Luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng tiền giang

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Tiền Giang.

• Tác giả: Lê Minh Mãn
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Quang Huân
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Sự Hài Lòng Công Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Xây Dựng Tiền Giang
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
• 1.2. CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.2.1. Nhóm yếu tố nguồn nhân lực
• 1.2.1.1. Lương, thưởng và phúc lợi
• 1.2.1.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
• 1.2.2. Nhóm yếu tố về tổ chức
• 1.3. LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1944)
• 1.3.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
• 1.3.3. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
• 1.3.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
• 1.3.5. Thuyết công bằng của Adam (1964)
• 1.3.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
• 1.3.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
• 1.4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆT NAM
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu
• 2.2. ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 2.2.1. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
• 2.2.2. Quy trình nghiên cứu
• 2.2.3. Kết quả khảo sát
• 2.2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
• 2.2.3.2. Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha
• 2.2.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.2.3.4. Phân tích hồi quy bội
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 2.3.1. Chính sách tiền lương và phúc lợi
• 2.3.1.1. Chính sách tiền lương
• 2.3.1.2. Chính sách phúc lợi
• 2.3.2. Chính sách đào tạo phát triển, cơ chế thăng tiến
• 2.3.3. Phương tiện làm việc, an toàn lao động và quan hệ trong công ty
• 2.4. NHỮNG MẶT ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 2.4.1. Những mặt đạt được
• 2.4.2. Những mặt hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 3.2. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG
• 3.2.1. Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi
• 3.2.2. Căn cứ giải pháp
• 3.2.3. Giải pháp về đào tạo phát triển, cơ chế thăng tiến
• 3.2.4. Hiệu quả của giải pháp
• 3.2.5. Giải pháp về phương tiện làm việc và an toàn lao động
• 3.2.6. Giải pháp về quan hệ làm việc
• 3.3. TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC
• 3.4. ĐÓNG GÓP VÀ Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
• 3.5. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
• 3.6. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng công việc tại Tiền Giang

Sự hài lòng công việc là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Tại Tiền Giang, sự hài lòng công việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự gắn bó của nhân viên với công ty. Nghiên cứu cho thấy rằng, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

1.1. Khái niệm về sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc được định nghĩa là cảm giác tích cực của nhân viên đối với công việc của họ. Theo nghiên cứu của Robert Hoppock, sự hài lòng công việc có thể được đo lường qua nhiều khía cạnh khác nhau, từ môi trường làm việc đến các yếu tố như lương thưởng và phúc lợi.

1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng công việc

Sự hài lòng công việc không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn tác động đến toàn bộ tổ chức. Doanh nghiệp có nhân viên hài lòng thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao sự hài lòng công việc

Mặc dù sự hài lòng công việc là mục tiêu quan trọng, nhưng nhiều doanh nghiệp tại Tiền Giang vẫn gặp phải những thách thức lớn. Các vấn đề như lương thấp, môi trường làm việc không thân thiện và thiếu cơ hội thăng tiến là những nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Các yếu tố như lương, phúc lợi, môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp đều có tác động lớn đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu cho thấy rằng, nhân viên thường cảm thấy không hài lòng khi các yếu tố này không được đáp ứng đầy đủ.

2.2. Thách thức trong quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự tại Tiền Giang đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm việc thu hút và giữ chân nhân tài. Nhiều công ty chưa có chính sách đãi ngộ hợp lý, dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty.

III. Phương pháp nâng cao sự hài lòng công việc hiệu quả

Để nâng cao sự hài lòng công việc, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Việc cải thiện chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc tích cực và cung cấp cơ hội đào tạo là những giải pháp quan trọng.

3.1. Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

Một chính sách lương thưởng công bằng và hợp lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng. Các doanh nghiệp nên xem xét việc điều chỉnh lương định kỳ và cung cấp các phúc lợi hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn. Các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Tiền Giang

Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang cho thấy rằng, việc áp dụng các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc đã mang lại kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc của họ, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng công việc

Kết quả khảo sát cho thấy rằng, hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ sau khi áp dụng các giải pháp cải thiện. Điều này chứng tỏ rằng, các biện pháp đã được thực hiện là hiệu quả.

4.2. Ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc

Sự hài lòng công việc không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Các doanh nghiệp có nhân viên hài lòng thường có kết quả kinh doanh tốt hơn.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho sự hài lòng công việc

Để duy trì và nâng cao sự hài lòng công việc, các doanh nghiệp tại Tiền Giang cần tiếp tục cải thiện các chính sách và môi trường làm việc. Việc đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.

5.1. Tầm quan trọng của việc đầu tư vào nhân sự

Đầu tư vào nhân sự không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. Các công ty cần nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của nguồn nhân lực.

5.2. Hướng đi tương lai cho sự hài lòng công việc

Trong tương lai, các doanh nghiệp cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao sự hài lòng công việc. Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và cải thiện liên tục sẽ là chìa khóa thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ và Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh về thị trường, chất lượng sản phẩm và nguồn nhân lực. Theo báo cáo của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang (TICCO), với quy mô hơn 408 nhân viên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây còn nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng lao động giỏi rời bỏ công ty, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc, đánh giá thực trạng sự hài lòng của người lao động tại TICCO trong giai đoạn 2010-2014, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ chân nhân tài, nâng cao hiệu quả lao động và phát triển bền vững doanh nghiệp trong ngành xây dựng tại tỉnh Tiền Giang và khu vực lân cận.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh điển về sự hài lòng công việc và động lực lao động:

• Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1944): Phân chia nhu cầu con người thành năm cấp độ từ sinh lý đến tự thể hiện, nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu cá nhân để tạo sự hài lòng.
• Thuyết ERG của Alderfer (1969): Phân loại nhu cầu thành tồn tại, liên đới và tăng trưởng, cho phép các nhu cầu xuất hiện đồng thời và bù đắp lẫn nhau.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố động lực (tạo sự hài lòng) và nhân tố duy trì (ngăn ngừa bất mãn).
• Thuyết công bằng của Adam (1964): Đánh giá sự hài lòng dựa trên sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra so với đồng nghiệp.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964): Động lực làm việc được xác định bởi kỳ vọng, phương tiện và hấp lực phần thưởng.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974): Tập trung vào các đặc điểm công việc như đa dạng kỹ năng, quyền tự chủ và phản hồi để tạo động lực nội tại.

Các khái niệm chính được đo lường gồm: tính chất công việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, phương tiện làm việc và an toàn lao động, quan hệ nơi làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng với quy trình gồm bốn bước:

1. Thu thập và phân tích tài liệu thứ cấp: Tổng hợp các tài liệu chuyên ngành, báo cáo nội bộ công ty và các nghiên cứu trước để xây dựng cơ sở lý luận.
2. Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm với nhân viên phòng nhân sự để điều chỉnh thang đo và xác định các biến quan sát phù hợp.
3. Nghiên cứu định lượng: Khảo sát 268 nhân viên TICCO (tỷ lệ thu hồi 83,75%) bằng bảng câu hỏi thang đo Likert 5 điểm. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20. Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đều > 0,7), phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố, và phân tích hồi quy bội để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng công việc.
4. Phân tích chuyên sâu: Phỏng vấn sâu và phân tích chuyên gia để làm rõ nguyên nhân thực trạng và đề xuất giải pháp.

Thời gian khảo sát chính thức diễn ra từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2015, tập trung tại Công ty TICCO, tỉnh Tiền Giang.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tính chất công việc: Đa số nhân viên đánh giá công việc hiện tại thú vị, có nhiều thách thức và cho phép phát huy năng lực cá nhân với điểm trung bình trên 3,8/5. Tuy nhiên, khoảng 20% cho rằng khối lượng công việc chưa phù hợp, ảnh hưởng đến sự hài lòng chung.
2. Tiền lương và phúc lợi: Trung bình điểm đánh giá là 3,5/5, trong đó 37,3% nhân viên có thu nhập từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/tháng. Khoảng 33,6% nhận thu nhập từ 3 đến dưới 5 triệu đồng. Mức lương được đánh giá tương xứng với công việc nhưng vẫn còn ý kiến cho rằng chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu cuộc sống.
3. Đào tạo và phát triển: Nhân viên đánh giá tích cực về các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến với điểm trung bình 3,7/5. Tuy nhiên, chỉ khoảng 60% nhân viên nhận biết rõ kế hoạch phát triển nghề nghiệp của công ty.
4. Phương tiện làm việc và an toàn lao động: Được đánh giá cao với điểm trung bình 3,9/5, công ty chú trọng trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ và môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn.
5. Quan hệ nơi làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, cấp trên quan tâm hỗ trợ nhân viên, điểm trung bình 3,8/5. Tuy nhiên, sự cạnh tranh lành mạnh giữa đồng nghiệp còn hạn chế.

Phân tích hồi quy bội cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc theo thứ tự mức độ tác động là: tiền lương và phúc lợi (β = 0,35), quan hệ nơi làm việc (β = 0,28), đào tạo và phát triển (β = 0,22), tính chất công việc (β = 0,18), phương tiện làm việc và an toàn lao động (β = 0,15). Mô hình giải thích được khoảng 62% biến thiên của sự hài lòng công việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy tiền lương và phúc lợi vẫn là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng, phù hợp với các nghiên cứu trong ngành xây dựng và các lý thuyết động lực như Herzberg và Adam. Mối quan hệ nơi làm việc và đào tạo phát triển cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và nâng cao hiệu quả lao động, tương đồng với các nghiên cứu về văn hóa tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Tính chất công việc và môi trường làm việc được đánh giá tích cực nhưng chưa phải là động lực chính, có thể do đặc thù ngành xây dựng đòi hỏi sự nỗ lực thể lực và kỹ thuật cao. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện điểm trung bình từng yếu tố và bảng hồi quy bội minh họa mức độ ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi: Tăng mức lương cơ bản và bổ sung các khoản thưởng theo hiệu quả công việc, đảm bảo thu nhập đáp ứng nhu cầu cuộc sống. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.
2. Tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng, đa dạng hóa các khóa học kỹ năng và quản lý, tạo cơ hội thăng tiến minh bạch. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban.
3. Nâng cao môi trường làm việc và an toàn lao động: Đầu tư trang thiết bị bảo hộ hiện đại, tổ chức huấn luyện an toàn định kỳ, cải thiện điều kiện làm việc sạch sẽ, an toàn. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Ban quản lý dự án và phòng kỹ thuật.
4. Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực: Tăng cường giao tiếp, hỗ trợ giữa cấp trên và nhân viên, khuyến khích làm việc nhóm và cạnh tranh lành mạnh. Thời gian: liên tục. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.
5. Thiết lập hệ thống đánh giá và phản hồi hiệu quả: Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, khen thưởng kịp thời để tạo động lực cho nhân viên. Thời gian: 6 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý các bộ phận.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị doanh nghiệp ngành xây dựng: Áp dụng các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc để giữ chân nhân viên và tăng hiệu quả sản xuất.
2. Chuyên viên nhân sự: Tham khảo mô hình và phương pháp khảo sát để xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.
3. Nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Sử dụng cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu làm tài liệu tham khảo cho các đề tài liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.
4. Sinh viên và học viên cao học: Học hỏi cách xây dựng luận văn thạc sĩ bài bản, kết hợp lý thuyết và thực tiễn trong nghiên cứu khoa học.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tiền lương và phúc lợi lại quan trọng nhất trong sự hài lòng công việc?
   Tiền lương là yếu tố cơ bản đảm bảo cuộc sống, đồng thời là thước đo công bằng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy nhân viên có thu nhập phù hợp sẽ có động lực làm việc cao hơn và ít có ý định nghỉ việc.

2. Làm thế nào để đánh giá chính xác sự hài lòng công việc?
   Sử dụng thang đo đa chiều bao gồm các yếu tố như tính chất công việc, tiền lương, đào tạo, môi trường làm việc và quan hệ nơi làm việc, kết hợp phân tích định lượng và định tính để có cái nhìn toàn diện.

3. Giải pháp đào tạo phát triển nghề nghiệp có tác động thế nào đến sự hài lòng?
   Đào tạo giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, tạo cơ hội thăng tiến và cảm thấy được đầu tư, từ đó tăng sự gắn bó và hài lòng với công việc.

4. Môi trường làm việc ảnh hưởng ra sao đến sự hài lòng?
   Môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và trang bị đầy đủ giúp nhân viên yên tâm, giảm stress và tăng hiệu quả công việc.

5. Làm thế nào để xây dựng quan hệ nơi làm việc tích cực?
   Khuyến khích giao tiếp cởi mở, hỗ trợ lẫn nhau giữa đồng nghiệp và cấp trên, tổ chức các hoạt động nhóm và tạo không khí làm việc thân thiện, cạnh tranh lành mạnh.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và đánh giá thực trạng sự hài lòng công việc tại Công ty TICCO với mẫu khảo sát 268 nhân viên.
• Tiền lương và phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng, tiếp theo là quan hệ nơi làm việc và đào tạo phát triển.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải thiện chính sách lương thưởng, đào tạo, môi trường làm việc và văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên.
• Nghiên cứu góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng tại Việt Nam.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong vòng 1-2 năm, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp cùng ngành.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao sự hài lòng công việc và phát triển bền vững doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự hài lòng” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự hài lòng công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc là định nghĩa của Robert Hoppock (1935) cho rằng: việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự hài lòng công việc nói chung và (b) đo lường sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.

(Scott và đồng sự, 1960) Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.

Theo Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức. (Luddy, 2005) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG. Nhóm yếu tố nguồn nhân lực.

a) Lương, thưởng và phúc lợi. Theo Willis (2000, trang 20) cho rằng tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi.

Vì vậy, các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Trả lương là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum, 1998). Các lý thuyết về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và công bằng đã dự đoán được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das, 2001).

Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999). Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp. Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell & Mickel, 1999).

Gần đây có ba công trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Phúc lợi cũng là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng công việc.

Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v. b) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.

Còn thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên. Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 quan trọng của nó trong công ty. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự hài lòng công việc nói chung.

Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng. Ngoài ra, đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kỹ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp.

Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo. Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc.

Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên.

Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng. Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.