Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai: Thực trạng và Giải pháp

Luận văn thạc sĩ phân tích hay nâng cao năng lực cạnh tranh của vnpt lào cai, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Lê Văn Luận
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Khánh Doanh
• Trường học: Đại học Thái Nguyên
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ theo định hướng ứng dụng
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 1.5. Kết cấu của luận văn
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 2.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
• 2.1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
• 2.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 2.1.2. Vai trò của cạnh tranh
• 2.1.3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.2. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Câu hỏi nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài
• 3.2.1. Phương pháp luận
• 3.2.2. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
• 3.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
• 4. THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT LÀO CAI
• 4.1. Tổng quan về VNPT Lào Cai
• 4.1.1. Sự hình thành và phát triển
• 4.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 4.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Lào Cai trong giai đoạn 2016-2018
• 4.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai
• 4.3.1. Năng lực về tài chính của VNPT Lào Cai
• 4.3.2. Thị phần của VNPT Lào Cai
• 4.3.3. Trình độ trang thiết bị, công nghệ của VNPT Lào Cai
• 4.3.4. Năng lực Marketing của VNPT Lào Cai
• 4.3.5. Nguồn nhân lực của VNPT Lào Cai
• 4.3.6. Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển của VNPT Lào Cai
• 4.3.7. Các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai
• 4.3.7.1. Các yếu tố bên trong
• 4.3.7.2. Các yếu tố bên ngoài
• 4.3.8. Phân tích ma trận SWOT của VNPT Lào Cai trên các lĩnh vực kinh doanh chính
• 4.3.9. Đánh giá chung về nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai trong thời gian qua
• 4.3.9.1. Những kết quả đạt được
• 4.3.9.2. Những tồn tại, hạn chế
• 4.3.9.3. Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
• 5. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT LÀO CAI GIAI ĐOẠN 2020 - 2025
• 5.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của VNPT Lào Cai giai đoạn 2020 - 2025
• 5.1.1. Mục tiêu phát triển của VNPT Lào Cai
• 5.1.2. Định hướng phát triển của VNPT Lào Cai giai đoạn 2020 - 2025
• 5.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai trong giai đoạn 2020 - 2025
• 5.2.1. Giải pháp giữ vững thị trường và phát triển thị trường
• 5.2.2. Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cước
• 5.2.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng
• 5.2.4. Thực hiện hiệu quả hoạt động xúc tiến bán hàng
• 5.2.5. Nâng cao ứng dụng công nghệ
• 5.2.6. Phát triển nguồn nhân lực
• 5.2.7. Kiến nghị đối với Tập đoàn VNPT
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai

Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai là một vấn đề cấp thiết trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh. VNPT Lào Cai, một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đang phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều không thể thiếu. Điều này không chỉ giúp VNPT Lào Cai duy trì thị phần mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế của tỉnh Lào Cai.

1.1. Tình hình hiện tại của VNPT Lào Cai trong ngành viễn thông

VNPT Lào Cai đã có những bước phát triển đáng kể trong những năm qua. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các nhà mạng khác như Viettel và FPT đã tạo ra áp lực lớn. Thực trạng này đòi hỏi VNPT Lào Cai phải có những chiến lược cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2. Vai trò của dịch vụ viễn thông trong phát triển kinh tế

Dịch vụ viễn thông không chỉ là một phần quan trọng trong đời sống hàng ngày mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế. VNPT Lào Cai cần nhận thức rõ vai trò này để có những bước đi phù hợp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.

II. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai

VNPT Lào Cai đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Các yếu tố như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng yêu cầu, và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ là những vấn đề cần được giải quyết. Để vượt qua những thách thức này, VNPT Lào Cai cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

2.1. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng nhà mạng trong ngành viễn thông đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. VNPT Lào Cai cần phân tích và đánh giá các chiến lược của đối thủ để có thể đưa ra những biện pháp phù hợp.

2.2. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. VNPT Lào Cai cần cải thiện chất lượng dịch vụ để giữ chân khách hàng và thu hút thêm người dùng mới.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, VNPT Lào Cai cần triển khai một loạt các giải pháp đồng bộ. Những giải pháp này không chỉ tập trung vào cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn cần chú trọng đến việc đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực nhân lực.

3.1. Đổi mới công nghệ và cải tiến dịch vụ

Việc đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp VNPT Lào Cai nâng cao chất lượng dịch vụ. Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao trải nghiệm của người dùng.

3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. VNPT Lào Cai cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về VNPT Lào Cai

Nghiên cứu về thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Lào Cai đã chỉ ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp VNPT Lào Cai cải thiện vị thế của mình trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp đã triển khai

Các giải pháp đã được triển khai trong thời gian qua đã mang lại những kết quả tích cực. VNPT Lào Cai đã cải thiện được chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Những bài học từ thực tiễn sẽ giúp VNPT Lào Cai có cái nhìn sâu sắc hơn về thị trường và từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn trong tương lai.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho VNPT Lào Cai

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực không ngừng từ VNPT Lào Cai. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

5.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

VNPT Lào Cai cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới để có thể thực hiện các chiến lược phù hợp.

5.2. Tầm nhìn dài hạn cho VNPT Lào Cai

Tầm nhìn dài hạn sẽ giúp VNPT Lào Cai không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong ngành viễn thông.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại tỉnh Lào Cai trong giai đoạn 2016 - 2018 diễn ra với mức độ cạnh tranh gay gắt giữa ba nhà cung cấp chủ lực gồm VNPT, Viettel và FPT. Tổng doanh thu của VNPT Lào Cai ghi nhận mức tăng trưởng từ 283,327 tỷ đồng năm 2016 lên 303,794 tỷ đồng năm 2017 và đạt 308,912 tỷ đồng năm 2018, tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lũy kế đạt 8,96%. Mặc dù quy mô doanh thu tiếp tục mở rộng, doanh nghiệp đang đứng trước thách thức lớn về sự suy giảm thị phần ở các mảng dịch vụ trọng điểm. Cụ thể, thị phần dịch vụ di động của VNPT năm 2018 chỉ đạt 32,07%, trong khi đối thủ Viettel chiếm lĩnh tới 65,00% thị phần. Bên cạnh đó, doanh thu dịch vụ truyền hình MyTV sụt giảm từ mức 24,553 tỷ đồng năm 2016 xuống còn 17,678 tỷ đồng năm 2018 do áp lực cạnh tranh về giá và tính năng dịch vụ.

Vấn đề cốt lõi được đặt ra là nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của VNPT Lào Cai nhằm giữ vững vị thế thị trường và bảo đảm mục tiêu phát triển bền vững. Mục tiêu nghiên cứu tập trung đánh giá thực trạng năng lực tài chính, thị phần, công nghệ, marketing, nguồn nhân lực và hoạt động nghiên cứu phát triển giai đoạn 2016 - 2018; đồng thời phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Phạm vi không gian nghiên cứu được thực hiện tại địa bàn 8 huyện và thành phố thuộc tỉnh Lào Cai. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài thể hiện qua việc thiết lập hệ thống giải pháp cho giai đoạn 2020 - 2025 nhằm tối ưu hóa hệ thống 164 điểm bán lưu động, duy trì thị phần điện thoại cố định trên 75% và tái cấu trúc danh mục sản phẩm theo định hướng chuyển đổi số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý thuyết kinh tế học về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiếp cận từ góc độ kinh tế chính trị, cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các chủ thể kinh doanh nhằm giành giật các điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất để tối đa hóa giá trị thặng dư. Dưới góc độ quản trị chiến lược hiện đại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông được hiểu là khả năng khai thác các nguồn lực hữu hình và vô hình nhằm tạo ra lợi thế vượt trội so với đối thủ, duy trì thị phần và thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu.

Khung phân tích của đề tài xây dựng dựa trên 6 chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh viễn thông, bao gồm: năng lực tài chính, thị phần dịch vụ, trình độ trang thiết bị và công nghệ (chuẩn kết nối quang AON/GPON), năng lực marketing hỗn hợp (4P), chất lượng nguồn nhân lực và năng lực nghiên cứu phát triển (R&D). Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng mô hình phân tích môi trường ngành và ma trận SWOT để nhận diện điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats), từ đó xây dựng các chiến lược phối hợp S/O, W/O, S/T và W/T phù hợp với thực tiễn thị trường viễn thông địa phương.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng, sử dụng đồng thời nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong giai đoạn 2016 - 2018. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên của VNPT Lào Cai, số liệu thống kê của Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Lào Cai và các tài liệu định hướng phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi với hai nhóm đối tượng. Đối với cán bộ công nhân viên, tác giả áp dụng công thức chọn mẫu Slovin:

$$n = \frac{N}{1 + N(e)^2}$$

Với tổng số nhân sự $N = 184$ người vào năm 2019 và sai số cho phép $e = 10%$, cỡ mẫu tính toán là $n = 65$ nhân viên được lựa chọn theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng. Đối với khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông trên địa bàn, tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp và gửi phiếu hỏi điện tử tới 336 người tiêu dùng tại các địa bàn trọng điểm. Các phương pháp phân tích gồm có thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian giai đoạn 2016 - 2018, phương pháp tổng hợp chỉ số kinh tế và kỹ thuật ma trận SWOT nhằm bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao cho các kết luận.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực tài chính và cơ cấu doanh thu, tổng doanh thu của VNPT Lào Cai tăng trưởng 8,96% trong giai đoạn 2016 - 2018, đạt 308,912 tỷ đồng năm 2018. Mảng dịch vụ di động chiếm tỷ trọng cao nhất với 57,50% tổng doanh thu (đạt 177,388 tỷ đồng năm 2018), nhưng tốc độ tăng trưởng doanh thu di động đã chậm lại rõ rệt từ mức 9,00% giai đoạn 2016 - 2017 xuống 5,52% giai đoạn 2017 - 2018. Điểm sáng nổi bật là dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT) ghi nhận mức tăng trưởng đột phá 179,90% năm 2017 và 202,70% năm 2018. Dịch vụ băng rộng duy trì đà tăng trưởng tốt với tỷ lệ tăng 120,40% năm 2017 và 111,10% năm 2018. Ngược lại, dịch vụ MyTV sụt giảm 28,00%, từ 24,553 tỷ đồng năm 2016 xuống còn 17,678 tỷ đồng năm 2018; dịch vụ điện thoại cố định năm 2018 giảm xuống mức 8,528 tỷ đồng (giảm 3,875 tỷ đồng so với năm 2016).

Thứ hai, về phân chia thị phần theo dịch vụ, VNPT Lào Cai chiếm ưu thế áp đảo ở mảng điện thoại cố định với thị phần trên 75,00% (đạt 31.599 thuê bao năm 2016) nhờ hợp đồng dài hạn với các cơ quan hành chính nhà nước và doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở mảng dịch vụ di động, Viettel nắm giữ vị trí dẫn đầu với 65,00% thị phần năm 2018, trong khi VNPT đứng thứ hai với 32,07% và MobiFone đạt 2,50%. Đối với mảng truyền hình thông minh, FPT dẫn đầu thị phần (37,12% - 38,60%), VNPT đứng thứ hai (31,30% - 35,40%) và Viettel đứng thứ ba (26,70% - 30,10%).

Thứ ba, về hạ tầng mạng lưới và đánh giá của khách hàng, VNPT trực tiếp quản lý 13 điểm cung cấp dịch vụ công cộng và 166 điểm ủy quyền, trong khi Viettel có 21 điểm trực tiếp và 363 điểm bán lưu động (gấp hơn 2,2 lần so với 164 điểm lưu động của VNPT). Kết quả khảo sát 336 khách hàng cho thấy: 23,20% đánh giá chất lượng mạng VNPT ở mức tốt nhất (thấp hơn mức 40,20% của FPT và 36,60% của Viettel); 48,50% khách hàng đánh giá công tác sửa chữa, bảo hành sự cố Internet của VNPT ở mức chưa tốt, cao hơn đáng kể so với mức 27,10% của FPT và 24,40% của Viettel.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh thực tế rằng mô hình kinh doanh truyền thống dựa vào dịch vụ thoại cố định đang mất dần vị thế do xu hướng chuyển dịch mạnh mẽ sang thiết bị di động và các ứng dụng OTT. Dữ liệu thực nghiệm qua các bảng cân đối doanh thu và biểu đồ thị phần cho thấy VNPT Lào Cai chưa tạo được sự bứt phá ở mảng di động do độ phủ sóng của kênh bán hàng lưu động còn thấp hơn nhiều so với Viettel (164 điểm so với 363 điểm). Tỷ lệ 48,50% khách hàng chưa hài lòng về công tác khắc phục sự cố bắt nguồn từ cơ chế phối hợp giữa khối Kỹ thuật và khối Kinh doanh còn độ trễ nhất định sau giai đoạn tái cơ cấu. Việc đầu tư hạ tầng cáp quang GPON dù đã hoàn thiện nhưng các gói cước tích hợp đa dịch vụ chưa đủ độ linh hoạt để cạnh tranh với các gói combo giá rẻ của FPT và Viettel trên thị trường bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược giữ vững và mở rộng thị phần dịch vụ. VNPT Lào Cai cần củng cố phân khúc khách hàng tổ chức, doanh nghiệp (B2B) và các cơ quan nhà nước; đồng thời đẩy nhanh chuyển đổi thuê bao di động từ 2G/3G sang 4G/5G chất lượng cao. Mục tiêu cần đạt là nâng thị phần di động từ 32,07% lên mức 35% - 38% vào năm 2025.

Thứ hai, đa dạng hóa và linh hoạt hóa chính sách giá cước dịch vụ. Đơn vị cần xây dựng chính sách giá cước theo từng vùng địa lý, phân tách rõ giữa khu vực đô thị có thu nhập cao và vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa; áp dụng chính sách giảm giá lũy tiến cho khách hàng cam kết sử dụng dịch vụ băng rộng liên tục trên 12 tháng và đóng gói các combo data dung lượng lớn đi kèm dịch vụ MyTV nâng cao.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng và rút ngắn thời gian xử lý sự cố. Ban điều hành cần thiết lập chỉ tiêu KPI cam kết xử lý sự cố mạng Internet cáp quang dưới 2 giờ đối với khu vực đô thị và dưới 4 giờ đối với vùng nông thôn; phấn đấu nâng tỷ lệ khách hàng đánh giá hài lòng về dịch vụ sửa chữa bảo hành từ mức 22,30% hiện nay lên trên 80% trong giai đoạn 2020 - 2025.

Thứ tư, mở rộng hệ thống kênh phân phối lưu động và chuyển đổi số quản trị nhân sự. Doanh nghiệp cần phát triển số lượng điểm bán lưu động từ 164 điểm lên trên 300 điểm tại các thôn bản vùng cao; triển khai áp dụng toàn diện hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số KPI cho toàn bộ 184 cán bộ nhân viên nhằm gắn liền trách nhiệm bán hàng và chăm sóc mạng lưới với thu nhập thực tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và đội ngũ quản lý chiến lược tại VNPT Lào Cai cùng 63 chi nhánh VNPT tỉnh, thành phố trên cả nước: Tài liệu cung cấp bức tranh thực tế về cấu trúc thị phần viễn thông miền núi và các giải pháp vận hành mô hình kinh doanh kết hợp kỹ thuật - kinh doanh hiệu quả.

Thứ hai, các nhà quản trị tại các doanh nghiệp viễn thông đối thủ như Viettel, MobiFone và FPT Telecom: Nghiên cứu mang lại cái nhìn sâu sắc về đặc điểm tiêu dùng viễn thông của 336 khách hàng tại địa bàn miền núi phía Bắc, hỗ trợ hoạch định chiến lược cạnh tranh giá và phân bổ trạm BTS.

Thứ ba, học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế: Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp chọn mẫu Slovin, thiết kế bảng hỏi khảo sát thị trường và quy trình ứng dụng ma trận SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ công nghệ cao.

Thứ tư, cán bộ phụ trách công nghệ thông tin tại các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Lào Cai: Dữ liệu nghiên cứu giúp cơ quan quản lý đánh giá hiện trạng hạ tầng mạng viễn thông công cộng, từ đó xây dựng các chính sách quản lý thị trường và thúc đẩy lộ trình chuyển đổi số trên địa bàn 8 huyện thị.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu khảo sát cán bộ nhân viên?
Nghiên cứu sử dụng công thức Slovin với tổng số cán bộ nhân viên $N = 184$ người vào năm 2019 và mức sai số cho phép $e = 10%$. Kết quả tính toán xác định cỡ mẫu chuẩn gồm 65 nhân viên được phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi để đánh giá thực trạng quản lý, chiến lược marketing và năng lực R&D.

Vì sao doanh thu dịch vụ điện thoại cố định của VNPT Lào Cai sụt giảm trong giai đoạn 2016 - 2018?
Doanh thu dịch vụ cố định giảm từ mức 12,403 tỷ đồng năm 2016 xuống còn 8,528 tỷ đồng năm 2018 (giảm 3,875 tỷ đồng). Nguyên nhân chính là do sự phát triển bùng nổ của điện thoại thông minh và mạng di động cá nhân, dẫn đến việc phần lớn các hộ gia đình và khách hàng cá nhân ngừng sử dụng điện thoại cố định truyền thống.

Điểm khác biệt về mạng lưới phân phối giữa VNPT Lào Cai và Viettel thể hiện qua số liệu nào?
Viettel chiếm ưu thế vượt trội với 21 điểm cung cấp dịch vụ trực tiếp và 363 điểm bán lưu động trên toàn tỉnh. Trong khi đó, VNPT Lào Cai chỉ sở hữu 13 điểm trực tiếp và 164 điểm bán lưu động, làm hạn chế khả năng tiếp cận khách hàng tại các địa bàn vùng sâu, vùng xa.

Mảng dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT) tại VNPT Lào Cai ghi nhận tốc độ tăng trưởng ra sao?
Dịch vụ CNTT đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nhóm dịch vụ của đơn vị, ghi nhận mức tăng 179,90% trong giai đoạn 2016 - 2017 và tiếp tục tăng 202,70% trong giai đoạn 2017 - 2018, nhờ nhu cầu số hóa quy trình quản lý của các cơ quan chính quyền và doanh nghiệp trên địa bàn.

Mục tiêu trọng tâm của VNPT Lào Cai trong giai đoạn 2020 - 2025 là gì?
Mục tiêu chính là nâng thị phần dịch vụ di động lên mức 35% - 38%, duy trì thị phần điện thoại cố định trên 75%, mở rộng hệ thống điểm bán lưu động lên trên 300 điểm và nâng tỷ lệ khách hàng hài lòng về dịch vụ sửa chữa bảo hành lên trên 80% trước năm 2025.

Kết luận

• Tổng doanh thu của VNPT Lào Cai tăng trưởng liên tục 8,96% trong giai đoạn 2016 - 2018, đạt 308,912 tỷ đồng vào năm 2018.
• Đơn vị duy trì vị thế áp đảo ở mảng điện thoại cố định với thị phần trên 75%, nhưng đang bị Viettel cạnh tranh gay gắt ở mảng di động với 65% thị phần.
• Dịch vụ công nghệ thông tin và băng rộng là động lực tăng trưởng mới với tốc độ phát triển lần lượt đạt 202,70% và 111,10% năm 2018.
• Công tác bảo hành sự cố (48,50% đánh giá chưa tốt) và kênh phân phối lưu động (164 điểm) là những điểm nghẽn lớn cần tập trung khắc phục.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất toàn diện cho giai đoạn 2020 - 2025 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Đóng góp chính của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận và cung cấp bức tranh thực nghiệm chuẩn xác về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông tại thị trường miền núi. Lộ trình triển khai tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp nhanh chóng số hóa hệ thống bán hàng và chuẩn hóa dịch vụ sau bán hàng trong giai đoạn 2020 - 2025. Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu có thể tham khảo toàn bộ dữ liệu phân tích chi tiết trong công trình để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh viễn thông thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, thương mại, luật, chính trị,… với nhiều cách hiểu khác nhau từ nhiều góc độ khác nhau.

- Tiếp cận ở góc độ đơn giản, theo định nghĩa của A. Lobe, cạnh tranh có thể được hiểu là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành vi và khả năng nhất định để cùng đạt được mục đích. Marx (1978) cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”. - Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Có thể còn có nhiều cách diễn đạt khác nhau về cạnh tranh, qua các định nghĩa được đề cập trên đây, cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường hoặc đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Vai trò của cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường, đồng thời cũng là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh có những vai trò tích cực như sau: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 - Đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh: Khi tham gia vào thị trường, các chủ thể sản xuất kinh doanh bắt buộc phải chấp nhận cạnh tranh nhằm mục đích đạt được lợi nhuận cao nhất. Điều này đòi hỏi họ phải luôn sáng tạo, đổi mới phương pháp sản xuất và cách thức tổ chức quản lý kinh doanh, áp dụng công nghệ mới để phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, thị trường.

- Đối với người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ tạo ra một áp lực với giá cả, bắt buộc các doanh nghiệp phải giảm giá thành để đẩy nhanh tốc độ bán sản phẩm, nhờ vậy người tiêu dùng được hưởng lợi từ việc các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thêm vào đó, người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu và sở thích của mình bởi cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã sản phẩm, các loại hình dịch vụ. - Đối với nền kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tránh lãng phí các nguồn lực chung của nền kinh tế. Bên cạnh đó, cạnh tranh tạo nên áp lực cho các doanh nghiệp trong việc tăng vòng quay vốn, sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, tăng năng suất lao động, đóng góp cho tăng trưởng kinh tế.

- Đối với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài, tìm kiếm các thị trường mới, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài, nhờ đó tăng cường giao lưu vốn, lao động, công nghệ với các nước trong khu vực và trên thế giới. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh còn có những mặt tiêu cực như sau: - Một là, cạnh tranh sẽ dẫn đến các doanh nghiệp yếu kém khó tồn tại, bị phá sản gây ra tổn thất chung cho nền kinh tế. Điều này sẽ kéo theo số người bị thất nghiệp tăng lên, gây ra gánh nặng lớn cho xã hội, Nhà nước buộc phải tăng cường hỗ trợ việc làm, trợ cấp thất nghiệp,… - Hai là, cạnh tranh tự do gây ra tình trạng thị trường lộn xộn, rối loạn nền kinh tế - xã hội. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp a. Cạnh tranh về sản phẩm: thường được thể hiện qua cạnh tranh về nhãn mác, uy tín của sản phẩm; cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm; cạnh tranh về chất lượng; cạnh tranh về trình độ của sản phẩm. Cạnh tranh về giá: Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán/doanh nghiệp có thể nhận được từ người mua qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường. Để các doanh nghiệp đưa ra một mức giá thấp thì doanh nghiệp cần phải tính đến khả năng giảm giá thành sản phẩm.

Khả năng giảm giá phụ thuộc vào một số yếu tố như: chi phí, khả năng bán hàng, khối lượng hàng bán ra với số lượng lớn, khả năng tài chính, loại thị trường, mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng: được thể hiện qua một số nội dung chủ yếu: Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn được kênh trọng điểm; có hệ thống bán hàng đa dạng; có nhiều biện pháp để kết nối các kênh lại với nhau; có khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, nhất là những thị trường có sức mua lớn; có dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng sau bán hàng hợp lý; có sự kết hợp phù hợp giữa phương thức bán và phương thức thanh toán. Cạnh tranh về thời cơ thị trường: thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường, đưa ra chính sách tìm kiếm, khai thác thị trường hợp lý và đi trước các doanh nghiệp khác. Tuy vậy, nếu doanh nghiệp tìm ra những những ưu thế trong kinh doanh sớm thì sản phẩm của họ sẽ bị lạc hậu trước.

Vì vậy các doanh nghiệp cần phải thích ứng kịp thời, nhanh chóng với những thay đổi. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh 1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Để hiểu một cách toàn diện khái niệm năng lực cạnh tranh thì phải tiếp cận ở cấp độ vĩ mô và cấp độ vi mô. Ở cấp độ vĩ mô có năng lực cạnh tranh quốc gia.

Ở cấp độ vi mô có năng lực cạnh tranh của ngành, của doanh nghiệp và của sản phẩm, dịch vụ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Năng lực cạnh tranh quốc gia là việc xây dựng một môi trường kinh tế chung, đảm bảo phân bố hiệu quả các nguồn lực, đạt được mức tăng trưởng cao và ổn định hay chính là nâng cao mức sống một cách nhanh chóng và bền vững, được đo lường bằng chỉ tiêu mức thay đổi thu nhập bình quân đầu người hàng năm. Theo đó, trình độ và chất lượng hoạt động của các doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia. Năng lực cạnh tranh ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn.

Kết quả của cuộc cạnh tranh này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng hóa thành giá trị sản xuất. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể sử dụng để có được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của doanh nghiệp đó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, thực hiện mục tiêu đáp ứng nhu cầu thị trường và mục tiêu của doanh nghiệp.Năng lực của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố hữu hình mà khách hàng có thể nhìn thấy được như công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, dây chuyền sản xuất, đội ngũ cán bộ nhân viên,… và những yếu tố vô hình như dịch vụ khách hàng, thái độ của đội ngũ nhân viên bán hàng, cảm nhận của khách hàng sau mỗi lần thực hiện giao dịch. Năng lực cạnh tranh của hàng hoá hay dịch vụ nào đó trên thị trường trong nước và quốc tế là sự thể hiện tính ưu việt và tính khác biệt hơn hẳn của nó so với các hàng hoá dịch vụ khác về một số yếu tố như: chất lượng hàng hoá dịch vụ, mẫu mã hàng hoá, môi trường thương mại, mức độ giao dịch và uy tín của hàng hoá dịch vụ trên thị trường, sự ổn định về môi trường kinh tế vĩ mô cũng như các chính sách thương mại và chỉ tiêu về giá thành, giá cả sản xuất. Năng lực cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ trao đổi trên thị trường rất quan trọng vì nó đảm bảo cho hàng hoá dịch vụ có thể chiếm lĩnh khách hàng của các hàng hoá và dịch vụ hiện có trên thị trường.

Nếu giá cả, chất lượng và chủng loại hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp chiếm ưu thế hơn thì thị trường LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 sẽ có nhu cầu về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp đó và tốc độ tiêu thụ tốt hơn so với hàng hoá dịch vụ của các doanh nghiệp khác. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp viễn thông - Nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp viễn thông phải luôn học hỏi sáng tạo, thay đổi phương thức sản xuất và tổ chức quản lý cung cấp sản phẩm/dịch vụ, đổi mới công nghệ, ứng dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật trong việc phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm/dịch vụ. - Đối với người tiêu dùng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông dẫn đến áp lực liên tục về giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá để bán sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh chóng nhất. Bên cạnh đó người tiêu dùng sẽ được trải nghiệm nhiều sản phẩm/ dịch vụ tốt hơn do các công ty nghiên cứu, phát triển để cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác trên thị trường.

- Đối với nền kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông kích thích sự phát triển công nghệ, sự đổi mới và sáng tạo. Những điều này kích thích tăng trưởng kinh tế và tạo nên áp lực cho các doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả, nhờ đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực chung của nền kinh tế.