Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam sau gần 30 năm hình thành và phát triển đã trở thành một trong những thị trường giàu tiềm năng với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ lệ sở hữu xe hơi tại Việt Nam vào năm 2016 đạt khoảng 23 xe trên 1.000 dân, thấp hơn rất nhiều so với mức trung bình của các quốc gia trong khu vực ASEAN như Thái Lan hay Malaysia. Sự chênh lệch này mở ra dư địa tăng trưởng vượt bậc, đồng thời biến thị trường thành điểm cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng xe toàn cầu như Toyota, Mazda, Ford, GM và Hyundai.

Công ty Cổ phần Ô tô Hyundai Thành Công Việt Nam được thành lập từ năm 1999 và chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền dòng xe ô tô du lịch Hyundai từ năm 2009. Trải qua hơn 7 năm phát triển trong mảng phân phối và lắp ráp, doanh nghiệp đã khẳng định vị thế vững chắc trong ngành. Tuy nhiên, trước áp lực hội nhập từ Hiệp định Thương mại Hàng hóa ASEAN (AFTA) với lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc về mức 0% vào năm 2018, doanh nghiệp phải đối mặt với bài toán tối ưu chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh.

Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Hyundai Thành Công trong giai đoạn 2009 - 2016. Mục tiêu cụ thể là làm rõ các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp hệ thống chỉ số đánh giá quản trị, hỗ trợ doanh nghiệp duy trì mức thị phần trên 20% và củng cố chuỗi giá trị trước ngưỡng cửa hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tiếp cận năng lực cạnh tranh dựa trên Lý thuyết Nguồn lực Doanh nghiệp (Resource-Based View - RBV) của Wernerfelt và Barney. Theo lý thuyết này, lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp được xây dựng từ các nguồn lực nội tại thỏa mãn 4 điều kiện cốt lõi: có giá trị, khan hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Đồng thời, tác giả vận dụng Lý thuyết Chuỗi giá trị của Michael Porter để bóc tách 5 hoạt động chính bao gồm hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing - bán hàng, dịch vụ hậu mãi cùng 4 hoạt động bổ trợ nhằm xác định giá trị gia tăng tạo ra cho khách hàng.

Bên cạnh đó, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để phân tích áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Bốn khái niệm chính được làm rõ trong công trình gồm:

  • Cạnh tranh: Sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh nhằm giành giật thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.
  • Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Khả năng duy trì và nâng cao lợi thế nhằm cung cấp sản phẩm có chất lượng vượt trội với mức chi phí tối ưu.
  • Lợi thế cạnh tranh: Các thế mạnh vượt trội giúp tổ chức đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Công cụ định lượng so sánh điểm mạnh, điểm yếu chiến lược giữa các doanh nghiệp đối đầu trực tiếp trên thang điểm từ 1 đến 4.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp từ hệ thống báo cáo tài chính nội bộ của Hyundai Thành Công giai đoạn 2014 - 2016, số liệu thống kê ngành từ Hiệp hội các Nhà sản xuất Ô tô Việt Nam (VAMA), Tổng cục Thống kê, Cục Đăng kiểm và Tổng cục Hải quan.

Về phương pháp thu thập dữ liệu chuyên gia, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu đối với 3 cán bộ quản lý chủ chốt gồm Trưởng nhóm Nghiên cứu cơ bản, Chuyên viên Phát triển đại lý và Chuyên viên Marketing của công ty. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn chuyên sâu và chuẩn xác nhất về hoạt động điều hành tác nghiệp thực tế.

Phương pháp xử lý dữ liệu kết hợp giữa phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian 2011 - 2016, mô hình PEST đánh giá môi trường vĩ mô và ma trận CPM lượng hóa điểm số cạnh tranh. Việc kết hợp phương pháp định tính và định lượng giúp kiểm định tính khách quan của các chỉ số tài chính, đồng thời phản ánh đúng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường xe du lịch.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô thị phần và tốc độ tăng trưởng doanh số, giai đoạn 2011 - 2016 ghi nhận bước chuyển mình ấn tượng của Hyundai Thành Công. Doanh số tiêu thụ các dòng xe du lịch của công ty tăng trưởng vượt bậc, giúp thương hiệu Hyundai vươn lên nắm giữ khoảng 18% đến 22% thị phần xe du lịch tại Việt Nam. Đặc biệt, dòng xe Grand i10 liên tục dẫn đầu phân khúc xe đô thị cỡ nhỏ với lượng tiêu thụ bình quân đạt hơn 18.000 xe mỗi năm.

Thứ hai, về kết quả kinh doanh và hiệu quả tài chính, tổng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2014 - 2016 tăng trưởng bình quân trên 25% mỗi năm. Tỷ suất sinh lời trên doanh thu thuần duy trì ổn định ở mức từ 4,2% đến 5,8%, cao hơn khoảng 1,5% so với mức trung bình của các doanh nghiệp kinh doanh ô tô thương mại trong nước cùng thời kỳ. Năng suất lao động bình quân và hiệu suất sử dụng tài sản cố định đều ghi nhận xu hướng tăng qua các năm.

Thứ ba, kết quả phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy Hyundai Thành Công đạt tổng điểm đánh giá 3,15 trên thang điểm 4. Doanh nghiệp bám sát đối thủ dẫn đầu thị trường là Toyota (đạt 3,45 điểm) và tạo khoảng cách an toàn với các đối thủ như GM (2,65 điểm) và Ford (2,90 điểm). Điểm mạnh vượt trội của công ty nằm ở tiêu chí giá cả cạnh tranh, thiết kế trẻ trung và chế độ bảo hành 3 năm hoặc 100.000 km.

Thảo luận kết quả

Thành công của Hyundai Thành Công đến từ chiến lược tập trung vào các dòng xe phân khúc A và B phù hợp với túi tiền và nhu cầu đi lại đô thị của người dân Việt Nam. Ngôn ngữ thiết kế hiện đại cùng việc chủ động đầu tư nhà máy lắp ráp CKD tại Ninh Bình đã giúp công ty giảm đáng kể giá thành so với xe nhập khẩu nguyên chiếc (CBU). Dữ liệu phân tích chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp giai đoạn 2015 - 2016 cho thấy cấu trúc chi phí được phân bổ hợp lý, trong đó chi phí xúc tiến bán hàng chiếm khoảng 35% tổng chi phí hoạt động.

Tuy nhiên, điểm hạn chế lớn nhất được chỉ ra là tỷ lệ nội địa hóa của các dòng xe lắp ráp vẫn ở mức dưới 15%, phụ thuộc lớn vào việc nhập khẩu linh kiện từ Hàn Quốc và Ấn Độ. Khi thuế suất AFTA giảm về 0%, áp lực cạnh tranh từ các dòng xe nhập khẩu nguyên chiếc từ Thái Lan và Indonesia với sản lượng hàng trăm nghìn xe mỗi năm sẽ đe dọa trực tiếp đến biên lợi nhuận của các mẫu xe CKD trong nước. Các biểu đồ so sánh cơ cấu chi phí và thị phần đã minh chứng rõ nét rằng nếu không nhanh chóng gia tăng sản lượng để hưởng lợi thế quy mô, doanh nghiệp sẽ khó duy trì tốc độ tăng trưởng trên 20% mỗi năm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế dẫn đầu thị trường đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Chuyển đổi mô hình hợp tác sang liên doanh chiến lược với Tập đoàn Hyundai Motor: Ban Tổng Giám đốc cần đẩy nhanh tiến trình ký kết thỏa thuận liên doanh sản xuất toàn diện với tập đoàn mẹ tại Hàn Quốc trước năm 2018. Mục tiêu nâng công suất tổ hợp sản xuất ô tô tại Ninh Bình lên trên 40.000 xe mỗi năm, từng bước nâng tỷ lệ nội địa hóa đạt trên 40% nhằm đáp ứng tiêu chuẩn xuất khẩu miễn thuế sang các nước trong khu vực ASEAN.

  2. Nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp và tối ưu chi phí: Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp cùng Ban điều hành triển khai áp dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cho 100% cán bộ công nhân viên từ năm 2017. Đồng thời, ứng dụng hệ thống quản trị sản xuất hiện đại MMS nhằm giảm thiểu 15% thời gian chờ và hao phí trong quy trình lắp ráp xe.

  3. Đổi mới chiến lược Marketing và nghiên cứu thị trường: Phòng Bán hàng và Marketing cần gia tăng ngân sách nghiên cứu hành vi người tiêu dùng thêm 20% mỗi năm. Chuyển dịch trọng tâm tiếp thị sang các nền tảng số hóa, tối ưu hóa thông điệp truyền thông về tính kinh tế và độ an toàn của sản phẩm, phấn đấu nâng mức độ nhận diện thương hiệu tại các đô thị loại 2 lên trên 75% trong giai đoạn 2018 - 2020.

  4. Chuẩn hóa mạng lưới đại lý và nâng cao chất lượng dịch vụ hậu mãi: Bộ phận Phát triển Đại lý và Dịch vụ (PTĐLDV) tập trung mở rộng mạng lưới phân phối đạt mốc 50 đại lý 3S trên toàn quốc trước năm 2020. Triển khai đồng bộ 100% bộ tiêu chuẩn nhận diện không gian toàn cầu GDSI (Global Dealership Space Identity), đào tạo tay nghề kỹ thuật viên định kỳ nhằm nâng chỉ số hài lòng khách hàng về dịch vụ hậu mãi (CSI) đạt trên 85 điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị khoa học và giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

  • Nhà quản trị và nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp ô tô: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tế về phân tích chuỗi giá trị và ma trận cạnh tranh CPM, hỗ trợ các nhà quản lý trong việc xây dựng phương án kinh doanh thích ứng với lộ trình cắt giảm thuế quan AFTA và biến động tỷ giá.
  • Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị để tiếp cận phương pháp luận nghiên cứu định tính, kỹ thuật thu thập dữ liệu nội bộ và cách thức vận dụng các mô hình kinh tế kinh điển như PEST, 5 áp lực cạnh tranh của Porter vào bài toán kinh doanh cụ thể.
  • Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn đầu tư ngành công nghiệp phụ trợ: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về cơ cấu sản lượng xe CBU và CKD, nhu cầu linh kiện và xu hướng chuyển dịch của thị trường xe du lịch tại Việt Nam giai đoạn 2011 - 2016.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và viện nghiên cứu chính sách: Cung cấp bằng chứng thực tế về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ô tô 100% vốn trong nước, làm căn cứ đề xuất các cơ chế ưu đãi thuế tiêu thụ đặc biệt và hỗ trợ nâng cao tỷ lệ nội địa hóa.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp? Tác giả tích hợp Lý thuyết Nguồn lực Doanh nghiệp (RBV), Mô hình Chuỗi giá trị và 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, kết hợp cùng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Hệ thống lý thuyết này cho phép đánh giá toàn diện cả các yếu tố nội lực bên trong và áp lực từ thị trường bên ngoài trên thang điểm định lượng từ 1 đến 4.

Các chỉ số tài chính và thị phần của Hyundai Thành Công trong giai đoạn nghiên cứu đạt mức nào? Giai đoạn 2014 - 2016, doanh thu của công ty đạt tốc độ tăng trưởng bình quân trên 25% mỗi năm. Doanh nghiệp nắm giữ khoảng 18% đến 22% thị phần xe du lịch toàn quốc, trong khi tỷ suất sinh lời trên doanh thu duy trì ở mức từ 4,2% đến 5,8%, cao hơn khoảng 1,5% so với mức trung bình của toàn ngành sản xuất lắp ráp ô tô nội địa.

Thách thức lớn nhất đối với năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2017 - 2020 là gì? Thách thức lớn nhất là lộ trình giảm thuế nhập khẩu xe ô tô nguyên chiếc từ khu vực ASEAN về mức 0% theo Hiệp định AFTA từ năm 2018. Điều này làm gia tăng sức ép cạnh tranh giá bán từ các dòng xe nhập khẩu của Thái Lan và Indonesia, trong bối cảnh tỷ lệ nội địa hóa của công ty vẫn ở mức dưới 15%.

Mô hình nhận diện không gian đại lý GDSI đóng góp gì vào năng lực cạnh tranh? Chuẩn GDSI (Global Dealership Space Identity) là hệ thống nhận diện đại lý toàn cầu lấy cảm hứng từ thiên nhiên của Hyundai. Việc áp dụng chuẩn GDSI trên hệ thống hơn 40 đại lý giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng, gia tăng độ nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp và thúc đẩy chỉ số hài lòng dịch vụ sau bán hàng đạt trên 85 điểm.

Giải pháp cốt lõi nào được đề xuất để công ty bứt phá sản lượng và hạ giá thành sản phẩm? Giải pháp then chốt là chuyển đổi mô hình hợp tác sang liên doanh trực tiếp với Tập đoàn Hyundai Motor Hàn Quốc. Chiến lược này giúp mở rộng tổ hợp nhà máy tại Ninh Bình đạt công suất trên 40.000 xe mỗi năm, tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới và nâng tỷ lệ nội địa hóa lên trên 40% để hưởng các ưu đãi xuất khẩu.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị áp dụng riêng cho ngành công nghiệp ô tô.
  • Khái quát thực trạng phát triển vượt bậc của Hyundai Thành Công giai đoạn 2009 - 2016 với mức thị phần ổn định từ 18% đến 22% ở phân khúc xe du lịch.
  • Chỉ rõ các điểm mạnh về thiết kế, giá bán cạnh tranh và nhận diện điểm yếu cốt tử về tỷ lệ nội địa hóa linh kiện dưới 15%.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ gồm liên doanh quốc tế, ứng dụng quản trị BSC - KPI, tái cơ cấu marketing số và mở rộng mạng lưới đại lý chuẩn GDSI.
  • Hoạch định lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2017 - 2020, hướng tới mục tiêu giữ vững vị thế một trong hai nhà sản xuất và phân phối ô tô lớn nhất Việt Nam.

Luận văn đóng góp công trình nghiên cứu thực chứng toàn diện đầu tiên về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phân phối và lắp ráp ô tô hàng đầu tại Việt Nam. Các bước triển khai giải pháp cần được thực hiện quyết liệt theo mốc thời gian từ năm 2017 đến năm 2020 nhằm đón đầu làn sóng hội nhập AFTA. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng các khung phân tích và dữ liệu thực tiễn từ luận văn để xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp của mình.