ xấu từ 50% năm 2000 xuống 8% năm 2008 và nâng CAR lên 15%, hay Malaysia duy trì CAR 15% và ROE 13% nhờ cơ chế giám sát tập đoàn tài chính chặt chẽ. Điều này cho thấy Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương đã thiếu bộ đệm vốn tự có và quy trình kiểm soát rủi ro độc lập. Dữ liệu nghiên cứu được trình bày trực quan thông qua bảng đối chuẩn 13 chỉ tiêu tài chính và đồ thị cột kết hợp đường biểu diễn xu hướng biến động ngược chiều giữa tỷ lệ nợ xấu và chỉ số sinh lời ROE giai đoạn 2011 - 2014.

Đề xuất và khuyến nghị

Để khôi phục hoạt động và từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh sau khi chuyển đổi mô hình sở hữu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

• Nhóm 1: Tái cấu trúc tài chính và xử lý nợ xấu tồn đọng. Ngân hàng cần phối hợp với Công ty Quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam để phân loại, xử lý tài sản bảo đảm và trích lập dự phòng đầy đủ, đặt mục tiêu đưa tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 3,0% trong giai đoạn 2016 - 2018. Chủ thể thực hiện là Ban Lãnh đạo ngân hàng và Hội đồng Xử lý nợ.
• Nhóm 2: Tái thiết khung quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II. Hoàn thiện hệ thống cảnh báo sớm rủi ro thanh khoản, siết chặt giới hạn cấp tín dụng cho các dự án lớn, hướng đến mục tiêu khôi phục hệ số an toàn vốn CAR đạt tối thiểu 9,0% từ năm 2018. Khối Quản trị rủi ro và Phòng Kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm giám sát.
• Nhóm 3: Đẩy mạnh chuyển dịch sang ngân hàng bán lẻ và số hóa dịch vụ. Phát huy các nền tảng công nghệ sẵn có như Easy Online Banking, Easy Mobile Banking và mô hình siêu thị tài chính trực tuyến BankStore, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng lên 20% đến 25% tổng doanh thu vào năm 2020. Chủ thể phụ trách là Khối Ngân hàng Bán lẻ và Khối Công nghệ thông tin.
• Nhóm 4: Tinh gọn bộ máy và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đánh giá lại hiệu quả hoạt động của 21 chi nhánh và hơn 100 phòng giao dịch, chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ cho hơn 2.000 cán bộ nhân viên, hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động bình quân đạt 15% mỗi năm trong giai đoạn 2016 - 2020 do Khối Nhân sự chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Thứ nhất, Ban điều hành và cán bộ quản trị rủi ro tại các ngân hàng thương mại: Giúp nhận diện các dấu hiệu cảnh báo sớm về suy giảm an toàn vốn CAR, mất cân đối thanh khoản và bài học kiểm soát rủi ro sở hữu chéo khi mở rộng quy mô tín dụng.
• Thứ hai, Cơ quan thanh tra, giám sát của Ngân hàng Nhà nước: Cung cấp case study điển hình về thực tiễn xử lý ngân hàng yếu kém theo Đề án 254 và cơ chế tiếp quản, tái cơ cấu ngân hàng thương mại chuyển đổi mô hình bắt buộc.
• Thứ ba, Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Là tài liệu học thuật giá trị về phương pháp ứng dụng ma trận SWOT, phân tích báo cáo tài chính ngân hàng và đo lường các chỉ số an toàn vĩ mô.
• Thứ tư, Các chuyên gia phân tích đầu tư và tư vấn tài chính doanh nghiệp: Cung cấp dữ liệu thực tế để đánh giá rủi ro quản trị điều hành, cấu trúc nguồn vốn và phương pháp định giá tổ chức tín dụng trong quá trình tái cấu trúc sáp nhập.

Câu hỏi thường gặp

• Câu hỏi 1: Đâu là nguyên nhân chính khiến hệ số an toàn vốn CAR của ngân hàng suy giảm giai đoạn 2011 - 2014? Trả lời: Hệ số CAR giảm từ 11,74% năm 2011 xuống 9,23% năm 2013 và âm vào năm 2014 do tốc độ tăng trưởng tài sản có rủi ro nhanh hơn nguồn vốn tự có. Việc không thể phát hành thêm cổ phiếu để nâng vốn lên 5.000 tỷ đồng kết hợp với thua lỗ do trích lập dự phòng nợ xấu đã làm xói mòn toàn bộ vốn chủ sở hữu.

• Câu hỏi 2: Tại sao ngân hàng không thể thực hiện tăng vốn điều lệ theo kế hoạch năm 2013 - 2014? Trả lời: Năm 2013, thị trường chứng khoán suy giảm khiến kế hoạch phát hành cổ phiếu không thành công. Sang năm 2014, ngân hàng phát sinh lỗ sau thuế nên theo quy định của Luật Chứng khoán, doanh nghiệp không đủ điều kiện phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ, dẫn đến việc thiếu hụt nguồn lực tài chính trầm trọng.

• Câu hỏi 3: Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng đã biến động như thế nào so với ngưỡng an toàn quy định? Trả lời: Tỷ lệ nợ xấu tăng liên tục từ 2,08% năm 2011 lên 2,89% năm 2012, đạt 2,97% năm 2013 và chạm mức 4,84% vào năm 2014. Con số này vượt xa mức trần an toàn 3,0% do Ngân hàng Nhà nước quy định, phản ánh sự xuống cấp trong thẩm định tín dụng.

• Câu hỏi 4: Bài học kinh nghiệm quốc tế nào từ Thái Lan có thể ứng dụng trong xử lý nợ xấu? Trả lời: Thái Lan đã thành lập trung tâm thông tin xử lý tài sản bảo đảm và ban hành cơ chế mua bán nợ công khai để giảm tỷ lệ nợ xấu từ 50% xuống 8%. Mô hình này gợi mở việc chuyển giao nợ xấu cho VAMC và minh bạch hóa thị trường mua bán nợ tại Việt Nam.

• Câu hỏi 5: Mô hình SWOT đã chỉ ra cơ hội lớn nhất của ngân hàng trong giai đoạn tái cấu trúc là gì? Trả lời: Cơ hội lớn nhất nằm ở xu hướng phát triển thanh toán không dùng tiền mặt và nhu cầu dịch vụ ngân hàng điện tử gia tăng. Việc ngân hàng sớm đầu tư vào hạ tầng ngân hàng số như BankStore và dịch vụ Easy Banking tạo nền tảng vững chắc để thu hút khách hàng cá nhân.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và quản trị an toàn của ngân hàng thương mại theo chuẩn mực quốc tế.
• Phản ánh trung thực thực trạng tài chính của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đại Dương giai đoạn 2011 - 2014, chỉ rõ tỷ lệ nợ xấu tăng từ 2,08% lên 4,84% và hệ số CAR giảm sút nghiêm trọng.
• Phân tích sâu sắc nguyên nhân dẫn đến quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động của Ngân hàng Nhà nước vào năm 2015.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về xử lý nợ xấu, tái thiết quản trị rủi ro Basel II, số hóa ngân hàng bán lẻ và tinh gọn nhân sự.
• Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho tiến trình tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng Việt Nam.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng đánh giá hiệu quả phục hồi tài chính của ngân hàng trong giai đoạn 2016 - 2020 sau khi chuyển đổi sở hữu. Độc giả quan tâm và các nhà nghiên cứu tài chính có thể khai thác các luận điểm và hệ thống dữ liệu chi tiết trong công trình để ứng dụng vào công tác quản trị rủi ro ngân hàng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận năng lực cạnh tranh của NHTM Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn từ năm 2011 đến nay. Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong giai đoạn sắp tới. 6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 1.

Tổng quan nghiên cứu Bài viết của GS.TS Chu Văn Cấp, năm 2003 (Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia Hà Nội) “Nâng cao sức cạnh tranh của của nền kinh tế nƣớc ta” đã phân tích thực trạng của nền kinh tế nƣớc ta trong thời gian qua và đề ra giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế. Bài viết của TS Nguyễn Đắc Hƣng, năm 2005 “Cơ sở lý luận và thực tiễn của một số giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh và hợp tác trong hoạt động của Ngân hàng ở Việt Nam” đã nghiên cứu thực trạng cạnh tranh và hợp tác trong hoạt động của Ngân hàng. Nội dung các giải pháp đƣa ra chủ yếu về cơ chế chính sách, môi trƣờng pháp lý, về sự quản lý của nhà nƣớc, về điều hành chính sách tiền tệ của Nhà nƣớc. Luận văn thạc sỹ của Phạm Tấn Mến, năm 2008 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập” đã nghiên cứu về các khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong NHTM, nên lên thực tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn hội nhập, từ đó nêu ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.

Luận văn thạc sỹ của Trƣơng Hoàng Phƣơng “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long thành phố Cần Thơ (MHB Cần Thơ) trong thời kỳ hội nhập và phát triển” đã nêu đƣợc thực trạng năng lực cạnh tranh của MHB và các NHTM trên địa bàn Cần Thơ thời gian qua. Từ đó, tác giả nêu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MHB Cần Thơ trong giai đoạn hội nhập và phát triển. Luận văn tốt nghiệp của Phạm Thị Thùy Dƣơng, năm 2009 “Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TM – CP Ngoại thƣơng Việt Nam – Vietcombank” đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietcombank thông qua phân tích các nhân tố 7 ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Qua đó, tác giả đã đƣa ra nhận xét và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank.

Luận văn “Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” là nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trƣớc đây, tập trung nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng. Trong bài viết, tôi đã phân tích các mặt hạn chế của OCEANBANK trong giai đoạn hiện nay, để từ đó tìm ra đƣợc giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của OCEANBANK trong bối cảnh NHNN đang thực hiện sát sao việc sáp nhập và mua bán các Ngân hàng nhỏ và yếu. Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng có rất nhiều cách hiểu khác nhau.

Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.D Nordhuas cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng”. Theo Từ điển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hoá, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất”. Trong cuốn sách “Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh năm 2003, Giáo sƣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thƣơng trƣờng phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”. Nhƣ vậy, từ những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cạnh tranh là chìa khoá của sự phát triển chung của xã hội.

Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt 8 và trong tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đƣợc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trƣờng cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu doanh nghiệp, đồng thời đạt đƣợc những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nề kinh tế đạt đƣợc tăng trƣởng bền vững, thu hút đầu tƣ, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong và ngoài nƣớc.

Năng lực cạnh tranh của của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà nó có đƣợc. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: đƣợc đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trƣờng. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Muốn có đƣợc khả năng cạnh tranh tốt, có đƣợc lọi thế cạnh tranh chúng ta cần dựa vào chất lƣợng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh trong NHTM: Cũng giống nhƣ mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì vậy NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lƣợng cao, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác và độ tin cậy và sự tiện lợi nhất để thu hút khách hàng, mở rộng thị phần nhằm thu hút khách hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự tranh đua, giành dựt khách hàng dựa trên tất cả các khả năng mà ngân hàng có thể 9 đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp các sản phẩm có chất lƣợng cao, có sự đặc trƣng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trƣờng, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận cho Ngân hàng, tạo đƣợc uy tín thƣơng hiệu và vị thế trên thƣơng trƣờng. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh Một doanh nghiệp đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.

Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những gì mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp khác, lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài hay khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các Doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vƣợt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vƣợt trội và hƣớng tới việc giảm giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.

Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lƣợng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lƣu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thƣờng cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dƣ ngƣời tiêu dùng mà 10 khách hàng có thể giành đƣợc.

Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận đƣợc phần thặng dƣ này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dƣ này càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trƣờng chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm – điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lƣu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.

Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng Thứ 1 : Lĩnh vực kinh doanh trong Ngân hàng có liên quan đến tất các các ngành khác trong nền kinh tế.