Nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại bộ phận bán hàng của Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu improving working competency of employees at sales division habeco one member co ltd, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải

• Tác giả: Nguyễn Trọng Nghĩa
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Kim Hào
• Trường học: Đại học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực làm việc của nhân viên khối kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LITERATURE REVIEW ON COMPETENCY
• 1.1. Overview of competency
• 1.2. Definition of competency
• 1.3. Components of competency of sales division employees
• 1.4. Competency assessment process
• 1.5. Competency assessment method
• 1.6. Factors affecting competency at organizations
• 2. CHƯƠNG 2: WORKING COMPETENCIES OF EMPLOYEES AT THE SALES DIVISION OF HABECO
• 2.1. Overview of Habeco Trading One Member Company Limited
• 2.2. History of development and establishment
• 2.3. Current situation of sales system of Habeco
• 2.4. Job descriptions for employees at Sales Division of Habeco
• 2.5. Required competencies for Habeco Sales Division employees
• 2.6. Required knowledge for Habeco Sales Division employees
• 2.7. Required skills for Habeco Sales Division employees
• 2.8. Required attitude for Habeco Sales Division employees
• 2.9. Current competencies of Habeco Sales Division employees
• 2.10. Overall assessment on the competency gap
• 3. CHƯƠNG 3: RECOMMENDATIONS TO IMPROVE WORKING COMPETENCIES OF EMPLOYEES AT THE SALES DIVISION OF HABECO
• 3.1. Objectives to improve competencies of Habeco Sales Division employees
• 3.2. Orientation to the company development
• 3.3. Objectives to improve competency of Habeco Sales Division employees
• 3.4. Recommendations to improve competencies of Habeco Sales Division employees
• 3.5. Non-training recommendations
• CONCLUSION AND LIMITATION
• LIST OF REFERENCES

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng

Nâng cao năng lực làm việc của nhân viên tại bộ phận bán hàng là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả kinh doanh của Habeco. Nhân viên bán hàng không chỉ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà còn là đại diện cho hình ảnh và thương hiệu của công ty. Việc nâng cao năng lực làm việc giúp nhân viên tự tin hơn trong việc giao tiếp và thuyết phục khách hàng, từ đó tăng doanh thu cho công ty.

1.1. Định nghĩa năng lực làm việc của nhân viên bán hàng

Năng lực làm việc của nhân viên bán hàng bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Điều này không chỉ bao gồm khả năng giao tiếp mà còn cả khả năng phân tích nhu cầu của khách hàng và đưa ra giải pháp phù hợp.

1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực làm việc

Việc nâng cao năng lực làm việc không chỉ giúp nhân viên phát triển bản thân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Nhân viên có năng lực cao sẽ giúp Habeco duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường bia đang ngày càng khốc liệt.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng

Mặc dù việc nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng là cần thiết, nhưng Habeco cũng phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này có thể đến từ sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, và sự phát triển của công nghệ.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng các công ty bia trong và ngoài nước đã tạo ra áp lực lớn lên Habeco. Nhân viên bán hàng cần phải có kỹ năng và kiến thức vững vàng để có thể cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhân viên bán hàng cần phải nắm bắt được xu hướng và nhu cầu của khách hàng để đáp ứng kịp thời.

III. Phương pháp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Habeco

Để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng, Habeco cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm đào tạo chuyên sâu, phát triển kỹ năng mềm và cải thiện quy trình làm việc.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo là một trong những phương pháp quan trọng nhất để nâng cao năng lực làm việc. Habeco cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về sản phẩm, kỹ năng bán hàng và giao tiếp với khách hàng.

3.2. Phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên

Kỹ năng mềm như giao tiếp, thuyết phục và quản lý thời gian là rất cần thiết cho nhân viên bán hàng. Habeco nên tổ chức các buổi workshop để phát triển những kỹ năng này.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Habeco

Việc áp dụng các phương pháp nâng cao năng lực làm việc đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Habeco. Doanh thu từ bộ phận bán hàng đã tăng lên đáng kể, và sự hài lòng của khách hàng cũng được cải thiện.

4.1. Kết quả từ chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và doanh thu.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sự chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng, điều này cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong năng lực làm việc của họ.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Habeco

Nâng cao năng lực làm việc của nhân viên bán hàng là một quá trình liên tục và cần sự đầu tư nghiêm túc từ Habeco. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải thiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Habeco cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững cho bộ phận bán hàng, tập trung vào việc nâng cao năng lực làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

5.2. Tầm nhìn tương lai cho nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng cần được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng để có thể đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia Việt Nam thuộc nhóm ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) có tốc độ phát triển mạnh mẽ và quy mô tiêu thụ hàng đầu khu vực Đông Nam Á. Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco là một trong ba đơn vị sản xuất và phân phối bia lớn nhất cả nước, từng đạt sản lượng tiêu thụ 440,5 triệu lít vào năm 2016 và 465,5 triệu lít vào năm 2017. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu quốc tế và đối thủ nội địa như Sabeco hay Heineken, cùng sự chuyển dịch của công nghệ bán hàng số, doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ sụt giảm thị phần và doanh thu.

Đội ngũ nhân sự của Habeco gồm 400 người, trong đó 66,25% có trình độ cử nhân đại học, nhưng năng lực làm việc thực tế của khối kinh doanh chưa thích ứng kịp với các yêu cầu khắt khe của thị trường hiện đại. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện các điểm nghẽn năng lực cốt lõi khiến hệ thống bán hàng vận hành kém hiệu quả, phân bổ kênh phân phối bị chồng chéo và phát sinh xung đột giá bán lẻ giữa các đại lý.

Mục tiêu của luận văn thạc sĩ do học viên Nguyễn Trọng Nghĩa thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Kim Hào tại Khoa Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2019 là: Xác định khung năng lực chuẩn, đo lường khoảng cách năng lực hiện tại của nhân viên kinh doanh Habeco, tìm ra nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cho giai đoạn 2019-2025.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở chính cùng hệ thống 9 chi nhánh và 7 kho hàng của Habeco tại khu vực phía Bắc, với dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 11/2018. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp công cụ định lượng hóa năng lực nhân sự, hỗ trợ doanh nghiệp thu hẹp tỷ lệ thiếu hụt kỹ năng xuống dưới 10% và thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng sản lượng tiêu thụ hàng năm từ 5% đến 8%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kế thừa nền tảng lý thuyết năng lực nghề nghiệp khởi xướng từ David McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer và Spencer (1993) cùng định nghĩa toàn diện của Parry (1996). Năng lực được định nghĩa là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ có mối tương quan chặt chẽ với hiệu suất công việc, có thể đo lường theo các tiêu chuẩn cụ thể và cải thiện thông qua đào tạo, phát triển.

Tác giả vận dụng mô hình kiến trúc năng lực KSA hình ngôi đền Hy Lạp của Roe (2002), kết hợp kết quả nghiên cứu năng lực bán hàng của Barber và Tietje (2004) cùng nghiên cứu phân tầng nhân sự của Sypniewska (2013). Khung năng lực nhân viên kinh doanh Habeco được chuẩn hóa thành 14 biến số thành phần thuộc ba trụ cột chính:

• Nhóm Kiến thức (Knowledge) gồm 5 biến số: Hiểu biết về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ FMCG, pháp luật và chính sách thương mại.
• Nhóm Kỹ năng (Skill) gồm 7 biến số: Giao tiếp, thuyết trình, xây dựng mối quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán thương mại, quản lý thời gian, làm việc nhóm.
• Nhóm Thái độ (Attitude) gồm 2 biến số: Tinh thần trách nhiệm, thái độ tích cực và nhiệt huyết.

Thang đo Likert 5 mức độ từ 1 điểm (rất kém) đến 5 điểm (xuất sắc) được sử dụng để xác lập chuẩn năng lực và đo lường khoảng cách thực tế của đội ngũ kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo quản trị nhân sự của 400 nhân viên, báo cáo tài chính và kết quả kinh doanh định kỳ của Habeco giai đoạn 2010-2018.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia cho phỏng vấn sâu với 10 cán bộ quản lý (1 trưởng phòng, 2 phó phòng kinh doanh, 3 trưởng nhóm và 4 nhà quản trị đại lý). Đối với khảo sát đánh giá 360 độ, phương pháp chọn mẫu thuận tiện phân tầng được triển khai với 89 phiếu phát ra và thu về 82 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 92,13%), bao gồm 10 nhà quản lý (100%), 29 nhân viên kinh doanh (100%) và 43 khách hàng đại diện cho 20 nhà phân phối lớn (86%).
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phân tích khoảng cách năng lực (Gap Analysis) trên phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn là phương pháp này cho phép lượng hóa chính xác độ lệch giữa điểm chuẩn kỳ vọng và điểm thực tế, cung cấp bằng chứng trực quan để thiết kế chương trình đào tạo giai đoạn 2019-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nhóm kiến thức chuyên môn bộc lộ sự phân hóa sâu sắc. Nhân viên nắm khá vững kiến thức về đối thủ với điểm đánh giá 3,25/3,5 điểm (thiếu hụt 0,25 điểm, tương đương 7,14%) và kiến thức khách hàng đạt 3,18/3,5 điểm (thiếu hụt 0,32 điểm, tương đương 9,14%). Tuy nhiên, kiến thức công nghệ FMCG chỉ đạt 2,50/3,0 điểm (thiếu hụt 0,50 điểm, tương đương 16,67%) và kiến thức đặc tính kỹ thuật sản phẩm chỉ đạt 2,62/3,0 điểm (thiếu hụt 0,38 điểm, tương đương 12,67%).

Thứ hai, nhóm kỹ năng ghi nhận mức độ thiếu hụt nghiêm trọng nhất so với chuẩn yêu cầu. Kỹ năng đàm phán thương mại chỉ đạt 2,95/4,0 điểm (khoảng cách thiếu hụt 1,05 điểm, tương ứng 26,25%). Kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng thuyết trình đạt lần lượt 3,02/4,0 điểm và 3,08/4,0 điểm (thiếu hụt xấp xỉ 24% so với kỳ vọng). Kỹ năng làm việc nhóm đạt 3,12/4,0 điểm (thiếu hụt 0,88 điểm, tương ứng 22%).

Thứ ba, nhóm thái độ nghề nghiệp duy trì ở mức khá nhưng chưa đạt mức độ lý tưởng. Tinh thần trách nhiệm đạt 3,15/3,5 điểm (thiếu hụt 0,35 điểm, tương đương 10%), trong khi thái độ tích cực và nhiệt huyết đạt 3,30/4,0 điểm (thiếu hụt 0,70 điểm, tương ứng 17,5%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các khoảng cách năng lực xuất phát từ quán tính vận hành trong giai đoạn thị trường độc quyền trước năm 2014, khi nhân viên chỉ đóng vai trò xử lý đơn hàng thụ động. Mặc dù 66,25% nhân sự có bằng đại học, doanh nghiệp chưa có chương trình đào tạo cập nhật định kỳ về chuyển đổi số và công nghệ bán lẻ hiện đại. Thêm vào đó, việc thiếu cơ chế KPI đồng bộ giữa nhân viên kinh doanh và đại lý phân phối cấp 1 gây ra tình trạng phá giá và suy giảm niềm tin toàn chuỗi cung ứng.

Kết quả này hoàn toàn tương thích với các phát hiện của Spencer và Spencer (1993) cũng như Barber và Tietje (2004), khẳng định kỹ năng đàm phán và giải quyết vấn đề đóng góp hơn 70% vào sự thành bại của hoạt động bán hàng FMCG.

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, toàn bộ 14 biến số năng lực KSA có thể được thể hiện qua biểu đồ mạng nhện (radar chart) kết hợp bảng ma trận đối chiếu khoảng cách. Cách trình bày này giúp ban lãnh đạo xác định chính xác các vùng lõm năng lực cần ưu tiên can thiệp nguồn lực ngay lập tức.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực công nghệ và kỹ năng bán hàng thực chiến: Phối hợp các chuyên gia đầu ngành thiết kế khóa học về phần mềm quản lý phân phối (DMS), kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại và thuyết trình thuyết phục cho 100% nhân viên khối kinh doanh, đặt mục tiêu nâng điểm năng lực công nghệ từ 2,50 lên 3,5/5,0 trong giai đoạn 2019-2021, do Phòng Quản trị Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc Khối kinh doanh chủ trì.
• Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và đánh giá năng lực theo khung KSA: Ban hành bộ từ điển năng lực chi tiết cho từng vị trí bán hàng, đảm bảo 100% ứng viên mới tuyển dụng phải đáp ứng tối thiểu 80% tiêu chuẩn năng lực ngay từ vòng phỏng vấn, thực hiện định kỳ hàng quý từ năm 2019 do Phòng Quản trị Nhân sự phụ trách.
• Tái thiết lập hệ thống KPI tích hợp đa chiều giữa nhân viên kinh doanh và đại lý: Xây dựng bộ chỉ số KPI gắn kết chặt chẽ doanh số của nhân viên với mức độ hài lòng và tốc độ luân chuyển hàng tồn kho của hơn 20 nhà phân phối chiến lược, hướng đến mục tiêu giảm 50% xung đột giá bán lẻ trong 6 tháng đầu năm 2020, do Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính Kế toán triển khai.
• Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực và phát triển văn hóa học tập: Xây dựng cơ chế thưởng hoa hồng lũy tiến gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế, phấn đấu nâng mức thu nhập bình quân từ 10,8 triệu đồng/tháng lên 14-16 triệu đồng/tháng vào năm 2023, đồng thời duy trì tỷ lệ gắn kết nhân tài đạt trên 95% trong giai đoạn 2020-2025 dưới sự phê chuẩn của Hội đồng Quản trị Habeco.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (HRD) doanh nghiệp FMCG: Ứng dụng khung kiến trúc KSA để xây dựng tiêu chuẩn chức danh, định biên nhân sự và tối ưu hóa chi phí đào tạo nội bộ.
• Giám đốc Kinh doanh (Sales Director) và Quản lý kênh phân phối: Khai thác phương pháp khảo sát 360 độ và ma trận khoảng cách năng lực để thiết kế hệ thống KPI đồng bộ, hạn chế triệt để tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh Quản trị kinh doanh (MBA): Tiếp cận một công trình nghiên cứu mẫu mực về phương pháp kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia và phân tích định lượng Gap Analysis trong quản trị nguồn nhân lực.
• Chuyên gia tư vấn chuyển đổi tổ chức: Sử dụng bài học thực tế từ Habeco làm case study điển hình để tư vấn chuyển đổi mô hình bán hàng truyền thống sang mô hình phân phối chuyên nghiệp, số hóa.

Câu hỏi thường gặp

• Luận văn áp dụng khung lý thuyết nào để đánh giá năng lực nhân viên kinh doanh Habeco? Tác giả áp dụng mô hình kiến trúc năng lực KSA của Roe (2002) với 3 trụ cột gồm Kiến thức (5 chỉ báo), Kỹ năng (7 chỉ báo) và Thái độ (2 chỉ báo). Toàn bộ 14 biến số được đo lường qua thang điểm Likert 5 mức độ nhằm phản ánh chính xác đặc thù ngành hàng bia FMCG.

• Tại sao khoảng cách năng lực công nghệ của nhân viên Habeco lại có mức thiếu hụt lớn nhất? Kết quả khảo sát chỉ ra năng lực công nghệ đạt mức 2,50/3,0 điểm (thiếu hụt 0,50 điểm, tương đương 16,67%). Nguyên nhân là do nhân viên có thói quen làm việc thủ công, ít cập nhật các nền tảng công nghệ quản trị chuỗi cung ứng và phó mặc việc cập nhật kỹ thuật cho phòng nghiên cứu phát triển.

• Cơ cấu mẫu khảo sát đánh giá 360 độ được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu thu thập 82 phiếu hợp lệ từ 89 phiếu phát ra (tỷ lệ 92,13%), bao gồm phản hồi từ 10 nhà quản lý cấp cao, tự đánh giá của 29 nhân viên kinh doanh và đánh giá khách quan từ 43 khách hàng đại diện cho 20 đại lý phân phối lớn.

• Đề tài giải quyết vấn đề xung đột giá giữa các đại lý Habeco bằng giải pháp nào? Tác giả đề xuất thiết lập hệ thống KPI tích hợp đa chiều, gắn quyền lợi và thưởng của nhân viên kinh doanh với việc kiểm soát giá bán lẻ tại 9 chi nhánh và 7 kho hàng, từ đó tạo tính minh bạch và gắn kết lợi ích toàn hệ thống phân phối.

• Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực được phân kỳ ra sao? Lộ trình giai đoạn 2019-2025 chia làm hai giai đoạn trọng tâm: Giai đoạn 2019-2021 tập trung chuẩn hóa khung KSA, tuyển dụng và đào tạo kỹ năng số; giai đoạn 2022-2025 hoàn thiện chính sách đãi ngộ, phấn đấu nâng thu nhập bình quân vượt mốc 14 triệu đồng/tháng.

Kết luận

• Hệ thống hóa bộ 14 tiêu chuẩn năng lực KSA thực chiến cho nhân viên kinh doanh ngành bia FMCG.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn nghiêm trọng nhất ở kỹ năng đàm phán (thiếu hụt 26,25%) và kiến thức công nghệ (thiếu hụt 16,67%).
• Định lượng hóa chính xác khoảng cách năng lực thông qua phản hồi 360 độ từ 82 đối tượng khảo sát hợp lệ.
• Xây dựng 4 nhóm giải pháp đào tạo và phi đào tạo khả thi, đồng bộ với định hướng phát triển giai đoạn 2019-2025.
• Đề xuất chính sách nâng cao thu nhập người lao động vượt mức 10,8 triệu đồng/tháng, củng cố vị thế cạnh tranh vững chắc cho thương hiệu bia Habeco.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Trọng Nghĩa là tài liệu tham khảo khoa học và ứng dụng thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp. Quý độc giả và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể liên hệ thư viện Khoa Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà Nội để tra cứu toàn văn công trình và triển khai bộ công cụ đánh giá năng lực vào thực tiễn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN TRỌNG NGHĨA IMPROVING WORKING COMPETENCY OF EMPLOYEES AT SALES DIVISION - HABECO ONE MEMBER CO., LTD NÂNG CAO NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN TRỌNG NGHĨA IMPROVING WORKING COMPETENCY OF EMPLOYEES AT SALES DIVISION - HABECO ONE MEMBER CO., LTD NÂNG CAO NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN KIM HÀO HÀ NỘI - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author‟s independent work during study and research period and it is not yet published in other‟s research and article. The other‟s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business, and the laws for above-mentioned declaration.

Date: 15th November 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT First and fore most I offer my sincerest gratitude to all Professors of Hanoi School of Business, Vietnam National University (HSB, VNU) for giving me knowledge that is used as basement for my thesis. I am heartily thankful to my supervisor, Dr. Tran Kim Hao whose precious patience, valuable guidance and support from the initial to the final level enabled me to develop an understanding of the subject, thereby applying knowledge into real cases throughout my thesis. Without his encouragement and effort, this thesis would not have been completed or written.

One simply could not wish for a better or friendlier supervisor. Secondly, I would like to express my big thank to managers and employees at Habeco One Member Co., Ltd for their persistent support and contribution to put all knowledge into real cases throughout this thesis. Last but not least, I offer my regards and blessings to my family, my friends and all of those who supported me in any respect during the completion of the thesis. Hanoi, 15/11/2018 Nguyen Trong Nghia LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENT INTRODUCTION.

Aims of research. Objects of research. Scope of research. 4 CHAPTER 1: LITERATURE REVIEW ON COMPETENCY.

Overview of competency. Definition of competency. Components of competency of sales division employees. Competency assessment process.

Competency assessment method. Factors affecting competency at organizations. 16 CHAPTER 2: WORKING COMPETENCIES OF EMPLOYEES AT THE SALES DIVISION OF HABECO. Overview of Habeco Trading One Member Company Limited.

History of development and establishment. Current situation of sales system of Habeco. Job descriptions for employees at Sales Division of Habeco. Required competencies for Habeco Sales Division employees.

Required knowledge for Habeco Sales Division employees. Required skills for Habeco Sales Division employees. Required attitude for Habeco Sales Division employees. 36 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Current competencies of Habeco Sales Division employees. Overall assessment on the competency gap. 54 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO IMPROVE WORKING COMPETENCIES OF EMPLOYEES AT THE SALES DIVISION OF HABECO. Objectives to improve competencies of Habeco Sales Division employees.

Orientation to the company development. Objectives to improve competency of Habeco Sales Division employees. Recommendations to improve competencies of Habeco Sales Division employees. Non-training recommendations.

65 CONCLUSION AND LIMITATION. 71 LIST OF REFERENCES. 72 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABBREVIATION : United Nations Convention on Contracts for the International Sale of CISG Goods Dept. : Department FMCG : Fast Moving Consumer Good HR : Human Resources HRM : Human Resources Management HSB : Hanoi School of Business HSD : Habeco Sales Division KPI : Key Performance Indicator KSA : Knowledge, Skills, Attitude KSV : Knowledge, Skills, Values MBA : Master of Business Administration OJT : On the Job PA : Performance Appraisal R&D : Research & Development ROI : Return On Investment VNU : Vietnam National University LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: Competencies architecture model .2: Sales division employees‟ competencies assessment process .1: Organizational chart of Habeco Trading One Member Co.2: Organizational chart of each branch of Habeco Trading One Member Co.3: Required level for each competency of Habeco Sales Division employees .4: Current – Required knowledge gaps of Habeco Sales Division employees .5: Current – Required skill gaps of Habeco Sales Division employees .6: Current – Required attitude gaps of Habeco Sales Division employees.7: Gaps between required and current competencies.

55 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1.1: KSA model for sales division employees .1: Habeco Trading One Member Co., Ltd‟s staff qualification in 2018 .: Result of manager‟s selection .3: Ratio of answering questionnaires of respondents of the research .4: Current product knowledge of Habeco Sales Division employees .5: Current customer knowledge of Habeco Sales Division employees .6: Current competitors knowledge of Habeco Sales Division employees .7: Current technological knowledge of Habeco Sales Division employees .8: Current regulation and policy knowledge of Habeco Sales Division employees .9: Current communication skill of Habeco Sales Division employees .10: Current presentation skill of Habeco Sales Division employees .11: Current relationship building skill of Habeco Sales Division employees .12: Current problem solving skill of Habeco Sales Division employees .13: Current negotiation skill of Habeco Sales Division employees .14: Current time management skill of Habeco Sales Division employees .15: Current teamwork skill of Habeco Sales Division employees .16: Current responsibility attitude of Habeco Sales Division employees .17: Current positive attitude and enthusiasm of Habeco Sales Division employees .18: Gap between the required and current level of competencies for Habeco Sales Division employees .1: Recommended training courses for Habeco Sales Division employees. 61 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Rationale Choosing the right person to the right position is the right decision to the success of any business. In other words, matching individual competencies with job competency models puts staffs in positions where they can contribute most.

Nowadays, with the development of international business, especially in Vietnam in particular, labor force plays an important role in any company‟s business because they are the people who can apply their knowledge, skills, and behaviors to directly bringing the profits to the company as well as bringing the company‟s image to out-side customers. Therefore, improving labor force‟s competency is regarded as the leading strategy of any company. Increasing the competency of an organization‟s labor force represents increasing its opportunities to be successful. Strategies, business models, products and services can all be copied by competitors, but talented and competent employees represent a sustainable source of differentiation.

The beer industry is one of the Fast Moving Consumer Goods (FMCG) industries. Currently, Vietnam is considered as a potential market due to its young population and rising incomes. Habeco One Member Co., Ltd is one of the three largest beer companies in Vietnam. In the period of 2010 – 2014, Habeco made great strides in the sales volume and profit.

The success factor of the company in this period was mainly due to the strong development of the beer market in Vietnam due to limited number of beer providers both domestically and internationally. Therefore, Habeco attracted a large amount of customers, facilitating Habeco‟s revenue growth significantly. The role of employees in the sales division at this stage was only to meet the needs of customers. However, before the attractiveness of the Vietnamese beer market, many domestic and foreign beer companies have been stepping up their investment and competition to occupy Habeco's market share.

In addition, in the trend of modernization, information technology becomes more and more important and indispensable in the process of managing and operating the production and business activities of enterprises. Some major brands in the FMCG sector have applied very well technology in sales system management, business efficiency improvement and have boom such as Saigon Beer, Sapporo, Huda, etc. Facing changing business environment and fierce competition, working competency of employees at the Sales Division of Habeco could not meet the new internal and external requirements of the market. As a result, the sales volume of the company declined severely, making the company's gross profit from sales and revenue significantly decline as well.

In order to 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] survive and develop in Vietnam beer market, it required Habeco to trigger the sales volume and revenue. It means that the competency of employees at the Sales Division of Habeco was required to be as perfect as possible. Until now, there has been no research to provide any rationale for the competency of employees at the Sales Division as well as assess the current competency of employees at the Sales Division, from which proposes solutions to improve the competency of employees at the Sales Division of Habeco. Therefore, the Sales Division at Habeco has been chosen as a case study for this master research with the topic: “IMPROVING WORKING COMPETENCY OF EMPLOYEES AT SALES DIVISION - HABECO ONE MEMBER CO.

Aims of research This research aims to achieve the following objectives: - Identify necessary competencies of employees at the Sales Division of Habeco. - Assess the current competencies of employees at the Sales Division; find out the gap between required and current competencies of employees at the Sales Division and the root causes of the identified gaps in working competencies of employees at the Sales Division of Habeco. - Propose recommendations to improve working competencies of employees at the Sales Division of Habeco. Objects of research The research object is studying working competencies of employees at the Sales Division of Habeco and giving recommendations to improve those competencies for the period of 2019 - 2025.

Scope of research The research took place within the head office of Habeco at Hanoi. The data were collected for the period of November 2018. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Research process Theoretical background on competency Sales division employee job description Required competencies for In-depth interviews sales division employees with managers GAP Recommendations Current competencies for Surveys: - Managers sales division - Employees employees - Customers Figure 1: Research process Source: Author (2018) 5.

Secondary data Secondary data were gathered from books, newspaper, magazines and Internet focusing on research related to competency and labor force competency in sales. Secondary data also were collected from business performance reports, HR reports, plans for recruitment and training at the Sales Division of Habeco. Primary data Based on research objectives, the author chose two formal information gathering ways: in- deep interview and questionnaire survey: a) Method of in-depth interview with the following key people of the Sales Division and customers: 01 Head of the Sales Division of Habeco and 02 Managers of the Sales Division via direct meetings The purposes of in-depth interviews: - To identify required competencies of employees at the Sales Division: The author proposed the list of required competencies based on the theoretical framework to select which competencies are important competency for employees at the Sales Division. - To find out the evaluation of current sales division employee competencies: The author interviewed each person directly by prepared content in open questions.

Through 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] the open questions, managers can illustrate and give more ideas about their selected competencies and suggest their recommendations.