Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Nguyên, dưới sự hướng dẫn của ThS. Lưu Thị Thùy Dương tại Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại (năm 2014). Đề tài bắt nguồn từ bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước giai đoạn hậu khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, khi nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với áp lực lạm phát, giá cả nguyên vật liệu gia tăng, lãi suất biến động và chính sách tiền tệ thắt chặt. Đồng thời, quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế và việc thực thi các cam kết thành viên Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đòi hỏi ngành dệt may Việt Nam phải chuyển đổi phương thức từ xuất khẩu nặng về yếu tố hậu cần sang khai thác thị trường bằng các công cụ marketing đồng bộ nhằm đối phó với các rào cản kỹ thuật, rào cản chống bán phá giá và sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu.
Tại Công ty Cổ phần May I Hải Dương, mặc dù doanh nghiệp đã có những nền tảng về trang thiết bị và đội ngũ lao động, hoạt động kinh doanh xuất khẩu vẫn bộc lộ nhiều khó khăn: thị trường đầu ra còn hạn hẹp, cơ cấu chủng loại mặt hàng chưa thực sự đa dạng và năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với tiềm năng. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường trọng điểm trở thành yêu cầu cấp thiết của doanh nghiệp.
Khóa luận xác lập và giải quyết 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung cấu thành năng lực cạnh tranh marketing và phi marketing.
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh đối sánh, xác định các thành công, tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của công ty giai đoạn 2014–2016.
Để đạt được các mục tiêu trên, đề tài giải quyết các câu hỏi nghiên cứu:
- Năng lực cạnh tranh là gì và gồm những loại hình nào?
- Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may được xây dựng trên cơ sở nào?
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối của Công ty Cổ phần May I Hải Dương được xác định ra sao khi đối sánh với các đối thủ trực tiếp trong ngành?
- Những giải pháp marketing và phi marketing nào cần được thực thi để nâng cao sức cạnh tranh xuất khẩu cho công ty?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong, môi trường vĩ mô và môi trường ngành; năng lực cạnh tranh marketing và phi marketing; vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ đối sánh.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung vào đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) với các dòng sản phẩm xuất khẩu chủ lực là quần Jeans và áo Jacket; thị trường mục tiêu là thị trường Hoa Kỳ (Mỹ).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm (2011–2013); các định hướng và giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2 năm (2014–2016).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận dựa trên hệ thống lý thuyết về cạnh tranh và quản trị chiến lược được đúc kết từ các học giả và tài liệu học thuật:
- Khái niệm cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học cổ điển và hiện đại (Adam Smith, Paul Samuelson, Diễn đàn Kinh tế Thế giới - WEF, Wan Buren, Martin & Westqren).
- Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1985, 1998, 2013) với 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung; cùng 8 yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khung phân loại năng lực cạnh tranh theo Giáo trình Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương mại, chia tách năng lực cạnh tranh tổng thể thành 2 nhóm:
- Năng lực cạnh tranh marketing: Giá cả, chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu, hoạt động xúc tiến xuất khẩu, tổ chức marketing, hệ thống thông tin marketing, hoạch định và kiểm tra marketing.
- Năng lực cạnh tranh phi marketing (năng lực cạnh tranh nguồn): Vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, chất lượng nguồn nhân lực, năng suất lao động, chi phí nhân công.
Khóa luận áp dụng mô hình toán kinh tế lượng hóa sức cạnh tranh:
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối ($DSCTDN$):
$$DSCTDN = \sum_{i=1}^{n} K_i \times P_i$$
Trong đó: $K_i$ là hệ số tầm quan trọng của tham số thứ $i$ (tổng $\sum K_i = 1$); $P_i$ là điểm đánh giá xếp loại tham số thứ $i$ theo thang điểm từ 1 đến 4.
- Năng lực cạnh tranh tương đối ($DSCTSS$):
$$DSCTSS = \frac{DSCTDN}{DSCTDS}$$
Trong đó: $DSCTDS$ là điểm sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế mạnh trên thị trường mục tiêu).
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản trị cấp cao của công ty (Giám đốc và Phó Giám đốc) bằng bộ 5 câu hỏi phỏng vấn về định hướng chiến lược, thực trạng năng lực xuất khẩu và những rào cản phát triển.
- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Sử dụng phiếu khảo sát gồm 8 câu hỏi, phát ra cho 10 cán bộ công nhân viên thuộc các phòng ban chức năng; thu về 10 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ nguồn tài liệu nội bộ công ty giai đoạn 2011–2013 (báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ cơ cấu tổ chức bộ máy, báo cáo quản trị nhân sự từ Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự) cùng các số liệu thống kê vĩ mô về kinh tế Mỹ và ngành may mặc.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp bảng biểu, tính toán giá trị trung bình, quy đổi thang điểm trọng số và tính toán các chỉ số năng lực cạnh tranh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh xuất khẩu của công ty
Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm, lý thuyết nền tảng và tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp. Tác giả tổng thuật các nghiên cứu quốc tế tiêu biểu như công trình của David (2004) về khái luận quản trị chiến lược, David A. Aaker về triển khai chiến lược kinh doanh, Michael Porter (1998, 2013) về chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Ở phạm vi trong nước, tác giả kế thừa các giáo trình, tài liệu chuyên khảo của Bộ môn Quản trị chiến lược - Đại học Thương mại (2010), Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm (2009), Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Nguyễn Duy Bột và Đặng Đình Đào (1997), cùng các luận văn về nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Từ nền tảng lý luận, chương này xác lập mô hình nghiên cứu gồm 3 bước:
- Xác định đối thủ cạnh tranh đối sánh và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh xuất khẩu.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh xuất khẩu tổng thể (bao gồm năng lực tuyệt đối và năng lực tương đối).
- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu.
Quy trình đánh giá gồm 5 bước kỹ thuật: xác định tiêu chí, gán trọng số tầm quan trọng ($K_i$), chấm điểm xếp loại hiện trạng ($P_i$), tính điểm tích hợp ($K_i \times P_i$), và tổng hợp điểm năng lực cạnh tranh tổng thể để so sánh tỷ số.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương
Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích môi trường tác động và lượng hóa năng lực cạnh tranh thực tế của Công ty Cổ phần May I Hải Dương.
Khái quát về doanh nghiệp:
Công ty Cổ phần May I Hải Dương (tiền thân là Xí nghiệp May I Hải Hưng thành lập ngày 10/12/1969, ban đầu có 100 cán bộ công nhân viên), có trụ sở tại số 120 phố Chi Lăng, phường Nguyễn Trãi, thành phố Hải Dương. Bộ máy quản trị vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 6 phòng ban: Kế toán, Kinh doanh, Kế hoạch, Kỹ thuật, Nhân sự, Bảo vệ. Sản phẩm chủ lực gồm áo Jacket, sơ mi, quần bò, hàng dệt kim và quần áo trẻ em xuất khẩu sang các hệ thống phân phối lớn tại Mỹ như Walmart, GAP, Kmart, Tchibo.
Phân tích môi trường kinh doanh:
- Môi trường vĩ mô tại Mỹ: Quy mô GDP đạt 7.065 tỷ USD (năm 2012), thu nhập bình quân đầu người 45.511 USD, tăng trưởng GDP hàng năm đạt 2,5–3%, tỷ giá ổn định ở mức 21.000 VNĐ/USD, mức thuế nhập khẩu hàng dệt may áp dụng trung bình 10–15%. Tuy nhiên, Mỹ đặt ra các quy định nghiêm ngặt về chứng nhận xuất xứ, an toàn kỹ thuật, nhãn mác và các biện pháp hạn ngạch.
- Môi trường ngành: Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn (các doanh nghiệp dệt may trong nước được cấp hạn ngạch mới), nhà cung ứng phụ liệu (Công ty Dệt may Việt Nam, Công ty TNHH Newsolar Việt Nam, Công ty CP Dệt may Hưng Long). Kim ngạch xuất khẩu của công ty sang Mỹ năm 2013 đạt 558.022 USD, chiếm 2,8% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam sang thị trường này.
Thực trạng các nguồn lực nội bộ:
- Nguồn nhân lực: Quy mô lao động tăng qua các năm (năm 2011: 63 người; năm 2012: 67 người; năm 2013: 76 người). Cơ cấu lao động năm 2013 có 30% trình độ đại học/sau đại học và 70% trình độ cao đẳng; không có lao động dưới trình độ cao đẳng trong danh sách thống kê quản lý.
- Nguồn vốn: Năm 2012, vốn chủ sở hữu đạt 16,648 tỷ đồng, chiếm 33,98% tổng nguồn vốn kinh doanh (50,9 tỷ đồng); nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn (năm 2011 là 33,503 tỷ đồng).
- Cơ sở vật chất: Sở hữu 1.500 máy thuộc 36 chủng loại thiết bị (52 máy cắt, 897 máy may và thiết bị phụ trợ, 21 máy giặt mài và thêu, 270 máy là). Tuy nhiên, hơn 75% thiết bị đã đầu tư trên 10 năm chưa được thay thế đồng bộ.
Xác định đối thủ cạnh tranh đối sánh:
Tác giả xác định 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu:
- Công ty Cổ phần May Hồ Gươm (KCN Đại An, Cẩm Giàng, Hải Dương - trực thuộc Vinatex): Vốn chủ sở hữu 17,5 tỷ đồng, đạt chứng chỉ ISO 9002, công suất sản xuất 4,3 triệu sản phẩm/năm; điểm yếu là công nghệ thiếu đồng bộ, marketing yếu và chi phí vận chuyển cao.
- Công ty TNHH May Anh Vũ (Bần Yên Nhân, Mỹ Hào, Hưng Yên): Vốn điều lệ 13,210 tỷ đồng (20% vốn vay), đạt chứng chỉ ISO 9001, SA 8000, WRAP; công suất 3,7 triệu sản phẩm/năm; điểm yếu là tỷ lệ hao hụt nguyên liệu cao và tỷ lệ lao động đại học thấp.
Kết quả đánh giá đối sánh các tiêu chí cạnh tranh:
| Tiêu chí cạnh tranh |
Công ty CP May I Hải Dương |
Công ty CP May Hồ Gươm |
Công ty TNHH May Anh Vũ |
| Năng lực tài chính |
Vốn CSH 16,648 tỷ đồng; doanh thu năm 2013 đạt 69,220 tỷ đồng |
Vốn CSH 17,5 tỷ đồng |
Vốn CSH 13,5 tỷ đồng (vốn vay 20%) |
| Chất lượng nhân lực |
30% Đại học, 70% Cao đẳng (Điểm ĐT: 3,5) |
20% ĐH, 70% CĐ, 10% Trung cấp (Điểm ĐT: 3,4) |
10% ĐH, 60% CĐ, 30% Trung cấp (Điểm ĐT: 3,0) |
| Năng suất lao động |
5,0 triệu sản phẩm/năm (Điểm ĐT: 4,1) |
4,3 triệu sản phẩm/năm (Điểm ĐT: 3,5) |
3,7 triệu sản phẩm/năm (Điểm ĐT: 3,0) |
| Chi phí nhân công |
Lương 4,0–5,3 triệu đồng/tháng (Điểm ĐT: 3,0) |
Tương đương May I Hải Dương (Điểm ĐT: 3,0) |
Lương 3,5–4,0 triệu đồng/tháng (Điểm ĐT: 3,5) |
| Giá thành (quần Jeans) |
200 USD/sản phẩm (Điểm ĐT: 4,0) |
250 USD/sản phẩm (Điểm ĐT: 3,0) |
Mức trung bình (Điểm ĐT: 3,5) |
| Xúc tiến xuất khẩu |
Hội chợ LA Fashion Market, Magic Show (Điểm ĐT: 3,0) |
Tham gia hội chợ hạn chế (Điểm ĐT: 2,8) |
Hoạt động xúc tiến yếu (Điểm ĐT: 2,0) |
Chương 3: Các kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu tại Công ty Cổ phần May I Hải Dương
Chương 3 tổng kết các điểm mạnh, hạn chế, đưa ra các dự báo biến động thị trường và đề xuất giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của công ty giai đoạn 2014–2016.
Kết luận thực trạng:
- Điểm mạnh: Năng suất lao động vượt trội (5 triệu sản phẩm/năm), chất lượng sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, giá thành sản phẩm quần Jeans cạnh tranh (200 USD/sản phẩm nhờ chủ động liên kết nhà cung ứng nguyên liệu nội địa), uy tín thương hiệu được khẳng định với các đối tác lớn (Walmart, GAP).
- Hạn chế: Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ thấp (33,98%), chi phí nhân công cao do mặt bằng lương cao, hơn 75% máy móc thiết bị đã vận hành trên 10 năm, hoạt động xúc tiến xuất khẩu chưa thường xuyên, kênh quảng bá còn đơn điệu (chủ yếu qua website nội bộ và tạp chí chuyên ngành, chưa tiếp cận truyền hình).
Định hướng và giải pháp đề xuất:
- Định hướng phát triển thị trường: Duy trì khách hàng hiện tại và mở rộng phân phối trực tiếp tại các bang có dung lượng tiêu thụ lớn của Mỹ: bang California (đặc biệt là Quận Cam với hơn 157.000 người gốc Việt) và bang Arkansas (thành phố Bentonville – nơi đặt trụ sở chính của Tập đoàn Walmart).
- Nhóm giải pháp marketing:
- Sản phẩm: Đa dạng hóa mẫu mã áo Jacket và quần Jeans, nâng cao tiêu chuẩn kỹ thuật giặt mài, đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và an toàn sức khỏe của Mỹ.
- Giá cả: Tối ưu hóa chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu trong nước nhằm duy trì mức giá cạnh tranh 200 USD/sản phẩm; áp dụng chính sách giá linh hoạt theo phân khúc khách hàng.
- Xúc tiến thương mại: Tăng cường tham gia thường niên các hội chợ chuyên ngành dệt may quốc tế tại Mỹ (như Magic Show tại Las Vegas, LA Fashion Market tại Los Angeles); nâng cấp cổng thông tin điện tử đa ngôn ngữ.
- Nhóm giải pháp phi marketing:
- Tài chính: Cơ cấu lại nguồn vốn, tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu, kiểm soát nợ vay ngắn hạn.
- Công nghệ và thiết bị: Lập lộ trình thay thế 75% máy móc cũ đã sử dụng trên 10 năm bằng dây chuyền tự động hóa nhập khẩu từ Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc; khai thác tối đa hệ thống giặt mài hiện đại.
- Nhân lực và quản trị: Hoàn thiện quy chế phân công lao động theo chuyên môn, đào tạo nâng cao kỹ năng đàm phán thương mại quốc tế cho đội ngũ quản trị.
- Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Nhà nước đơn giản hóa thủ tục hải quan xuất nhập khẩu, giảm lãi suất tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp xuất khẩu; kiến nghị Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas) tăng cường cung cấp thông tin thị trường và hỗ trợ kết nối pháp lý vượt rào cản thương mại tại Mỹ.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã định lượng hóa được vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần May I Hải Dương thông qua ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể với các trọng số ($K_i$) và điểm xếp loại ($P_i$):
| STT |
Các tiêu chí năng lực cạnh tranh |
Độ quan trọng ($K_i$) |
Điểm May I Hải Dương ($P_i$) |
Điểm có trọng số May I Hải Dương |
Điểm có trọng số May Hồ Gươm |
Điểm có trọng số May Anh Vũ |
| 1 |
Năng lực tài chính |
0,10 |
4,00 |
0,400 |
0,450 |
0,300 |
| 2 |
Năng lực quản trị và lãnh đạo |
0,08 |
3,10 |
0,248 |
0,240 |
0,240 |
| 3 |
Chất lượng nguồn nhân lực |
0,08 |
3,50 |
0,280 |
0,272 |
0,240 |
| 4 |
Năng suất lao động |
0,12 |
4,10 |
0,492 |
0,420 |
0,360 |
| 5 |
Chi phí nhân công |
0,08 |
3,00 |
0,240 |
0,240 |
0,280 |
| 6 |
Chất lượng sản phẩm |
0,12 |
4,10 |
0,492 |
0,350 |
0,420 |
| 7 |
Năng lực cạnh tranh về giá |
0,08 |
4,00 |
0,320 |
0,240 |
0,280 |
| 8 |
Năng lực cạnh tranh phân phối |
0,09 |
3,80 |
0,342 |
0,315 |
0,270 |
| 9 |
Uy tín doanh nghiệp |
0,10 |
4,00 |
0,400 |
0,350 |
0,300 |
| 10 |
Xúc tiến xuất khẩu |
0,15 |
3,00 |
0,450 |
0,420 |
0,300 |
| Tổng |
Tổng điểm đánh giá tổng thể |
1,00 |
— |
3,664 |
3,026 |
2,990 |
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của May I Hải Dương so với May Hồ Gươm được tính toán như sau:
$$DSCTSS = \frac{DSCTDN}{DSCTDS} = \frac{3,664}{3,026} \approx 1,21$$
Kết quả trên chứng minh năng lực cạnh tranh xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương cao hơn 1,2 lần so với đối thủ trực tiếp là Công ty Cổ phần May Hồ Gươm trên thị trường Mỹ.
Đóng góp của khóa luận:
- Về mặt lý luận: Cụ thể hóa khung phân tích năng lực cạnh tranh marketing và phi marketing của Trường Đại học Thương mại vào một ngành hàng sản xuất xuất khẩu đặc thù (ngành may mặc).
- Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết về năng lực sản xuất, cơ cấu chi phí, mức giá xuất khẩu và thiết bị của May I Hải Dương trong giai đoạn 2011–2013; làm rõ các rào cản kỹ thuật tại thị trường Hoa Kỳ và xây dựng các giải pháp có tính ứng dụng trực tiếp cho ban lãnh đạo công ty.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Hạn chế của đề tài (dựa trên phạm vi nghiên cứu được nêu trong văn bản):
- Mẫu khảo sát sơ cấp có quy mô nhỏ (10 phiếu khảo sát cán bộ công nhân viên và 2 phỏng vấn cán bộ quản lý), dữ liệu thu thập mang tính nội bộ doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu sản phẩm mới chỉ khu biệt tại 2 dòng hàng chủ lực (quần Jeans và áo Jacket) và giới hạn tại 1 thị trường xuất khẩu duy nhất là Hoa Kỳ, chưa đánh giá các thị trường tiềm năng khác (EU, Nhật Bản, Hàn Quốc).
- Dữ liệu tài chính và thực trạng chỉ phản ánh giai đoạn 2011–2013.
Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng quy mô điều tra thực nghiệm đối với các đối tác nhập khẩu, nhà phân phối trung gian và người tiêu dùng tại thị trường nước ngoài.
- Nghiên cứu mở rộng sang các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác của ngành may như hàng dệt kim, sơ mi công sở cao cấp, quần áo trẻ em.
- Đánh giá tác động của các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới đối với năng lực cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Giá trị tham khảo
Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên khảo dành cho:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh tế quốc tế và Thương mại quốc tế: Cung cấp phương pháp luận và các bước tính toán cụ thể để lượng hóa năng lực cạnh tranh tổng thể thông qua hệ số $K_i$ và điểm đánh giá $P_i$.
- Cán bộ quản trị tại các doanh nghiệp may mặc quy mô vừa và nhỏ: Tham khảo phương pháp đối sánh (benchmarking) với các đối thủ trong ngành, cách thức nhận diện điểm nghẽn về công nghệ, kiểm soát chi phí gia công và xây dựng hồ sơ xuất khẩu đáp ứng các yêu cầu khắt khe của thị trường Mỹ.
- Phần giá trị nhất: Quy trình xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing kết hợp phi marketing và bảng ma trận đánh giá đối sánh cụ thể tại Chương 2.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận lựa chọn các đối thủ cạnh tranh đối sánh nào để so sánh với May I Hải Dương và lý do lựa chọn là gì?
Tác giả lựa chọn Công ty Cổ phần May Hồ Gươm (tại KCN Đại An, Hải Dương) và Công ty TNHH May Anh Vũ (tại Mỹ Hào, Hưng Yên). Đây là hai doanh nghiệp cùng địa bàn khu vực lân cận, trực tiếp sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu và cùng hướng tới phân khúc thị trường khách hàng tại Hoa Kỳ.
2. Năng lực cạnh tranh xuất khẩu của May I Hải Dương so với May Hồ Gươm được lượng hóa bằng chỉ số nào?
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối ($DSCTSS$) đạt xấp xỉ 1,2 (tỷ số giữa điểm cạnh tranh tổng thể của May I Hải Dương là 3,664 điểm so với May Hồ Gươm là 3,026 điểm), cho thấy sức cạnh tranh của công ty mạnh hơn đối thủ 1,2 lần.
3. Lợi thế cốt lõi về giá và năng suất của May I Hải Dương so với các đối thủ được thể hiện qua những con số nào?
Năng suất lao động của May I Hải Dương đạt 5,0 triệu sản phẩm quy đổi/năm (cao hơn May Hồ Gươm đạt 4,3 triệu và May Anh Vũ đạt 3,7 triệu). Mức giá xuất khẩu bình quân 1 quần Jeans của công ty là 200 USD/sản phẩm (thấp hơn mức 250 USD/sản phẩm của May Hồ Gươm nhờ chủ động nguồn nguyên liệu phụ trợ trong nước).
4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế nội tại lớn nhất nào trong nguồn lực của công ty?
Các hạn chế lớn gồm: nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ thấp (năm 2012 chỉ chiếm 33,98% tổng nguồn vốn); hơn 75% máy móc thiết bị đã đầu tư trên 10 năm chưa được đổi mới đồng bộ; hoạt động xúc tiến thương mại còn hạn chế, chủ yếu qua website và tạp chí, chưa có kênh truyền thông đa dạng.
5. Tác giả đề xuất mở rộng thị trường xuất khẩu tại những địa bàn cụ thể nào của nước Mỹ?
Tác giả đề xuất thâm nhập sâu vào 2 bang trọng điểm: bang California (tập trung tại Quận Cam với cộng đồng hơn 157.000 người Mỹ gốc Việt) và bang Arkansas (thành phố Bentonville – nơi đặt trụ sở chính của Tập đoàn bán lẻ Walmart).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Nguyên đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh marketing và phi marketing, đồng thời áp dụng thành công mô hình định lượng để đánh giá thực trạng xuất khẩu của Công ty Cổ phần May I Hải Dương sang thị trường Hoa Kỳ giai đoạn 2011–2013. Bằng việc đối sánh chi tiết với 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nghiên cứu đã làm rõ các lợi thế về năng suất, chất lượng, giá thành cũng như chỉ ra các điểm nghẽn về cơ cấu vốn, độ lạc hậu của thiết bị và hoạt động xúc tiến thương mại. Hệ thống các giải pháp đồng bộ từ đa dạng hóa sản phẩm, tối ưu chi phí đến đổi mới công nghệ và mở rộng thị phần tại California, Arkansas có giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
