Tổng quan nghiên cứu

Ngành dược phẩm Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh mẽ, với quy mô thị trường dự kiến đạt 7,7 tỷ USD vào năm 2021 và vươn lên 16,1 tỷ USD vào năm 2026, tương đương tốc độ tăng trưởng kép lên tới 11% tính theo đồng Việt Nam. Với dân số hơn 97 triệu người, nhu cầu chăm sóc sức khỏe không ngừng gia tăng cùng với thu nhập bình quân đầu người, thị trường dược phẩm Việt Nam thực sự trở thành "mảnh đất vàng" cho cả nhà đầu tư trong và ngoài nước.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Thương mại Dược phẩm Hồng Đức — thành lập ngày 02/05/2008, trụ sở tại tỉnh Phú Thọ, vốn điều lệ 50 tỷ đồng — đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các tập đoàn lớn như FPT Retail, Thegioididong, và nhà sản xuất toàn cầu AstraZeneca (cam kết đầu tư 5.000 tỷ đồng vào Việt Nam giai đoạn 2020–2024) đã và đang tham gia mạnh mẽ vào thị trường này.

Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Quang Ngọc, thực hiện tại Trường Đại học Thương mại dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hoàng Giang, tập trung phân tích toàn diện năng lực cạnh tranh (NLCT) của Công ty Cổ phần Hồng Đức tại thị trường miền Bắc trong giai đoạn 2018–2020. Mục tiêu cốt lõi là xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với ba đối thủ cạnh tranh chính, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược cho giai đoạn 2021–2026.

Phạm vi nghiên cứu bao phủ 14 tỉnh, thành phố tại miền Bắc — nơi Công ty đang hoạt động — với dữ liệu từ năm 2018 đến 2020. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn không chỉ gói gọn trong một doanh nghiệp mà còn cung cấp khung phân tích NLCT áp dụng được cho các doanh nghiệp phân phối dược phẩm quy mô vừa tại Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.


Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hai lý thuyết nền tảng trong quản trị chiến lược và cạnh tranh.

Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1980) phân tích môi trường cạnh tranh qua năm chiều: nguy cơ nhập cuộc của đối thủ tiềm năng, cường độ cạnh tranh nội ngành, sức mạnh đàm phán của khách hàng, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế. Từ khuôn khổ này, Porter đề xuất ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung vào phân khúc — đây là kim chỉ nam định hướng toàn bộ phân tích chiến lược của luận văn.

Lý thuyết NLCT doanh nghiệp của tác giả Đoàn Hùng Nam định nghĩa cạnh tranh là "quan hệ kinh tế tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường, với các chủ thể ganh đua để giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm tối đa hóa lợi nhuận". NLCT được hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững và nâng cao vị thế doanh nghiệp so với đối thủ.

Năm khái niệm chuyên ngành trọng tâm gồm: NLCT doanh nghiệp (năng lực tổng hợp giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường), thị phần (phần thị trường tiêu thụ doanh nghiệp chiếm lĩnh), năng lực đấu thầu (hiệu quả trúng thầu cung ứng thuốc vào cơ sở y tế), hệ thống phân phối (mạng lưới đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối), và năng lực tài chính (khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng thiết kế nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 2018–2020.

Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh và báo cáo tài chính giai đoạn 2018–2020 của Công ty, cùng các nghiên cứu học thuật, bài viết chuyên ngành liên quan đến NLCT doanh nghiệp dược phẩm.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua hai kênh chính: phỏng vấn sâu ban lãnh đạo (Giám đốc Nguyễn Tiến Hồng, Phó Giám đốc Bùi Thị Thu Thủy và các trưởng phòng ban) và điều tra khảo sát cán bộ nhân viên lẫn khách hàng bằng bảng hỏi cấu trúc. Số lượng câu hỏi được điều chỉnh linh hoạt theo từng nhóm đối tượng và thực trạng cần đánh giá. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cho các bên liên quan trực tiếp đến NLCT doanh nghiệp.

Phân tích dữ liệu sử dụng ba phương pháp phối hợp: thống kê mô tả (tổng hợp số liệu thô), phân tích so sánh (đánh giá biến động qua các năm và so sánh với ba đối thủ), và ma trận đánh giá NLCT (cho điểm theo trọng số các tiêu chí). Công cụ Excel hỗ trợ xây dựng bảng biểu, biểu đồ và tính tỷ lệ tăng trưởng. Bộ tiêu chí đánh giá bao gồm: năng lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất – công nghệ, hệ thống phân phối, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và năng lực đấu thầu.


Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Tăng trưởng doanh thu ổn định nhưng lợi nhuận mỏng. Tổng doanh thu của Công ty tăng trưởng liên tục từ 163,339 tỷ đồng (2018) lên 205,901 tỷ đồng (2020), tương đương mức tăng 26,1% trong ba năm. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế (LNST) vẫn còn rất thấp so với quy mô doanh thu — chỉ đạt 0,650 tỷ đồng năm 2018 và tăng vọt lên 2,754 tỷ đồng năm 2020 (tăng 239,7%). Biên lợi nhuận ròng chưa đến 1,4% năm 2020, phản ánh áp lực chi phí lớn và cạnh tranh giá khốc liệt trong ngành phân phối dược phẩm.

Phát hiện 2: Cấu trúc vốn phụ thuộc nhiều vào nợ vay. Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn tăng dần từ 51% (2018) lên 57% (2020), trong khi vốn chủ sở hữu (VCSH) chỉ chiếm 42% tổng nguồn vốn. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) chỉ đạt 2,1% và tỷ suất sinh lời trên VCSH (ROE) đạt 4,9% trong năm 2020 — mức thấp so với trung bình ngành. Nếu trình bày qua biểu đồ cột so sánh, chênh lệch về quy mô VCSH giữa Hồng Đức và đối thủ đầu ngành như CPC1 Hà Nội sẽ thể hiện rõ khoảng cách về năng lực tài chính.

Phát hiện 3: Năng lực đấu thầu mở rộng nhanh nhưng chưa đồng đều. Từ năm 2011 chỉ đấu thầu trong tỉnh Phú Thọ, đến năm 2019 Công ty đã trúng thầu tại 30 tỉnh, thành trên cả nước, trong đó các tỉnh miền Bắc chiếm trên 80%. Đây là bước phát triển đáng kể, song kết quả trúng thầu chưa đồng đều giữa các địa bàn. Biểu đồ tổng hợp kết quả trúng thầu so với ba đối thủ năm 2020 cho thấy Hồng Đức đứng sau CPC1 Hà Nội về giá trị gói thầu tại các bệnh viện tuyến trung ương Hà Nội.

Phát hiện 4: Nguồn nhân lực và cơ sở vật chất còn hạn chế so với đối thủ. Kết quả khảo sát nội bộ cho thấy trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên chưa đồng đều. Cơ sở vật chất — kho bảo quản dược phẩm, hệ thống vận chuyển lạnh — chưa đáp ứng hoàn toàn tiêu chuẩn GSP (Good Storage Practices) theo yêu cầu ngày càng cao của ngành. Trong ma trận đánh giá NLCT, Hồng Đức bị đánh giá thấp hơn FUSHICO về tiêu chí cơ sở vật chất tại thị trường Phú Thọ.

Thảo luận kết quả

Kết quả tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ trong giai đoạn 2018–2020 phản ánh chiến lược mở rộng địa bàn đấu thầu đúng hướng và sự linh hoạt của Công ty trong việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm — từ tân dược nội địa, tân dược nguồn gốc châu Âu đến thuốc Đông y và thực phẩm chức năng.

Tuy nhiên, biên lợi nhuận thấp bắt nguồn từ hai nguyên nhân chính: thứ nhất, áp lực giảm giá trong đấu thầu tập trung quốc gia ngày càng tăng; thứ hai, chi phí hoạt động (logistics, lưu kho, nhân sự) chiếm tỷ trọng lớn chưa được tối ưu hóa một cách hệ thống. Năm 2020, nhờ tái cấu trúc doanh nghiệp với sự hỗ trợ của chuyên gia, LNST tăng vọt 239,7% — kết quả tương đồng với xu hướng tăng trưởng lợi nhuận mà nhiều nghiên cứu về tái cấu trúc doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam ghi nhận sau giai đoạn Covid-19.

So sánh với nghiên cứu của Ong Gia Linh (2020) về HABECO TRADING, cả hai doanh nghiệp phân phối quy mô vừa đều gặp thách thức chung về năng lực tài chính và hệ thống phân phối khi đối đầu với các tập đoàn lớn. Điểm khác biệt là Hồng Đức có lợi thế địa phương tại miền Bắc — hiểu sâu thị trường tỉnh và mối quan hệ lâu dài với các cơ sở y tế — đây là lợi thế khó sao chép trong ngắn hạn.


Đề xuất và khuyến nghị

1. Tái cơ cấu và đa dạng hóa nguồn vốn (2022–2024) Ban lãnh đạo cần chủ động tiếp cận các kênh huy động vốn mới như phát hành thêm cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược hoặc tìm kiếm tín dụng ưu đãi từ BIDV và các ngân hàng chính sách. Mục tiêu: giảm tỷ lệ nợ xuống dưới 50% tổng nguồn vốn vào năm 2024, tăng hệ số tài trợ lên trên 50%, qua đó cải thiện ROE lên mức trên 8%. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính – Kế toán phối hợp Hội đồng Quản trị.

2. Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ bảo quản (2022–2023) Đầu tư nâng cấp kho lạnh đạt tiêu chuẩn GSP, triển khai phần mềm quản lý kho thông minh (WMS) và hệ thống theo dõi nhiệt độ tự động. Mục tiêu: đạt chứng nhận GSP toàn bộ kho hàng trước quý II/2023, giảm 15% chi phí tổn thất hàng hóa do bảo quản không đạt chuẩn. Chủ thể thực hiện: Phòng Cung ứng phối hợp Giám đốc kỹ thuật.

3. Phát triển và chuẩn hóa năng lực nguồn nhân lực (2022–2025) Xây dựng chương trình đào tạo hằng năm cho đội ngũ trình dược viên và nhân viên kinh doanh, tập trung vào kỹ năng tư vấn sản phẩm, đàm phán hợp đồng và xử lý khiếu nại. Đặt mục tiêu 100% nhân viên kinh doanh đạt chứng chỉ chuyên ngành dược phẩm vào cuối 2024. Xây dựng hệ thống KPI rõ ràng gắn với thưởng hiệu suất nhằm giữ chân nhân tài. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị tổng hợp.

4. Mở rộng mạng lưới phân phối và tăng cường năng lực đấu thầu (2022–2026) Thiết lập thêm ít nhất 3 chi nhánh/văn phòng đại diện tại các tỉnh miền Bắc có tiềm năng cao (Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng) trước năm 2024. Xây dựng đội ngũ chuyên trách đấu thầu với mục tiêu tăng giá trị trúng thầu thêm 20% mỗi năm, đặc biệt tập trung vào các gói thầu bệnh viện tuyến tỉnh. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh.

5. Tăng cường xúc tiến thương mại và xây dựng thương hiệu Hồng Đức (2022–2025) Đầu tư vào marketing kỹ thuật số, tham gia hội nghị, hội thảo ngành dược và tăng cường quan hệ với các hiệp hội dược phẩm. Đặt mục tiêu nâng độ nhận biết thương hiệu tại các tỉnh miền Bắc lên 30% vào năm 2025. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh phối hợp ban lãnh đạo.


Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp dược phẩm Giám đốc, Phó Giám đốc và trưởng bộ phận kinh doanh của các công ty phân phối dược phẩm quy mô vừa tại miền Bắc sẽ tìm thấy trong luận văn bộ công cụ đánh giá NLCT thực tiễn. Cụ thể, ma trận so sánh NLCT theo trọng số và phương pháp phân tích tài chính đa chiều (ROA, ROE, hệ số nợ) giúp lãnh đạo tự đánh giá vị thế cạnh tranh và xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp.

Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Dược Học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh (mã số 8340101) và sinh viên đại học ngành Dược học/Quản lý Dược sẽ có được tài liệu tham khảo học thuật chất lượng, kết hợp lý thuyết Porter với phân tích tình huống thực tế doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn là mẫu nghiên cứu điển hình về phương pháp hỗn hợp trong nghiên cứu kinh doanh.

Nhà nghiên cứu và giảng viên kinh tế Các chuyên gia nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành dược phẩm, hội nhập kinh tế và quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam có thể khai thác dữ liệu sơ cấp, ma trận đánh giá và kết quả khảo sát làm nền tảng cho các nghiên cứu so sánh rộng hơn ở cấp ngành.

Cơ quan quản lý nhà nước ngành Dược Sở Y tế tỉnh Phú Thọ và Cục Quản lý Dược Việt Nam có thể tham khảo phần kiến nghị chính sách của luận văn, đặc biệt là các giải pháp về hoàn thiện cơ chế đấu thầu thuốc, tiêu chuẩn GSP và chính sách hỗ trợ doanh nghiệp dược phẩm vừa và nhỏ tiếp cận vốn ưu đãi.


Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của Công ty Hồng Đức đang ở mức nào so với đối thủ? Theo ma trận đánh giá NLCT so sánh với ba đối thủ (CPC1 Hà Nội, FUSHICO, Minh Tâm) năm 2020, Hồng Đức có lợi thế về mạng lưới đấu thầu miền Bắc với tỷ trọng trên 80% giá trị trúng thầu tập trung tại khu vực này. Tuy nhiên, về năng lực tài chính và cơ sở vật chất, Công ty vẫn đứng sau CPC1 Hà Nội — đối thủ có quy mô 352 sản phẩm và chi nhánh trải dài cả nước.

2. Tại sao LNST năm 2020 tăng đột biến 239,7%? Đây là kết quả trực tiếp từ chương trình tái cấu trúc doanh nghiệp năm 2020 với sự tham gia của chuyên gia tư vấn bên ngoài. Chương trình giúp tối ưu chi phí vận hành, cắt giảm chi phí dư thừa và cải thiện hiệu suất logistics. Trong khi doanh thu chỉ tăng 10,5% thì LNST tăng gần 2,4 lần — minh chứng rõ ràng rằng kiểm soát chi phí tốt hơn đóng vai trò quyết định, không chỉ là tăng doanh thu.

3. Thị trường dược phẩm miền Bắc có những đặc thù gì cần lưu ý? Thị trường miền Bắc tập trung mạnh tại Hà Nội và một số tỉnh công nghiệp như Quảng Ninh, Hải Phòng, Bắc Ninh — nơi có nhiều bệnh viện tuyến trung ương và tuyến tỉnh. Kênh đấu thầu thuốc vào cơ sở y tế công lập chiếm tỷ trọng doanh thu lớn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng các tiêu chuẩn GSP, GDP nghiêm ngặt và có năng lực tài chính đủ mạnh để đặt cọc và ứng vốn hàng hóa dài hạn.

4. Những rào cản pháp lý nào ảnh hưởng đến NLCT doanh nghiệp dược phẩm? Luật Dược 2016 và các Thông tư của Bộ Y tế quy định nghiêm ngặt về điều kiện kinh doanh, tiêu chuẩn bảo quản và vận chuyển dược phẩm. Các quy định đấu thầu tập trung quốc gia (Thông tư 15/2019/TT-BYT) tạo áp lực giảm giá liên tục. Đây vừa là rào cản gia nhập bảo vệ doanh nghiệp hiện hữu, vừa buộc doanh nghiệp phải không ngừng đầu tư nâng chuẩn cơ sở vật chất.

5. Giải pháp nào ưu tiên nhất để Hồng Đức tăng NLCT trong ngắn hạn (1–2 năm)? Trong ngắn hạn, ưu tiên hàng đầu là nâng cấp hạ tầng kho bảo quản đạt GSP và xây dựng đội ngũ chuyên trách đấu thầu. Tại một số địa phương, doanh nghiệp dược phẩm tương đương quy mô Hồng Đức đã ghi nhận tăng 15–20% giá trị trúng thầu chỉ sau một năm khi có đội đấu thầu chuyên nghiệp. Song song đó, tái cơ cấu danh mục sản phẩm theo hướng ưu tiên thuốc gốc (generic) chất lượng cao sẽ giúp cải thiện biên lợi nhuận mà không cần tăng chi phí marketing.


Kết luận

Luận văn "Nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Thương mại Dược phẩm Hồng Đức tại miền Bắc" đóng góp những giá trị thiết thực sau:

  • Xây dựng khung phân tích toàn diện: Hệ thống hóa lý luận về NLCT doanh nghiệp thương mại dược phẩm theo mô hình Porter, ứng dụng vào bối cảnh thị trường miền Bắc Việt Nam giai đoạn hội nhập.
  • Chẩn đoán chính xác thực trạng: Chỉ rõ khoảng cách NLCT giữa Hồng Đức và ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên các chiều: tài chính, nhân lực, phân phối, đấu thầu và chất lượng sản phẩm.
  • Đề xuất lộ trình chiến lược có thể thực thi: Bảy nhóm giải pháp cụ thể với chỉ tiêu đo lường, timeline rõ ràng và phân công chủ thể thực hiện cho giai đoạn 2022–2026.
  • Phát hiện điểm đột phá: Tái cấu trúc chi phí và chuyên nghiệp hóa đấu thầu là hai đòn bẩy mang lại hiệu quả nhanh nhất trong ngắn hạn.
  • Tạo tiền đề cho nghiên cứu tiếp theo: Mở ra hướng nghiên cứu về chuyển đổi số trong phân phối dược phẩm và ảnh hưởng của FTA thế hệ mới lên cạnh tranh ngành.

Với tốc độ tăng trưởng ngành dược phẩm dự kiến duy trì hai con số đến năm 2026, đây là thời điểm vàng để Công ty Hồng Đức hiện thực hóa các giải pháp chiến lược. Các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và cơ quan quản lý ngành có thể tham khảo toàn văn luận văn để khai thác bộ dữ liệu phong phú và phương pháp phân tích đa chiều phục vụ cho mục tiêu phát triển ngành dược phẩm Việt Nam bền vững.