Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam giai đoạn 2014-2016 chứng kiến bước nhảy vọt ấn tượng với tổng doanh thu phí năm 2016 đạt 49.677 tỷ đồng, tăng trưởng 29,8% so với năm 2015, trong đó doanh thu khai thác mới đạt 16.753 tỷ đồng, tăng 26,3%. Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức cao từ 6,21% đến 6,68% mỗi năm, tỷ lệ người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam mới chỉ dừng lại ở mức khiêm tốn khoảng 8% dân số. Sự hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng cùng sự xuất hiện của 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ lớn đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt, nơi các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp đầu ngành như Prudential hay Bảo Việt nắm giữ hơn 42% thị phần toàn ngành.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh và tìm ra lời giải cho bài toán tăng trưởng bền vững của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành bảo hiểm nhân thọ, phân tích các nhân tố tác động, đánh giá toàn diện vị thế của VietinAviva thông qua các mô hình quản trị kinh trị chiến lược, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty giai đoạn 2017-2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của VietinAviva tại thị trường Việt Nam, trọng tâm khảo sát tại địa bàn Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 và định hướng chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp cải thiện chỉ số doanh thu quy năm APE, nâng cao biên lợi nhuận hoạt động và gia tăng tỷ lệ duy trì hợp đồng bảo hiểm từ năm thứ hai trở đi.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các lý thuyết kinh tế học hiện đại và mô hình quản trị chiến lược kinh điển:

Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1980, 1985) đóng vai trò nền tảng, định nghĩa năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và gia tăng giá trị thặng dư thông qua việc tối ưu hóa chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt vượt trội cho sản phẩm. Nghiên cứu vận dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh để phân tích các yếu tố vi mô gồm: đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành, áp lực từ khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp, nguy cơ từ sản phẩm thay thế và sự đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn gia nhập thị trường với mức vốn pháp định tối thiểu 600 tỷ đồng.

Mô hình phân tích môi trường vĩ mô PESTEL được áp dụng để rà soát sáu yếu tố tác động gián tiếp: Chính trị, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Môi trường tự nhiên và Luật pháp. Song song với đó, nghiên cứu sử dụng khung lý thuyết sáu chiều cạnh chất lượng nâng cao năng lực cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) bao gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, không gian phục vụ, chất lượng dịch vụ khách hàng, uy tín thương hiệu và chính sách định phí bảo hiểm.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

  • Bảo hiểm nhân thọ: Sự cam kết kinh tế - pháp lý giữa doanh nghiệp bảo hiểm và người tham gia, trong đó bên bảo hiểm chi trả số tiền bảo hiểm khi xảy ra sự kiện sinh mạng hoặc đến thời hạn đáo hạn, còn bên mua có nghĩa vụ đóng phí đầy đủ và đúng hạn.
  • Năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm nhân thọ: Khả năng huy động, vận hành tối ưu các nguồn lực nội bộ để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng với mức phí cạnh tranh, mở rộng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.
  • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT): Các công cụ định lượng và định tính nhằm xác định vị thế tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ trực tiếp trên thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi kết hợp phỏng vấn sâu. Cỡ mẫu khảo sát chính thức gồm 120 đối tượng, bao gồm cán bộ quản lý cấp phòng, đại lý kinh doanh và khách hàng trực tiếp tham gia hợp đồng tại chi nhánh 229 Tây Sơn - Đống Đa - Hà Nội cùng các phòng giao dịch trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn nhằm phản ánh đa chiều từ cả góc nhìn người bán lẫn người thụ hưởng dịch vụ.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ, biên bản họp chiến lược thường niên của VietinAviva giai đoạn 2014-2016, kết hợp báo cáo thống kê thường niên của Cục Quản lý, Giám sát bảo hiểm thuộc Bộ Tài chính và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chỉ số tài chính (ROA, ROE, tỷ suất sinh lời hoạt động đầu tư, tỷ lệ duy trì hợp đồng) là bởi tính chất đặc thù của ngành tài chính - bảo hiểm đòi hỏi việc đánh giá phải gắn liền với các chuẩn mực định lượng nghiêm ngặt và đối sánh tương quan thị trường. Quá trình xử lý và làm sạch dữ liệu được thực hiện chặt chẽ trong năm 2017 nhằm phục vụ việc xây dựng ma trận CPM và hoạch định chiến lược phát triển cho giai đoạn 2017-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VietinAviva trong giai đoạn 2014-2016 chỉ ra bốn phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu khai thác mới đạt mức đột phá nhưng quy mô thị phần tuyệt đối vẫn còn khiêm tốn. Sau gần sáu năm thành lập kể từ tháng 10/2011, doanh thu năm 2015 của VietinAviva tăng tới 322,8% so với năm 2014, và tiếp tục tăng trưởng 68,8% trong năm 2016, đưa công ty bước vào top 10 doanh nghiệp có doanh thu phí bảo hiểm quy năm APE cao nhất thị trường. Tuy nhiên, thị phần của VietinAviva mới chỉ chiếm khoảng 1,5% đến 2,0% toàn ngành, quá nhỏ bé khi đặt cạnh bốn doanh nghiệp thống lĩnh thị trường năm 2016 gồm Prudential chiếm 21,97%, Bảo Việt Nhân thọ chiếm 20,29%, Manulife chiếm 13,70% và AIA chiếm 11,07%.

Thứ hai, kênh phân phối qua ngân hàng (Bancassurance) là mũi nhọn tạo ra hơn 80% doanh thu nhưng hệ thống đại lý truyền thống lại phát triển chưa tương xứng. Tận dụng mạng lưới hàng trăm chi nhánh của VietinBank, doanh thu Bancassurance của công ty tăng trưởng trên 40% mỗi năm. Ngược lại, mạng lưới đại lý cá nhân của VietinAviva chỉ có chưa đầy 5.000 tư vấn viên, quá chênh lệch khi so sánh với lực lượng 94.129 đại lý của Bảo Việt hay 192.000 đại lý của Prudential tại thời điểm 31/12/2016.

Thứ ba, danh mục sản phẩm còn đơn điệu và thời gian giải quyết quyền lợi bảo hiểm chưa được tối ưu. VietinAviva mới cung cấp khoảng 10 đến 12 gói sản phẩm chính, trong khi Bảo Việt Nhân thọ sở hữu danh mục lên tới 27 sản phẩm đa dạng từ liên kết đầu tư, hưu trí đến giáo dục. Quy trình thẩm định hồ sơ yêu cầu bảo hiểm và giám định y khoa tại VietinAviva còn kéo dài trung bình từ 5 đến 7 ngày làm việc, làm giảm trải nghiệm của khách hàng.

Thứ tư, hiệu quả hoạt động đầu tư tài chính duy trì ổn định nhưng cơ cấu danh mục đầu tư còn an toàn quá mức. Lãi suất đầu tư bình quân của công ty đạt khoảng 7,5% đến 8,2%/năm, chủ yếu tập trung vào tiền gửi ngân hàng và trái phiếu chính phủ kỳ hạn dài, chưa đa dạng hóa sang các công cụ tài chính có tỷ suất sinh lời vượt trội như cổ phiếu niêm yết hay chứng chỉ quỹ mở.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc VietinAviva gia nhập thị trường muộn hơn các đối thủ kỳ cựu hơn một thập kỷ, nguồn vốn chủ sở hữu ban đầu ở mức vừa phải và chiến lược marketing thời gian đầu phụ thuộc quá lớn vào tập khách hàng sẵn có của ngân hàng mẹ VietinBank. Khi so sánh với trường hợp điển hình của Bảo Việt Nhân thọ – doanh nghiệp vượt mốc doanh thu 1 tỷ USD (trên 25.614 tỷ đồng năm 2016) và nhận vốn đầu tư chiến lược 18% cổ phần từ Tập đoàn Sumitomo Life (Nhật Bản) – có thể thấy VietinAviva còn thiếu sự hợp tác chuyển giao công nghệ quản trị rủi ro chuyên sâu và các nền tảng bán hàng số hóa.

Trên góc độ trình bày trực quan, các dữ liệu nghiên cứu này được cấu trúc hóa thông qua hệ thống biểu đồ và bảng biểu so sánh:

  • Biểu đồ hình cột thể hiện trực quan cơ cấu thị phần của 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ năm 2016, làm nổi bật khoảng cách thị phần giữa nhóm dẫn đầu và nhóm quy mô nhỏ.
  • Biểu đồ đường biểu diễn xu hướng tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm của VietinAviva giai đoạn 2014-2016 so với tốc độ tăng trưởng chung 29,8% của toàn ngành.
  • Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) gồm 10 yếu tố then chốt (nhân lực, công nghệ, danh mục sản phẩm, phí bảo hiểm, mạng lưới phân phối, quảng bá thương hiệu, năng lực tài chính, thị phần, hiệu quả đầu tư và sự hài lòng của khách hàng) với thang điểm trọng số từ 1 đến 4, chỉ rõ VietinAviva đạt tổng điểm trung bình khoảng 2,65 điểm, đứng sau nhóm dẫn dắt thị trường (đạt từ 3,20 đến 3,55 điểm).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và ma trận SWOT, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp mang tính chiến lược cho giai đoạn 2017-2020:

Thứ nhất, tái cấu trúc và đa dạng hóa danh mục sản phẩm bảo hiểm. Ban Giám đốc cùng Phòng Phát triển sản phẩm cần đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra thị trường từ 4 đến 6 gói sản phẩm mới mỗi năm, nâng tổng danh mục lên 18-20 sản phẩm chuyên biệt vào năm 2020. Các sản phẩm cần tập trung vào dòng bảo hiểm liên kết đầu tư linh hoạt và bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện với mức phí linh hoạt đóng theo quý hoặc năm, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận.

Thứ hai, chuẩn hóa và rút ngắn quy trình thẩm định, giải quyết bồi thường. Khối Vận hành và Phòng Thẩm định cần ứng dụng quy trình thẩm định tự động, cắt giảm thời gian phê duyệt hợp đồng chuẩn xuống dưới 48 giờ và thời gian thanh toán quyền lợi bảo hiểm từ 15 ngày xuống tối đa 5 ngày làm việc. Mục tiêu đến năm 2019 đạt tỷ lệ hài lòng của khách hàng trên 90%.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh và nâng cao chất lượng đại lý. Khối Kinh doanh cần triển khai mô hình đào tạo tư vấn viên chuẩn quốc tế, sàng lọc và tuyển mới định kỳ để nâng quy mô lực lượng đại lý chuyên nghiệp lên mức 8.000 người vào năm 2020. Đồng thời, tối ưu hóa kênh Bancassurance tại tất cả các điểm giao dịch của VietinBank, phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu qua kênh ngân hàng đạt trên 35%/năm.

Thứ tư, gia tăng ngân sách quảng bá thương hiệu và đẩy mạnh ứng dụng số hóa. Phòng Marketing và Khối Công nghệ thông tin cần phân bổ ngân sách truyền thông tương đương 5% đến 7% tổng doanh thu phí, tập trung vào các kênh truyền thông số và ứng dụng di động phục vụ đóng phí trực tuyến. Target metric là nâng mức độ nhận diện thương hiệu VietinAviva trong tâm trí người tiêu dùng từ mức 30% lên trên 65% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham chiếu thiết thực cho bốn nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Hội đồng quản trị và Ban điều hành các công ty bảo hiểm nhân thọ quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn giúp đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại, nhận diện các điểm nghẽn trong khâu phân phối và định vị chính xác vị thế doanh nghiệp trên thị trường.

Thứ hai, Giám đốc và chuyên viên quản lý kênh phân phối Bancassurance tại các ngân hàng thương mại. Tài liệu này là cẩm nang phân tích cơ chế phối hợp giữa khối bảo hiểm và khối ngân hàng, chỉ ra cách khai thác hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm tăng doanh thu phí dịch vụ thuần mà vẫn đảm bảo tỷ lệ duy trì hợp đồng cao.

Thứ ba, Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu thị trường bảo hiểm, ứng dụng linh hoạt các mô hình kinh điển như PESTEL, Porter 5 Forces, SWOT và CPM vào một case study thực tế tại Việt Nam.

Thứ tư, Các nhà hoạch định chính sách thuộc Cục Quản lý, Giám sát bảo hiểm (Bộ Tài chính) và Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam. Công trình cung cấp góc nhìn thực tiễn về những khó khăn của doanh nghiệp bảo hiểm liên doanh, hỗ trợ quá trình hoàn thiện khung pháp lý về bảo hiểm liên kết và minh bạch hóa thị trường.

Câu hỏi thường gặp

  1. Điểm khác biệt lớn nhất giữa mô hình cạnh tranh của VietinAviva và các doanh nghiệp truyền thống là gì? VietinAviva tận dụng tối đa lợi thế từ ngân hàng mẹ VietinBank để đẩy mạnh kênh Bancassurance, giúp tạo ra hơn 80% doanh thu mà không cần đầu tư quá lớn vào hệ thống văn phòng đại lý ban đầu như Bảo Việt hay Prudential. Tuy nhiên, điều này cũng tạo ra sự phụ thuộc lớn vào tệp khách hàng của ngân hàng.

  2. Những rào cản chính hạn chế tốc độ mở rộng thị phần của VietinAviva giai đoạn 2014-2016 là gì? Các rào cản chủ yếu gồm thời gian hoạt động ngắn (thành lập cuối năm 2011), số lượng đại lý cá nhân dưới 5.000 người so với hàng chục ngàn của đối thủ, danh mục sản phẩm mới chỉ có khoảng 10-12 gói, và mức độ nhận diện thương hiệu ngoài hệ sinh thái VietinBank còn hạn chế.

  3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp bảo hiểm? Ma trận CPM giúp lượng hóa năng lực cạnh tranh thông qua việc gán trọng số cho 10 nhân tố then chốt như chất lượng nhân lực, công nghệ và dịch vụ khách hàng. Qua đó, ban lãnh đạo nhìn thấy rõ điểm số của doanh nghiệp (đạt 2,65/4,0 điểm) đang ở vị trí nào so với các đối thủ dẫn đầu (trên 3,2 điểm).

  4. Bài học kinh nghiệm nổi bật nhất từ Bảo Việt Nhân thọ được đưa ra trong luận văn là gì? Bảo Việt đã thành công nhờ chuyển dịch từ chiến lược phát triển đại lý ồ ạt sang chuẩn hóa chất lượng 94.129 tư vấn viên, đa dạng hóa tới 27 sản phẩm và tận dụng vốn ngoại cùng công nghệ quản trị từ Sumitomo Life (Nhật Bản), tạo ra doanh thu kỷ lục hơn 25.614 tỷ đồng năm 2016.

  5. Việc Việt Nam gia nhập các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới tác động thế nào đến VietinAviva? Hội nhập quốc tế mở rộng cơ hội thu hút dòng vốn đầu tư và công nghệ mới từ các tập đoàn bảo hiểm toàn cầu, nhưng đồng thời gia tăng sức ép cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn tài chính nước ngoài có tiềm lực vốn hàng tỷ USD và dịch vụ số hóa vượt trội.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, chuẩn hóa khung phân tích với các mô hình PESTEL, 5 áp lực cạnh tranh, ma trận CPM và SWOT.
  • Công trình phản ánh trung thực bức tranh thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam giai đoạn 2014-2016 với tổng doanh thu 49.677 tỷ đồng và tốc độ tăng trưởng 29,8% mỗi năm.
  • Nghiên cứu đã làm rõ vị thế của VietinAviva sau 6 năm hoạt động: đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bứt phá 68,8% năm 2016 để lọt vào top 10 APE, nhưng vẫn còn nhiều điểm nghẽn về danh mục sản phẩm và quy mô mạng lưới đại lý.
  • Luận văn đã xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá, tập trung vào đa dạng hóa danh mục lên 18-20 sản phẩm, số hóa quy trình thẩm định dưới 48 giờ và nâng quy mô đại lý lên 8.000 người đến năm 2020.
  • Tác giả đề xuất lộ trình hành động chi tiết giai đoạn 2017-2020 nhằm giúp VietinAviva khai thác tối đa tiềm năng từ 92% dân số chưa tham gia bảo hiểm, hiện thực hóa mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Quý độc giả và các nhà quản lý quan tâm đến chiến lược phát triển bảo hiểm nhân thọ có thể áp dụng ngay các mô hình phân tích và giải pháp trong luận văn này để xây dựng kế hoạch hành động tối ưu cho đơn vị mình.