Luận văn: Giải pháp cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại NHCT Đông Anh

Luận văn nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng Công thương Đông Anh.

Trường đại học

Học viện Ngân hàng

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế

2010

130
1
0

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

PHẦN MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHTM

1.2. KHÁI NIỆM VÀ CHỨC NĂNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC TRƯNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.3.1. KHÁI NIỆM SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.3.2. ĐẶC TRƯNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.4. CÁC LOẠI SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.4.1. SẢN PHẨM DỊCH VỤ TIỀN GỬI - HUY ĐỘNG VỐN

1.4.2. SẢN PHẨM DỊCH VỤ TÍN DỤNG

1.4.3. SẢN PHẨM DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG

1.5. TÍNH TẤT YẾU CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.5.1. KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.5.2. TÍNH TẤT YẾU CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.6.1. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

1.6.2. TÀI SẢN VẬT CHẤT VÀ CÔNG NGHỆ NGÂN HÀNG

1.6.3. NGUỒN NHÂN LỰC

1.6.4. HOẠT ĐỘNG MARKETING

1.6.5. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM

1.6.6. UY TÍN CỦA NHTM

1.7. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM

1.7.1. THỊ TRƯỜNG THỊ PHẦN CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.7.2. TÍNH ĐA DẠNG CỦA SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.7.3. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.7.4. GIÁ/PHÍ CỦA SẢN PHẨM DỊCH VỤ

1.7.5. TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG KINH DOANH SỐ VÀ LỢI NHUẬN DO SẢN PHẨM DỊCH VỤ MANG LẠI

1.8. KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở MỘT SỐ NƯỚC VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI NHTM VIỆT NAM

1.8.1. CÁC NƯỚC THUỘC KHỐI ASEAN

1.8.2. KINH NGHIỆM CỦA CÁC NHTM HÀN QUỐC

1.8.3. KINH NGHIỆM CỦA CÁC NHTM TRUNG QUỐC

1.8.4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI CÁC NHTM VIỆT NAM

1.9. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.1. TỔNG QUAN VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

2.1.2. MÔ HÌNH TỔ CHỨC

2.1.3. CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ

2.2. THỰC TRẠNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.2.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM

2.2.2. THỰC TRẠNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.3.1. MỘT VÀI ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM

2.3.2. ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

2.4. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

3.1. ĐỊNH HƯỚNG CUNG CẤP SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH 2010 - 2015

3.1.1. DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NGÂN HÀNG

3.1.2. ĐỊNH HƯỚNG CUNG CẤP SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐÔNG ANH

3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ

3.2.1. ĐA DẠNG HOÁ CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ, CHÚ TRỌNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN CÁC SẢN PHẨM MỚI

3.2.2. HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

3.2.3. ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC MARKETING SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG, TĂNG CƯỜNG TIẾP THỊ KHÁCH HÀNG

3.2.4. CHIẾN LƯỢC, LIÊN MINH HỢP TÁC PHÙ HỢP

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VÀ NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

3.3.1. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ

3.3.2. KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

3.3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

3.4. TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh dịch vụ VietinBank Đông Anh

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại được định nghĩa là khả năng tạo ra và duy trì các lợi thế để mở rộng thị phần của VietinBank tại Đông Anh, đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành và vượt qua biến động của môi trường kinh doanh. Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài ngày càng gia tăng, buộc các ngân hàng nội địa phải không ngừng cải tiến. Đối với VietinBank chi nhánh Đông Anh, việc xác định rõ vị thế và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh là bước đi nền tảng. Các yếu tố này không chỉ bao gồm năng lực tài chính, công nghệ mà còn là chất lượng dịch vụ ngân hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên địa bàn. Việc nghiên cứu sâu về vấn đề này không chỉ mang tính lý luận mà còn có ý nghĩa thực tiễn cấp bách, giúp chi nhánh xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Khái niệm và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thương mại là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế để giữ vững và mở rộng thị phần. Các tiêu chí đánh giá chính bao gồm: Thị phần cung ứng dịch vụ, tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ VietinBank, chất lượng dịch vụ, giá/phí, và tốc độ tăng trưởng doanh thu. Chất lượng dịch vụ được đo lường qua thái độ phục vụ của nhân viên, tính tiện ích, độ chính xác và tốc độ xử lý giao dịch. Đây là những chỉ số cốt lõi phản ánh trực tiếp sự hài lòng của khách hàng và quyết định khả năng thu hút, giữ chân họ trong một môi trường ngày càng có nhiều lựa chọn.

1.2. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và kinh nghiệm quản lý tiên tiến đã tạo ra một sức ép cạnh tranh khổng lồ. Theo một khảo sát được trích dẫn trong tài liệu gốc, có tới 45-50% khách hàng sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng nước ngoài (Nguồn: Luận văn Nguyễn Đức Hùng, 2010). Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các ngân hàng Việt Nam nói chung và VietinBank chi nhánh Đông Anh nói riêng phải có những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn diện, từ sản phẩm, công nghệ đến nguồn nhân lực ngân hàng để không bị thua trên chính sân nhà.

II. Thách thức lớn với năng lực cạnh tranh VietinBank Đông Anh

Thực trạng hoạt động của VietinBank chi nhánh Đông Anh phải đối mặt với nhiều thách thức từ cả môi trường bên ngoài và những hạn chế nội tại. Áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ các ngân hàng nước ngoài mà còn từ chính các đối thủ trong nước trên cùng địa bàn. Mỗi ngân hàng đều có những thế mạnh riêng về mạng lưới, sản phẩm mục tiêu hoặc chính sách giá, tạo ra một cuộc đua giành giật thị phần quyết liệt. Bên cạnh đó, các yếu tố nội tại như quy trình nghiệp vụ, khả năng ứng dụng công nghệ, hay chất lượng đội ngũ nhân sự cũng là những rào cản cần vượt qua. Một phân tích SWOT VietinBank Đông Anh kỹ lưỡng cho thấy, dù có những điểm mạnh về thương hiệu và tệp khách hàng truyền thống, chi nhánh vẫn còn những điểm yếu cần khắc phục để có thể cạnh tranh sòng phẳng trong kỷ nguyên số. Việc nhận diện rõ các thách thức này là tiền đề quan trọng để xây dựng các giải pháp phù hợp và hiệu quả.

2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh của VietinBank tại Đông Anh

Trên địa bàn huyện Đông Anh, đối thủ cạnh tranh của VietinBank bao gồm các ngân hàng thương mại nhà nước lớn như Agribank Đông Anh, BIDV Đông Anh, Vietcombank Đông Anh và một số ngân hàng thương mại cổ phần khác. Mỗi đối thủ đều có chiến lược riêng: Agribank có thế mạnh về mạng lưới và tệp khách hàng nông nghiệp, Vietcombank mạnh về dịch vụ thanh toán quốc tế và ngân hàng số, trong khi các NHTMCP lại linh hoạt hơn trong chính sách lãi suất và sản phẩm. Sự cạnh tranh diễn ra trên mọi phương diện: từ lãi suất huy động, cho vay đến phí dịch vụ và các chương trình khuyến mãi. Điều này đòi hỏi VietinBank Đông Anh phải liên tục theo dõi, phân tích và đưa ra các chính sách đối ứng kịp thời.

2.2. Những hạn chế nội tại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Bên cạnh các yếu tố khách quan, một số hạn chế nội tại cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh. Quy trình nghiệp vụ ngân hàng đôi khi còn phức tạp, chưa được tối ưu hóa hoàn toàn, dẫn đến thời gian xử lý giao dịch kéo dài. Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng số tuy đã được triển khai nhưng chưa đồng bộ và triệt để, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng (CX). Ngoài ra, chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng, đặc biệt là kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, cần được tiếp tục đầu tư và đào tạo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ VietinBank Đông Anh

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt, việc tập trung vào chất lượng dịch vụ ngân hàng và đa dạng hóa sản phẩm là giải pháp mang tính chiến lược. Khách hàng ngày nay không chỉ quan tâm đến lãi suất hay phí dịch vụ mà còn đặc biệt chú trọng đến trải nghiệm trong quá trình giao dịch. Một dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện và được cá nhân hóa sẽ là yếu tố quyết định để giữ chân khách hàng. Do đó, VietinBank chi nhánh Đông Anh cần xây dựng một lộ trình rõ ràng để cải tiến toàn diện các sản phẩm hiện có và phát triển các sản phẩm mới. Trọng tâm của giải pháp này là lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo cho mọi hoạt động, từ khâu thiết kế sản phẩm, cải tiến quy trình cho đến thái độ phục vụ của giao dịch viên. Đây là nền tảng để xây dựng lòng trung thành và biến khách hàng thành những người quảng bá thương hiệu cho ngân hàng.

3.1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân

Đối với tệp dịch vụ khách hàng cá nhân, cần phát triển các gói sản phẩm tích hợp nhiều tiện ích như tài khoản thanh toán, thẻ tín dụng, tiết kiệm online và bảo hiểm. Việc cá nhân hóa sản phẩm theo từng phân khúc khách hàng (ví dụ: gói cho người đi làm, gói cho người kinh doanh, gói cho người về hưu) sẽ tăng tính hấp dẫn. Bên cạnh các sản phẩm truyền thống, cần đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng hiện đại như thanh toán qua mã QR, ví điện tử liên kết và các sản phẩm đầu tư linh hoạt. Việc thường xuyên tung ra các chương trình khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn cũng là một cách hiệu quả để thu hút khách hàng mới.

3.2. Tối ưu hóa gói dịch vụ khách hàng doanh nghiệp

Với dịch vụ khách hàng doanh nghiệp, giải pháp không chỉ dừng lại ở việc cấp tín dụng mà cần mở rộng sang các dịch vụ quản lý dòng tiền, tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế và dịch vụ trả lương. Việc xây dựng các gói giải pháp tài chính toàn diện, phù hợp với quy mô và ngành nghề của từng doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị gia tăng vượt trội. Cần đơn giản hóa thủ tục, rút ngắn thời gian phê duyệt hồ sơ và áp dụng các nền tảng giao dịch trực tuyến an toàn, tiện lợi để doanh nghiệp có thể thực hiện giao dịch mọi lúc, mọi nơi. Đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp cần được đào tạo chuyên sâu để trở thành những nhà tư vấn tài chính tin cậy.

IV. Bí quyết tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho VietinBank

Một lợi thế cạnh tranh bền vững không thể chỉ dựa vào sản phẩm hay giá cả, vốn là những yếu tố dễ bị sao chép. Lợi thế thực sự đến từ các yếu tố nội tại khó bắt chước: công nghệ tiên tiến và nguồn nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào chuyển đổi số trong ngân hàng không chỉ là xu thế mà là yêu cầu sống còn. Một nền tảng công nghệ vững chắc giúp tối ưu hóa vận hành, giảm chi phí, tăng cường bảo mật và mang lại những trải nghiệm số liền mạch cho khách hàng. Song song với đó, con người vẫn là yếu tố then chốt. Một đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản, có chuyên môn sâu và văn hóa phục vụ chuyên nghiệp chính là tài sản quý giá nhất, tạo ra sự khác biệt mà công nghệ không thể thay thế. Sự kết hợp hài hòa giữa công nghệ hiện đại và con người chuyên nghiệp sẽ là công thức cho sự phát triển bền vững của VietinBank chi nhánh Đông Anh.

4.1. Đẩy mạnh chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ ngân hàng

Quá trình chuyển đổi số trong ngân hàng cần được thực hiện một cách toàn diện. Cần đầu tư nâng cấp hệ thống core banking, phát triển ứng dụng di động (Mobile Banking) với giao diện thân thiện và đầy đủ tính năng. Ứng dụng công nghệ ngân hàng số như eKYC (định danh khách hàng điện tử) để mở tài khoản từ xa, sử dụng Big Data và AI để phân tích hành vi khách hàng và đưa ra các gợi ý sản phẩm phù hợp là những hướng đi cần ưu tiên. Việc tự động hóa các quy trình nghiệp vụ ngân hàng sẽ giúp giải phóng nhân lực khỏi các công việc thủ công, để họ tập trung vào nhiệm vụ tư vấn và chăm sóc khách hàng.

4.2. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Con người là tài sản cốt lõi. Cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản, bao gồm các khâu tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào việc nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm (giao tiếp, bán hàng, xử lý tình huống) và đạo đức nghề nghiệp. Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và có lộ trình thăng tiến rõ ràng sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Một đội ngũ am hiểu sản phẩm, tận tâm với khách hàng chính là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất.

V. Phương pháp Marketing hiệu quả cho dịch vụ VietinBank

Sản phẩm tốt và dịch vụ chất lượng cần được quảng bá rộng rãi đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu thông qua một chiến lược marketing cho ngân hàng được xây dựng bài bản. Trong bối cảnh bùng nổ thông tin, các hoạt động marketing truyền thống cần được kết hợp hài hòa với các kênh kỹ thuật số để tối đa hóa hiệu quả. Mục tiêu của marketing không chỉ là thu hút khách hàng mới mà còn là xây dựng hình ảnh thương hiệu VietinBank chi nhánh Đông Anh uy tín, hiện đại và gần gũi trong tâm trí công chúng. Các chiến dịch cần được đo lường hiệu quả một cách cụ thể thông qua các chỉ số như số lượng khách hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi, mức độ nhận diện thương hiệu. Điều này giúp ngân hàng liên tục tối ưu hóa các hoạt động và phân bổ ngân sách marketing một cách thông minh, đảm bảo mỗi đồng chi ra đều mang lại giá trị tương xứng.

5.1. Xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp Marketing Mix

Một chiến lược marketing hiệu quả cần phối hợp nhịp nhàng các yếu tố của Marketing Mix (4P): Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place) và Xúc tiến (Promotion). Cần định vị rõ ràng các sản phẩm dịch vụ VietinBank trên thị trường, xây dựng chính sách giá và phí cạnh tranh, đồng thời mở rộng các kênh phân phối cả vật lý (phòng giao dịch) và kỹ thuật số (app, website). Các hoạt động xúc tiến cần đa dạng, từ quảng cáo trên các kênh truyền thông địa phương, tổ chức sự kiện tại cộng đồng, đến triển khai các chiến dịch digital marketing trên mạng xã hội và công cụ tìm kiếm để tiếp cận chính xác tệp khách hàng tiềm năng.

5.2. Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng

Hoạt động tiếp thị cần chủ động hơn thay vì chờ khách hàng tìm đến. Đội ngũ bán hàng cần được trang bị công cụ và kỹ năng để tiếp cận khách hàng tiềm năng, giới thiệu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tài chính phù hợp. Song song đó, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng có vai trò cực kỳ quan trọng. Việc xây dựng hệ thống CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) để lưu trữ thông tin, phân loại khách hàng và triển khai các chương trình chăm sóc cá nhân hóa (chúc mừng sinh nhật, ưu đãi cho khách hàng thân thiết) sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền chặt.

Tóm tắt và mô tả trên trang này được tạo với sự hỗ trợ của AI từ nội dung tài liệu gốc; tài liệu do người dùng đóng góp và được kiểm duyệt trước khi xuất bản. Báo lỗi nội dung.

01/10/2025
646 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng công thương đông anh luận văn thạc sĩ kinh tế

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG Lực CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NHTM 1. Khái niệm và chức năng của Ngân hàng thương mại 1. Khái niệm Ngân hàng thương mại (NHTM) xét trong tổng thể nền kinh tế, cũng là một loại doanh nghiệp.

Bởi lẽ ngân hàng cũng đăng ký kinh doanh như các doanh nghiệp khác, có trụ sở, con dấu, có vốn riêng, có thực hiện mua vào, bán ra, có thu nhập, có chi phí, có nộp thuế, có lãi lỗ và cũng có thể phát triển giàu có hoặc phá sản. Nhưng NHTM là một loại doanh nghiệp đặc biệt vì nó kinh doanh hàng hoá đặc biệt: Tiền tệ, vàng bạc, đá quý, chứng khoán. Từ khi ra đời đến nay, ngân hàng luôn chứng tỏ mình là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, khái niệm ngân hàng được hiểu dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đặc trưng của chúng. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự giao thoa, xâm nhập giữa các ngành nghề, ngày càng nhiều tổ chức không phải là ngân hàng đang tiến tới việc cung cấp các sản phẩm trước đây vốn độc quyền thuộc về ngân hàng.

Ngược lại, ngân hàng hiện nay cũng đảm nhận những công việc mà ngân hàng truyền thống không hề có. Theo quan điểm của Giáo sư Peter S.Rose: iiNgan hàng là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức nào trong nền kinh tế” [10, tr 7]. ở Việt Nam, Luật tổ chức tín dụng đã xác đinh: “Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tiền tệ, làm dịch vụ ngân hàng với nội dung nhận tiền gửi và sử dụng tiền gửi để cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán” và trong các loại hình tổ chức tín dụng thì “Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà 5 hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, thực hiện các nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”. Từ những nhận định trên đây có thể thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội. Chức năng Theo Peter Rose, ta có thể mô phỏng các chức năng của NHTM qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Chức năng của Ngân hàng thương mại * Chức năng trung gian tài chính: Thực hiện chức năng này, NHTM đóng vai trò trung gian khi thực hiện các nghiệp vụ cấp tín dụng, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh chứng khoán và nhiều hoạt động môi giới khác. Từ “trung gian” ở đây có thể được hiểu theo hai nghĩa: 6 + Trung gian giữa các khách hàng với nhau: NHTM làm trung gian giữa người gửi tiền và người vay tiền; trung gian giữa người trả tiền và người nhận tiền; trung gian giữa người mua và người bán ngoại tệ. + Trung gian giữa ngân hàng Trung ương và công chúng: Ngân hàng Trung ương không giao dịch trực tiếp với công chúng mà chỉ giao dịch với các NHTM trong khi các NHTM vừa giao dịch với NHTW vừa giao dịch với công chúng.

* Chức năng tạo tiền: NHTM có chức năng tạo tiền tức là chức năng sáng tạo ra bút tệ góp phần gia tăng khối tiền tệ phục vụ cho nhu cầu chu chuyển và phát triển của nền kinh tế. Theo Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), khối tiền tệ của một Quốc gia bao gồm: Tiền giấy, tiền kim loại và tiền gửi không kỳ hạn tại các NHTM. Còn tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi định kỳ không được xem là bộ phận của khối tiền tệ mà chỉ được xem là “chuẩn tiền” vì tính chất kém thanh khoản của bộ phận này. Nhưng từ thập niên 1980 trở đi nhiều nhà kinh tế học bắt đầu xem “chuẩn tiền” là một thành phần của khối tiền tệ.

IMF và Ngân hàng Thế giới (WB) gần như chấp nhận quan điểm này nhưng còn ngần ngại nên phân biệt thành nhiều dạng khối tiền tệ như M1, M2, M3 và L, trong đó: + M1 = Tiền mặt phát hành bao gồm tiền giấy và tiền kim loại cộng với tiền gửi không kỳ hạn; + M2 = M1 + tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi định kỳ tại các NHTM; + M3 = M2 + tất cả các loại tiền gửi ở các định chế tài chính khác; + L = M3 + các loại trái phiếu, thương phiếu và công cụ khác của thị trường tiền tệ. * Chức năng sản xuất: Chức năng sản xuất của NHTM bao gồm việc huy động và sử dụng các nguồn lực để tạo ra sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp cho nền kinh tế. Trên cơ sở sử dụng các yếu tố đầu vào đặc thù của quá trình sản xuất, NHTM tạo ra sản phẩm dịch vụ đặc thù để cung cấp cho khách hàng. Các sản phẩm và dịch vụ NHTM có thể cung cấp bao gồm: + Các sản phẩm huy động vốn như tiền gửi và chứng từ có giá các loại.

7 + Các sản phẩm tín dụng như cho vay doanh nghiệp, cá nhân; cho vay sản xuất, tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ dự án, cho thuê tài chính. + Các sản phẩm thẻ như thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, thẻ ATM. + Các sản phẩm dịch vụ khác như chuyển tiền, thanh toán không dùng tiền mặt, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ. Khái niệm và đặc trưng sản phẩm dịch vụ của NHTM 1.

Khái niệm sản phẩm dịch vụ Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh khác, sản phẩm dịch vụ luôn là vấn đề quan trọng trong hoạt động kinh doanh của NHTM. Tuy nhiên, do tính chất hoạt động của NHTM là đa dạng, nhạy cảm nên khi đưa ra khái niệm sản phẩm của NHTM, chúng ta có thể xem xét trên hai khía cạnh rộng và hẹp. - Theo nghĩa rộng: Sản phẩm dịch vụ của NHTM là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối. của hệ thống NHTM đối với doanh nghiệp và công chúng.

Quan niệm theo nghĩa rộng này được sử dụng để xem xét lĩnh vực dịch vụ ngân hàng trong cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân. - Theo nghĩa hẹp: Sản phẩm dịch vụ của NHTM chỉ bao gồm những hoạt động ngoài chức năng truyền thống của NHTM. Quan niệm này nên dùng trong phạm vi hẹp khi xem xét hoạt động của một NHTM cụ thể, xem xét các dịch vụ mới phát triển như thế nào, cơ cấu của chúng ra sao trong hoạt động của NHTM. Trong luận văn này, sản phẩm của dịch vụ NHTM được xem xét theo nghĩa rộng, rất phong phú và đa dạng, bao hàm cả hoạt động truyền thống của NHTM như nhận tiền gửi và cho vay.

Sản phẩm dịch vụ của NHTM được phân thành 3 nhóm: - Sản phẩm dịch vụ tiền gửi - huy động vốn phản ánh quá trình hình thành vốn cho hoạt động kinh doanh của NHTM, bao gồm nhận tiền gửi, phát hành giấy tờ có giá trị (GTCG) và huy động khác. - Sản phẩm dịch vụ tín dụng phản ánh quá trình sử dụng vốn vào các mục đích nhằm tìm kiếm lợi nhuận cũng như đảm bảo an toàn của NHTM. 8 - Sản phẩm dịch vụ phi tín dụng là các sản phẩm mà NHTM cung ứng cho khách hàng để nhận phí, hoa hồng như dịch vụ thanh toán và các sản phẩm khác theo yêu cầu, uỷ nhiệm của khách hàng. Đặc trưng sản phẩm dịch vụ NHTM không trực tiếp tham gia vào sản xuất và lưu thông hàng hoá như các doanh nghiệp thông thường, NHTM thực hiện các chức năng trung gian tín dụng, trung gian thanh toán và làm dịch vụ tiền tệ, tư vấn tài chính cho khách hàng.

Thông qua việc thực hiện các chức năng trung gian của mình, NHTM nắm trong tay bộ phận lớn nhất của cải xã hội dưới dạng giá trị nhưng không có quyền sở hữu chúng, mà chỉ có quyền sử dụng với những điều kiện ràng buộc, đòi hỏi NHTM phải chịu trách nhiệm vật chất đối với những chủ sở hữu thực của các tài sản này. Có thể nói, nguyên liệu kinh doanh chủ yếu của NHTM là “quyền sử dụng các khoản tiền tệ” - là loại nguyên liệu có tính xã hội hoá và tính nhạy cảm cao - do vậy các sản phẩm dịch vụ của NHTM có nhiều đặc điểm riêng biệt, cụ thể: - Đề cao tính an toàn: Do NHTM hoạt động chủ yếu bằng vốn đi huy động từ nền kinh tế và phải có trách nhiệm hoàn trả, việc thiếu khả năng thanh toán sẽ nhanh chóng dẫn đến sự đổ vỡ, phá sản của NHTM nên khi thực hiện cung ứng sản phẩm dịch vụ, NHTM cần đề cao các biện pháp đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, chẳng hạn duy trì mức vốn huy động hợp lý để phù hợp với nhu cầu sử dụng của NHTM và ý muốn của người gửi tiền, chống đỡ được những biến động của thị trường; lựa chọn khách hàng, lựa chọn danh mục đầu tư; đa dạng hoá tài sản để phân tán rủi ro, nâng cao lợi nhuận và đảm bảo thanh khoản. - Hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng: Sản phẩm dịch vụ của NHTM có tính phi vật chất, không thể dự trữ, không thể tồn kho để khi thị trường cần thì đưa ra tiêu thụ như hàng hoá hữu hình. Sản phẩm dịch vụ của NHTM chỉ bắt đầu khi khách hàng chuyển đến NHTM các uỷ nhiệm của họ phát sinh từ hợp đồng giao dịch thương mại, tín dụng hoặc phải hoàn thành một nghĩa vụ tài chính nào đó.

Do vậy, khi thực hiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ, trước hết, NHTM phải quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, phải xuất phát từ khách hàng. 9 - Mức độ cạnh tranh quyết liệt giữa các NHTM khi cung cấp các sản phẩm dịch vụ: Do NHTM bị chi phối bởi đặc điểm dùng nguyên liệu chính là “tiền”, loại nguyên liệu có tính xã hội hoá và tính nhạy cảm cao nên chỉ cần sự thay đổi nhỏ về lãi suất cũng sẽ gây ra sự chuyển dịch của khách hàng từ NHTM này sang NHTM khác.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ