Luận văn thạc sĩ low level of salesperson competencies ai east saigon branch of vietinbank ho chi minh city viet nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu low level of salesperson competencies ai east saigon branch of vietinbank ho chi minh city viet nam, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Cao My Anh
• Người hướng dẫn: Dr. Le Nhat Hanh
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên Bán Hàng Tại VietinBank
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION
• 1.1. Company background
• 1.2. Background of problem
• 1.2.1. Symptom of business problem
• 1.2.2. Possible problem
• 1.3. Problem justification
• 1.3.1. Problem definition
• 1.3.2. Justify the existence
• 1.3.3. Justify the importance
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 2.1. Comparison among possible solutions
• 3. CHAPTER 3: ACTION PLAN
• 3.1. Financial analysis among solutions
• 3.2. Detailed implementation plan
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• 4.1. Lending interest rate (%) in ASEAN
• 4.2. Opening questions for management staff
• 4.3. Problems were indicated in VES
• 4.4. Sales Competencies Questionnaire in East Saigon Branch of VietinBank
• 4.5. Standard scores ten
• 4.6. Sale competencies questionnaires in Agribank
• 4.7. Causes were reflected in VES
• 4.8. Manager Interview transcript
• 4.9. Comparison the number of agreements among solutions

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực nhân viên bán hàng tại VietinBank

Nâng cao năng lực nhân viên bán hàng là một trong những yếu tố quan trọng giúp VietinBank cải thiện hiệu suất kinh doanh. Nhân viên bán hàng không chỉ là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng mà còn là những người quyết định sự thành công của các chiến lược bán hàng. Việc nâng cao năng lực này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

1.1. Tầm quan trọng của năng lực nhân viên bán hàng

Năng lực nhân viên bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và sự phát triển bền vững của ngân hàng. Nhân viên có năng lực cao sẽ tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng, từ đó tăng cường sự trung thành và giảm tỷ lệ rời bỏ.

1.2. Đặc điểm của nhân viên bán hàng tại VietinBank

Nhân viên bán hàng tại VietinBank thường có trình độ học vấn cao, nhưng vẫn thiếu kỹ năng thực tiễn trong việc giao tiếp và tư vấn cho khách hàng. Điều này dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.

II. Vấn đề và thách thức trong việc nâng cao năng lực nhân viên bán hàng

Mặc dù VietinBank đã có nhiều nỗ lực trong việc đào tạo nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Tình trạng nhân viên thiếu kỹ năng và động lực làm việc là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất bán hàng thấp.

2.1. Nguyên nhân dẫn đến năng lực bán hàng thấp

Nhiều nhân viên không được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng và giao tiếp. Hơn nữa, môi trường làm việc không khuyến khích sự phát triển cá nhân và chuyên môn.

2.2. Tác động của năng lực bán hàng thấp đến doanh thu

Doanh thu của VietinBank đã giảm sút trong những năm qua, một phần lớn là do năng lực bán hàng của nhân viên không đáp ứng được yêu cầu của thị trường.

III. Phương pháp nâng cao năng lực nhân viên bán hàng tại VietinBank

Để nâng cao năng lực nhân viên bán hàng, VietinBank cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đào tạo thường xuyên và tạo động lực cho nhân viên là rất cần thiết.

3.1. Đào tạo kỹ năng bán hàng và giao tiếp

Chương trình đào tạo cần tập trung vào việc phát triển kỹ năng giao tiếp, lắng nghe và tư vấn cho khách hàng. Điều này sẽ giúp nhân viên tự tin hơn trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng.

3.2. Tạo động lực cho nhân viên

Cần có các chính sách thưởng phạt rõ ràng để khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Các chương trình thưởng cho nhân viên xuất sắc sẽ tạo ra động lực tích cực.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại VietinBank

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao năng lực nhân viên bán hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho VietinBank. Doanh thu đã có dấu hiệu phục hồi và sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Sau khi triển khai chương trình đào tạo, nhiều nhân viên đã cải thiện đáng kể kỹ năng bán hàng và giao tiếp, dẫn đến việc tăng doanh thu cho ngân hàng.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ, cho thấy sự cải thiện trong năng lực phục vụ của nhân viên.

V. Kết luận và tương lai của nâng cao năng lực nhân viên bán hàng tại VietinBank

Nâng cao năng lực nhân viên bán hàng là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ cả lãnh đạo và nhân viên. VietinBank cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

5.1. Tầm nhìn tương lai

VietinBank cần xây dựng một chiến lược dài hạn để phát triển năng lực nhân viên, từ đó tạo ra một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả.

5.2. Khuyến nghị cho các ngân hàng khác

Các ngân hàng khác cũng nên học hỏi từ kinh nghiệm của VietinBank trong việc nâng cao năng lực nhân viên bán hàng để cải thiện hiệu suất kinh doanh của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2012–2014 ghi nhận sự suy giảm nghiêm trọng trong hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Đông Sài Gòn. Doanh thu thuần của đơn vị đã sụt giảm mạnh từ 3.594 tỷ đồng năm 2012 xuống còn 1.724 tỷ đồng vào năm 2014, tương ứng mức giảm hơn 52%. Cùng kỳ, lợi nhuận ròng lao dốc từ 49,4 tỷ đồng xuống vỏn vẹn 5,1 tỷ đồng. Tăng trưởng khách hàng mới năm 2014 chỉ đạt 320 khách hàng so với chỉ tiêu 800 khách hàng, tức chỉ đạt 40% kế hoạch được giao.

Vấn đề cốt lõi được xác định là sự hạn chế về năng lực bán hàng của đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng thuộc Phòng Tiếp thị. Mặc dù chi nhánh đặt tại địa bàn Quận Thủ Đức với lợi thế tập trung nhiều khu công nghiệp và doanh nghiệp tiềm năng, đội ngũ bán hàng vẫn gặp khó khăn trong việc tư vấn và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Cao Mỹ Anh, dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Lê Nhật Hạnh tại Viện Đào tạo Quốc tế thuộc Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung đánh giá thực trạng năng lực bán hàng, chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ và đề xuất giải pháp chiến lược khả thi. Mục tiêu cụ thể là xây dựng kế hoạch hành động giúp chi nhánh tiết kiệm 50% chi phí đào tạo, nâng cao năng lực cho hơn 60% nhân viên và thúc đẩy tăng trưởng 25% lợi nhuận gộp trong chu kỳ tài chính tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng các mô hình năng lực bán hàng kinh điển của Walker, Churchill và Ford năm 1979, Johnston, Hair và Boles năm 1989, cùng mô hình của Ingram, Schwepker và Hutson năm 1992. Năng lực bán hàng được định nghĩa là tập hợp các kỹ năng hành vi, kiến thức chuyên môn, phẩm chất và thái độ có thể đo lường được, trực tiếp quyết định đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức theo Mitchelmore và Rowley năm 2010.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết đánh giá nhận thức của Mallin và Pullins năm 2009 để phân tích tác động của hệ thống đãi ngộ đến động lực nội tại của nhân viên. Để lựa chọn giải pháp tối ưu, tác giả ứng dụng mô hình giải quyết vấn đề quản trị của Van Aken năm 2007 dựa trên bốn nhóm tiêu chí: yêu cầu chức năng, yêu cầu người dùng, điều kiện biên và giới hạn thiết kế. Khung lý thuyết này kết hợp hài hòa giữa định hướng đào tạo nguồn nhân lực của Cron và cộng sự năm 2005 cùng nguyên lý quản trị chất lượng toàn diện của Deming năm 1986.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng thực chứng thông qua phỏng vấn sâu 5 nhà quản lý và khảo sát toàn diện 53 chuyên viên quản hệ khách hàng thuộc 5 nhóm công tác tại Phòng Tiếp thị của VietinBank Đông Sài Gòn. Phương pháp chọn mẫu mục tiêu toàn bộ được áp dụng nhằm bao phủ 100% nhân sự trực tiếp làm công tác phát triển khách hàng tại chi nhánh, đảm bảo tính đại diện và độ chính xác cao cho dữ liệu sơ cấp.

Công cụ đo lường trọng tâm là Bảng câu hỏi đánh giá năng lực bán hàng chuẩn hóa gồm 13 chiều kích năng lực: thích ứng đổi mới, kỹ năng lắng nghe, làm việc nhóm, động lực thành tích, giao tiếp thuyết trình, tính kiên trì, tính tận tâm, tự nhận thức, tìm kiếm khách hàng, định hướng khách hàng, đàm phán thuyết phục, am hiểu đối thủ và chuyên môn sản phẩm. Các chỉ số được chuẩn hóa theo thang điểm mười từ 1 đến 10. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả kết hợp phân tích tài chính chi phí - lợi ích nhằm xác định chính xác nguyên nhân gốc rễ và đánh giá tính kinh tế của từng phương án trước khi đưa vào thực nghiệm.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả đánh giá năng lực bán hàng cho thấy điểm số trung bình của nhân viên VietinBank Đông Sài Gòn chỉ đạt mức 4,98/10, tương ứng mức 2 trong thang chuẩn đánh giá, phản ánh năng lực còn ở mức sơ cấp và kém phát triển. Khi so sánh với chi nhánh ngân hàng Agribank trên cùng địa bàn, điểm số trung bình của nhân sự đối thủ đạt từ 6,18 đến 7,18/10. Đáng chú ý, kỹ năng am hiểu sản phẩm và kỹ năng lắng nghe của nhân viên tại chi nhánh ghi nhận mức điểm thấp nhất, chỉ dao động từ 2 đến 4 điểm.

Phân tích chẩn đoán nguyên nhân qua 53 bảng khảo sát đã xác định rõ 3 yếu tố cản trở chính:

• Định hướng đào tạo và phát triển là nguyên nhân lớn nhất khi có 32 trên 53 nhân sự, chiếm 60,38%, xác nhận chương trình hiện tại kém hiệu quả do lịch học bố trí vào cuối tuần gây mệt mỏi và giảm khả năng tiếp thu.
• Sự phức tạp của quy trình chính sách theo quy định khiến 31 trên 53 nhân viên, chiếm 58,49%, mất nhiều thời gian xử lý hồ sơ tín dụng, làm kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
• Hệ thống khen thưởng và đãi ngộ hiện hành chưa tạo đủ động lực thúc đẩy nỗ lực khi có 26 trên 53 nhân viên, chiếm 49,06%, phản ánh sự thiếu hụt các chương trình công nhận thành tích kịp thời.

Thảo luận kết quả

Năng lực bán hàng yếu kém giải thích trực tiếp cho sự sụt giảm hơn 52% doanh thu của chi nhánh trong giai đoạn 2012–2014. Nhân viên thiếu kiến thức sản phẩm chuyên sâu dẫn đến việc tư vấn ngập ngừng, kéo dài thời gian phản hồi thông tin tín dụng cho doanh nghiệp, khiến khách hàng chuyển dịch sang các ngân hàng thương mại đối thủ như BIDV hay ACB.

Trong quản trị kinh doanh, các phát hiện này được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ xương cá nguyên nhân - kết quả và bảng đối sánh đa chiều về 13 khía cạnh năng lực. Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với luận điểm của Deming năm 1986, chỉ ra rằng 85% điểm nghẽn vận hành xuất phát từ lỗi thiết kế hệ thống của nhà quản lý thay vì sự thiếu cố gắng của cá nhân người lao động. Việc tổ chức đào tạo thiếu linh hoạt đã vô tình triệt tiêu động lực học tập, biến việc nâng cao nghiệp vụ thành áp lực tâm lý thay vì đòn bẩy gia tăng hiệu suất.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mô hình đánh giá của Van Aken và kết quả phân tích tài chính so sánh, tác giả đề xuất gói giải pháp tái cấu trúc toàn diện chương trình đào tạo với 4 khuyến nghị cụ thể:

• Thiết kế lộ trình đào tạo 3 giai đoạn bài bản: Triển khai chương trình huấn luyện chuẩn hóa kéo dài trong 3 tháng từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2016. Giai đoạn 1 tập trung vào bán hàng tư vấn và quản trị tài khoản khách hàng doanh nghiệp; Giai đoạn 2 nâng cao kỹ năng đàm phán chiến lược và tư duy kinh doanh nhạy bén; Giai đoạn 3 củng cố kỹ năng lắng nghe chủ động, xây dựng thiện cảm và chốt giao dịch.
• Tối ưu hóa ngân sách bằng nguồn lực nội bộ: Tận dụng các nhà quản lý và chuyên viên giàu kinh nghiệm tại chi nhánh làm giảng viên nội bộ, đồng thời sử dụng phòng họp hiện có làm không gian đào tạo. Phương án này giúp tiết kiệm 50% chi phí tổ chức, duy trì ngân sách đào tạo ở mức 200 triệu đồng nhưng tạo ra mức lợi nhuận kỳ vọng lên đến 1.275 triệu đồng, tương ứng mức tăng 25% lợi nhuận gộp.
• Linh hoạt hóa lịch học nghiệp vụ: Thay thế hoàn toàn các lớp học cuối tuần bằng các khóa học ngắn sau giờ làm việc trong tuần, chia nhỏ nhân sự thành 2 đến 3 lớp nhằm đảm bảo tính tương tác cao và giảm thiểu áp lực quá tải cho nhân viên.
• Tích hợp cơ chế ghi nhận thành tích phi tài chính: Thiết lập hệ thống vinh danh tuần và tháng gắn liền với kết quả ứng dụng kỹ năng mới vào thực tế tiếp cận khách hàng nhằm kích thích động lực tự thân.

Chủ thể chịu trách nhiệm triển khai bao gồm Ban Giám đốc chi nhánh, Trưởng phòng Tiếp thị và bộ phận Nhân sự, cam kết hoàn thành mục tiêu nâng cao năng lực cho hơn 60% đội ngũ chuyên viên ngay trong năm 2016.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp phương pháp luận khoa học trong việc chẩn đoán điểm nghẽn kinh doanh, thẩm định các phương án chiến lược bằng mô hình tài chính định lượng và tái cấu trúc mạng lưới chi nhánh hiệu quả.
• Trưởng phòng Quản trị Nhân sự và Đào tạo: Tham khảo mô hình phân tích khoảng cách năng lực với 13 tiêu chí chuẩn hóa, từ đó thiết kế các chương trình huấn luyện nội bộ vừa tối ưu ngân sách vừa gia tăng năng suất thực tế.
• Trưởng nhóm kinh doanh và Chuyên viên Quan hệ khách hàng: Nắm vững bộ kỹ năng bán hàng tư vấn chuyên nghiệp, phương pháp lắng nghe chủ động và kỹ thuật phân loại tâm lý khách hàng doanh nghiệp để gia tăng tỷ lệ chốt hợp đồng tín dụng.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu kinh tế: Tiếp cận một công trình nghiên cứu tình huống điển hình về ứng dụng khung lý thuyết quản trị hiện đại vào giải quyết khủng hoảng hiệu suất trong ngành tài chính - ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao năng lực bán hàng tại VietinBank Đông Sài Gòn lại suy giảm nghiêm trọng?

Điểm năng lực bán hàng trung bình tại chi nhánh chỉ đạt 4,98/10 do thiếu hụt chương trình đào tạo bài bản và liên tục. Khảo sát chỉ ra 60,38% nhân viên gặp khó khăn khi tiếp thu kiến thức sản phẩm mới vì các khóa học trước đây bị xếp vào cuối tuần, trùng thời gian nghỉ ngơi sau những ngày làm việc cường độ cao.

Bảng câu hỏi đánh giá năng lực đo lường những khía cạnh nào của nhân viên ngân hàng?

Công cụ đánh giá đo lường 13 chiều kích năng lực hành vi và chuyên môn, bao gồm khả năng thích ứng, kỹ năng lắng nghe, làm việc nhóm, động lực thành tích, giao tiếp, khả năng kiên trì, tính tận tâm, tự nhận thức, tìm kiếm khách hàng, định hướng khách hàng, đàm phán, am hiểu đối thủ và chuyên môn sản phẩm trên thang điểm chuẩn mười.

Vì sao giải pháp cải tiến đào tạo lại vượt trội hơn điều chỉnh lương thưởng và chính sách?

Theo phân tích tài chính, phương án đào tạo chỉ tiêu tốn 200 triệu đồng chi phí nhưng mang lại 1.275 triệu đồng lợi nhuận tăng thêm. Ngược lại, phương án sửa đổi chính sách tốn 800 triệu đồng nhưng chỉ thu về 220 triệu đồng lợi nhuận; phương án tăng quỹ thưởng tiêu tốn 1.000 triệu đồng nhưng chỉ tạo ra 20 triệu đồng lợi nhuận.

Làm thế nào để chi nhánh tiết kiệm được 50% chi phí khi triển khai đào tạo?

Chi nhánh tận dụng đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và các chuyên viên bán hàng xuất sắc làm giảng viên nội bộ thay vì thuê chuyên gia bên ngoài. Đồng thời, toàn bộ các buổi huấn luyện được tổ chức tại phòng họp sẵn có của ngân hàng, giúp loại bỏ hoàn toàn chi phí thuê mướn địa điểm.

Luận văn đặt ra mục tiêu tài chính cụ thể nào sau khi thực hiện giải pháp?

Kế hoạch hành động hướng tới mục tiêu gia tăng 25% lợi nhuận gộp trong năm kế tiếp, tương ứng mức tăng thêm khoảng 1.275 triệu đồng. Đồng thời, chương trình đào tạo giúp nâng cao toàn diện kỹ năng chuyên môn cho hơn 60% đội ngũ nhân sự Phòng Tiếp thị, củng cố vị thế cạnh tranh của chi nhánh tại khu vực.

Kết luận

• Điểm năng lực bán hàng trung bình tại chi nhánh ở mức thấp 4,98/10, là nguyên nhân trực tiếp khiến doanh thu giảm hơn 52% trong giai đoạn 2012–2014.
• Khảo sát thực chứng xác định đào tạo bất cập chiếm 60,38%, quy trình phức tạp chiếm 58,49% và đãi ngộ hạn chế chiếm 49,06% là 3 nguyên nhân cốt lõi gây sụt giảm hiệu suất.
• Tái cấu trúc chương trình đào tạo theo mô hình 3 giai đoạn là giải pháp tối ưu nhất, mang lại 1.275 triệu đồng lợi nhuận với mức chi phí chỉ 200 triệu đồng.
• Tận dụng giảng viên nội bộ và cơ sở vật chất sẵn có giúp chi nhánh tiết kiệm 50% ngân sách triển khai và nâng cao kỹ năng cho hơn 60% nhân sự.
• Mô hình giải quyết vấn đề quản trị của Van Aken năm 2007 và thang đo năng lực 13 tiêu chí cung cấp chuẩn mực thực hành xuất sắc cho hệ thống ngân hàng thương mại.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp một khung chẩn đoán định lượng và mô hình đào tạo bán hàng thực chiến có tính khả thi tài chính cao cho các chi nhánh ngân hàng thương mại. Lộ trình tiếp theo cần tập trung hoàn thiện tài liệu giảng dạy trong tháng 2 năm 2016, triển khai đợt đào tạo 3 giai đoạn từ ngày 01 tháng 3 năm 2016 đến hết tháng 5 năm 2016 và tiến hành tái đánh giá chỉ số năng lực vào quý IV năm 2016. Các nhà quản trị ngân hàng hãy áp dụng ngay bộ tiêu chí đánh giá năng lực và giải pháp đào tạo nội bộ tối ưu này để nâng cao hiệu suất kinh doanh cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Cao My Anh LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES AT EAST SAIGON BRANCH OF VIETINBANK, HO CHI MINH CITY, VIET NAM ID: 22 13 00 03 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. LE NHAT HANH Ho Chi Minh City – Year 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of Contents CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION .2 Background of problem .1 Symptom of business problem .2 Justify the existence .3 Justify the importance. 21 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS.2: Comparison among possible solutions. 29 CHAPTER 3: ACTION PLAN .3: Financial analysis among solutions.

31 Table 3: Detailed implementation plan. 35 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION .1: Lending interest rate (%) in ASEAN .2: Opening questions for management staff .3: Problems were indicated in VES.5: Sales Competencies Questionnaire in East Saigon Branch of VietinBank.6: Standard scores ten .8: Sale competencies questionnaires in Agribank.9: Causes were reflected in VES. 44 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.10: Manager Interview transcript .1: Comparison the number of agreements among solutions. 51 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1.1: Lending interest rate (%) in ASEAN .2: Opening questions for management staff .3: Problems were indicated in VES.4: Initial cause and effect map .5: Sales Competencies Questionnaire in East Saigon Branch of VietinBank.6: Standard scores ten .7: The final causes and effects map .8: Sale competencies questionnaires in Agribank.9: Causes were reflected in VES.10: Manager Interview transcript .1: Comparison the number of agreements among solutions .2: Comparison among possible solutions .3: Financial analysis among solutions.

31 Table 3: Detailed implementation plan. 32 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF ABBREVIATIONS Agribank………………………Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development ARM………………………………………………….Associate Relationship Manager RM……………………………………………………………….Relationship Manager SCQ……………………………………………The Sales Competencies Questionnaire VES……………………………………………….VietinBank East Saigon branch VietinBank ………….Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Executive summary East Saigon Branch plays a significant role in sale performance and development activity in VietinBank. Nevertheless, the low level of salesperson competences in Marketing Department is affecting to employees and operation in branch. Moreover, this issue will bring the potential sequences in VES as this problem has existed for next years.

Especially, the company has faced to decreasing income and high turnover rate. The main purpose of this thesis is to suggest the solutions to enhance the level of salesperson skills in Marketing Department in VES. In order that we could find out the best solution, we have to make step by step from the analysis to the illustration. They contain collecting symptoms, analysing problem, identify potential causes which is training programme, organizational climate, product knowledge, etc.

They are discovered from the textbook. Additionally, depended on the root cause of the problem, the probable strategies to improve the level of salesperson competencies in the transactions also are found out. From the possible strategies such as updating organizational procedures, adjusting reward system, and improving training program, the efficient key to a difficulty will be built and recommend to VES. Nonetheless, the best answer is to be adjusting training program.

Because that solution is the most economical and most profitable in the future. Actually, the profit is VND 1,025 million while the expense is VND 200 million (Table 2. The cost of two remain solutions is VND 800 million and VND 1000 million respectively. Meanwhile, the profit is merely VND 200 million and VND 20 million respectively.

In order to handle training course, the bank should carry out implementation plan in chapter 3. Because this action plan use willing resources such as trainers who is the experience employees TIEU LUAN MOI download : [e-mail] in sale performance and study place where is the meeting room in the bank? It brings benefit and convenience for both employees and company. Furthermore, the recommendations have to be tested for the purpose of ensuring the most suitable for the branch and all the employees. The thesis use the qualitative method which is face to face the interview of 5 managers and 53 staffs in Marketing Department.

Besides that, this thesis makes reference to the literature from the theory, textbook, and previous academic papers in order to verify the main problem, as alternative solutions, and as implementation plan. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Running head: LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTICATION 1.1 Company background Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade is abbreviated to VietinBank. VietinBank is one of the two banks in Vietnam to enter into the Global 500, recognizing the world’s most value banking brands in 2015 according to Brand Finance – the world’s famous ratings agency and brand valuation consultancy firm (Annual report 2014). For 10 consecutive years, VietinBank has been in the Top 10 National Brands and the holders of Vietnam Value Award for three straight years.

That’s why the branches of VietinBank have the advantage of brand and prestige in the financial market. This thing is represented obviously in East Saigon branch of VietinBank. In 1991, East Saigon branch of VietinBank was established in Thu Duc district. The branch has 155 employees and 2 transaction offices.

It is focusing business customers due to its location on industrial zone. In addition, the scope of operation include Fund Mobilization in the form of Term Deposits for Retail and Corporate clients, Foreign Exchange, Guarantees, International Settlements, Letter of Credit, Capital Markets, Money Markets, Bonds, Equity Investments, Correspondent Banking, Internet Banking, and other innovative financial and investment services and solutions licenced by the State Bank of Vietnam. The thesis concentrates on the Marketing Department, which consist of over 50 employees and is divided into 5 groups. Each group has 8 members to 12 members who is called Associate Relationship Manager.

Additionally, team head is called Relationship Manager. Associate Relationship Manager and Relationship Manager are abbreviated to ARM and RM respectively. Furthermore, each team is responsible for a TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 2 customer group permanently. More specifically, each individual person is responsible for his own customers.

At the same time, they have to seek potential customers for the company.2 Background of problem 1.1 Symptom of business problem For 3 consecutive years, the annual report between 2012 and 2014 of the firm describes that the revenue decreased from 3,594 billion Vietnam Dong to 1,724 billion Vietnam Dong. Moreover, during the period of 3 years from 2012, net income also dropped significantly from 49.4 billion Vietnam Dong to 5.1 billion Vietnam Dong. In 2014, the number of customers increased insignificantly around 320 customers. While planned figure was over 800 customers.

The table below will illustrate the details. 2014 2013 2012 Revenue 1,724 2,100 3,594 Net income 5.4 The real number of 320 609 658 customers grew The schedule number of 800 835 800 customers (Annual report 2012, 2013, 2014) TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 3 According to interview results with 53 staffs in Marketing Department of bank, they disclosed many problems which had an effect on turnover and income in the branch. Average score of listening skill and motivation merely reaches at 4. They indicated that they are less developed competencies.

In point of fact, Mr Ha, as a manager in Marketing Department, she believed that motivation provides a stimulus to encourage employee’s performance and greater involvement in business success. Essentially, much motivation can come as employees are encouraged to grow in their competencies through education, training, and experience. It is an internal state that leads to the pursuit of objectives. From the standpoint of manager, motivation is an activity carried on to get them to achieve results.Those problems is discussed more detailed in Section 1.

Overall, the data described ineffective performance in East Saigon branch of VietinBank. Especially, the number of customers reduced from 2012 to 2014. What is actual cause that it is really affect a downward trend in revenue and profit in the bank? Which methods are handled to seek root cause? 1.2 Possible problem In the current context for the Vietnamese economic and the present situation of banking sector, association with another elements, VES copes with a several problems. They are causes lead to decline of profitability in the bank.

Following a financial crisis developed with remarkable speed starting in the late summer of 2008, as mortgage-related securities that had spread through the US and global financial system suddenly collapsed in value. This crisis has undermined many of the largest financial institutions in the US and elsewhere, as well as severely damaging a large TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 4 part of the world's financial system. Recently the financial crisis has been joined by a gathering recession in the non-financial sector in the US and global economies (Kotz, 2009). In Vietnam, the real estate and securities market are freezing.

Specially, the banking industry has been influenced dramatically by the crisis. According to the information of Ms Nguyen Thi Ngoc Han, as a manager in branch, the credit growth decreased sharply in annual report from 2012 to 2014. By contrast, the bad debt ratio increased significantly between 2012 and 2014 (Annual report 2012, 2013, and 2014). Furthermore, the interest rate dropped from 17% to 8.7% between 2011 and 2014 (Table 1.

It is meaning that there were fluctuations of bank rate. That is why the customers was not interested in borrowing in the bank. As a result, there was a downward trend in the number of the corporate customers. Because the clients whose bank and Thu Duc District are business customers by concentration on industry zones there.

It generates that bank profit decline significantly. In point of fact, there were 12 employees in 53 interviewees, they affirmed that this is the problem which decrease revenue (Table 1. Next, the second aspect was mentioned that there was trade competition between alternative banks in the same area. According to Ms Vo Thi Hong Khanh, as a manager in team 1, banking industry have occurred to merge the small banks into one larger one.

Nonetheless, the financial market also appeared the strong banks such as ACB and BIDV. Their smooth operation and working capital provided customers with various products and good service. Besides that, the foreign banks with high technology of system, strong capital, and flexible transactions are supplying many choices for customers in the market. In general, VES were facing the main challenges TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LOW LEVEL OF SALESPERSON COMPETENCIES IN VES 5 from these business rivals.

Therefore, the necessary responsibility was set up to improve the quality of bank service in order to rise the corporate customers. In fact, 8 individuals of 53 interviewees asserted that this is the problem lead to reduce income in VES (Table 1. Last but not least, human capital can embody intangible assets such as unique configurations of complementary skills, and tacit knowledge, painstakingly accumulated, of customer wants and internal processes (Bontis, 1999). Especially, sale competencies are learned proficiency at performing tasks necessary for a sale job.

They are among the most important predictors of sales performance (Rentz, Shepherd, Tashchian, Dabholkar, & Ladd, 2002). In fact, results from the interviews with 53 staffs and 5 managers in VES, there were 33 staffs reflect that salesperson competencies were low level (Table 1. That is an important problem generates to decline revenue. They supposed that there was not enough product knowledge and presenting skill for consultancy with customers.

The customers usually wait a long time when they asks questions about bank services. When the salesperson performance failure that it is difficult for the bank to maintenance the loyalty of customers. Consequently, the net income will decline in the following days. Overall, 33 employees of 53 interviewees can be concluded that the staffs have be low sales competencies which is one of the big problem in VES (Table 1.